이 문제를 듣고, 내 머리 속의 첫 반응은 20 여 명의 부서 팀, 응집력, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임, 책임 주관 지도자는 한 부서의 핵심 관리자로서 한 부서의 미래 발전을 결정한다. 팀에는 응집력도 없고, 책임도 없고, 담당도 없다. 관리자로서 최우선 과제는 서두르지 않고, 직원들이 말을 듣지 않고, 적극성이 낮고, 집행력이 떨어지는 것이 아니라, 스스로 출발하여 개인적인 문제를 찾는 것이다.
일본 경영의 신 파나소닉의 행운의 도움은 "사람은 선조한 후에 만든 것" 이라고 말했다. 이 말은 자기관리의 중요성, 자신의 자질 향상, 내적 수양의 향상을 뜻한다.
부서의 관리자로서, 우선 자기관리가 중요한 일이라는 것을 알아야 한다. 오늘날의 급변하는 시장경제에서, 직무에 적합한 지도자로서, 우리는 솔선수범해야 한다. 그렇지 않으면 우리는 본보기도 위신도 없다. 어떻게 팀이 응집력, 책임, 책임을 기대할 수 있습니까?
직장에서 팀은 응집력도 없고 책임감도 없고 담당도 없다. 일반적으로 다음과 같은 점이 있습니다.
1. 팀원들은 무슨 일을 하든 항상 산만하고 문제가 생겨서 핑계를 대는 일이 자주 일어난다.
팀 내 의사 소통 채널이 원활하지 않아 정보 교환이 차단되었습니다.
3. 팀원 참여감이 강하지 않고, 인간관계가 충돌하며, 팀의 전반적인 분위기가 비교적 억압적이다.
팀 구성원은 소속감과 팀 명예감이 없습니다.
5. 팀원들이 자신의 일에 만족하지 않거나 스트레스가 많고 도전적인 일에 직면했을 때 사직하기 쉽다.
6. 팀 구성원 간의 관계 냉막.
7. 팀원들은 팀 임무를 맡기를 꺼린다. 팀워크가 없다.
8. 팀원들은 뭉쳐서 따뜻하게 하는 것이 아니라, 갱단을 끌어당겨 서로 찢는다.
팀에 존재하는 위의 문제에 대해, 나는 주로 단위 부문 20 명, 응집력도 없고, 책임도 없고, 담당도 없다는 것을 분석하고 토론한다. 어떻게 관리합니까? 이 문제에서 출발하여 비슷한 상황이 있는 부서와 부서에 도움이 되기를 바랍니다.
첫째, 20 여 명의 팀, 왜 응집력도 없고, 책임도 없고, 담당도 없는가? 팀은 응집력이 없고, 멤버들은 책임의식과 담당이 없어, 정말 관리자에게 골치 아픈 일이다. 그러나 만약 팀에 질병이 있다면, 우리는 원인을 분석하고, 증상에 약을 투여해야 하며, 그 팽창을 내버려 두어서는 안 된다.
부서의 책임자로서 팀에 이렇게 심각한 문제가 생기면 부서의 미래 발전과 전체 단위의 원활한 운영에 영향을 미칠 수 있다.
20 여 명의 팀은 왜 응집력도 없고, 책임도 없고, 담당도 없는가? 주된 이유는 다음과 같습니다.
1. 관리자는' 솔선수범' 을 해서는 안 되며, 팀의 응집력을 잃게 한다.
관리업무에서 많은 관리자들이 부하 직원에게 어떻게 하라고 반복적으로 요구하며 부하 직원에 대한 요구는 엄격하지만 자신에 대한 요구는 그다지 엄격하지 않다. 즉, 관리자는 솔선수범할 수는 없지만 부하들에게 요구하면 당연히 설득당하지 않을 것이다.
예를 들어, 평소 관리 업무에서 지도자는 부하들에게 회사의 각종 관리 제도를 엄격히 준수할 것을 요구했지만, 지도자는 집행 과정에서 솔선수범하지 않고 곳곳에서 제도를 위반하고 제도를 대수롭지 않게 여겼다. 부하는 지도자를 보면 솔선수범할 수 없고, 당연히 자신이 지도자에게 한 말을 대수롭지 않게 여기지 않을 것이다.
이렇게 하면 리더십이 영향력을 잃게 되고, 영향력이 없는 리더도 당연히 리더십을 잃게 된다. 상상할 수 있듯이, 팀은 여전히 충분한 응집력을 가지고 있다.
2. 관리자가 부하 직원의' 보모' 가 되어 부하 직원의 책임감을 상실하게 된다.
많은 관리자들은 부하 직원들이 업무에 대해 책임을 지지 않으며, 심지어 팀의 80% 이상이 직원의 무책임으로 인한 것이라고 생각합니다.
사실, 저는 직원들의 책임감이 약하다고 생각합니다. 관리자로서, 맹목적으로 문제를 직원에게 떠넘겨서는 안 되고, 자신으로부터 문제를 찾아야 한다. 대부분의 경우 관리자 능력이 부족해 부하 직원이 책임을 지지 않기 때문이다.
팀 관리의 일상 업무에서 일부 팀 리더들은 열정적이고 부하들에게 사랑받고 있지만 팀 구성원은 책임감이 없다는 것을 알게 되었습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 팀명언) 그 이유는 부하 직원에게 보모가 되는 것을 좋아하기 때문입니다. 즉, 부하 직원에게 지시를 청할 때 지나치게 열정적이고, 부하 직원에게 아이디어를 주고, 그들의 모든 일을 호위하며, 그들을 안전한 집에 완전히 두는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언) 이는 지도자가 부하들을 도와 일을 하는 것과 다름없다. 임무와 책임은 전적으로 지도자가 맡는다. 부하 직원이 책임을 질 수 있다고 생각해 보십시오.
3. 부하직원은 책임이 없습니다. 이는 지도자의' 관리인' 능력이 부족한 것입니다
직장에서 나도 소위' 똑똑한 사람' 을 많이 만난 적이 있다. 자신이 책임져야 할 일이 생기면, 그들은 핑계를 대거나, 일을 잘못하면 책임을 남에게 떠넘기려고 한다. 이런 사람은 책임이 없는 사람이다.
부서의 지도자로서 일단 이런 직원을 만나면 먼저 그의 일을 분석하여 일의 실수가 그가 일으킨 것이 아니라는 것을 그에게 알려 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그는 상응하는 책임을 져야 합니까? 부하 직원이 지도자의 분석 하에서 자신의 잘못을 인식하고 그에 상응하는 책임을 질 수 있다면 지도자의 소통 관리가 역할을 했다는 것을 알 수 있다. 부하들이 여전히 강요한다면, 자신의 잘못을 인정하고 그에 상응하는 책임을 지고 싶지 않다. 그렇다면, 지도자는 그러한 직원들을 대하기 위해 강력한 징벌 조치를 취해야 한다. 아니면, 그들은 모든 직원 앞에서 사실을 분명히 진술하고, 그들을 부끄럽게 하고, 다음에 다시는 같은 실수를 범하지 않도록 해야 한다. 그렇지 않으면 다른 팀 구성원에 대한 경고로 해고되어야 합니다.
요약:
관리자로서, 팀이 응집력과 구심력을 잃었다는 것을 알게 되면, 부하는 책임감과 책임이 없고, 모든 문제와 책임을 부하에게 떠넘기지 말고, 먼저 자신에게서 원인을 찾아라. 자신의 관리 문제를 잘 해결해야 부하 직원의 문제를 효과적으로 해결할 수 있다.
둘째, 부서 관리자는 부서에서 어떤 역할을 합니까? 부서 관리자, 회사의 조직 구조에서 일반적으로 중급 관리자의 역할을 하며, 계승, 업로드 하달 역할을 한다.
많은 부서의 관리자들은 모두 기층 직위에서 발탁되어 사고 의식, 작풍, 습관 등에서 풀뿌리직의 특징을 벗어나지 못해 부서 관리에서 수동적인 경우가 많다. 수동적으로 주동적이 되기 위해서는 중급 관리자가 자신의 역할을 명확히 해야 한다.
1. 중층 관리자는' 트렁크' 역할을 해야 한다
기업이 하늘을 찌르는 큰 나무라면 중간층 관리자는' 줄기' 에 해당하고, 고위 관리자는 나무의' 가지' 에 해당하며, 부하직원은' 뿌리' 에 해당한다.
나무 줄기의 맨 아래는 "루트" 에 연결되고 맨 위는 "가지" 에 연결됩니다. 기업의이 참천대나무는 가지가 무성하게 자라려면 줄기가 그 속에서 중요한 역할을 할 것이다.
만약 당신이 나무 전체를 눈부시게 빛나게 하고 싶다면, 그것은 생기가 넘친다. 줄기는 자신을 통해 뿌리의 수분과 영양을 나무의' 가지와 잎' 으로 끊임없이 수송해야 한다. 이것은 중급 관리자에게 없어서는 안 될 역할이다.
2. 당신은' 샌드위치 케이크' 가 아니라' 황금분할' 을 유지하는 캐릭터입니다.
많은 중급 관리자들은 부정적인 생각을 가지고 있다. 그들은 관리상 골치 아픈 일에 부딪히기만 하면 자신을' 샌드위치 케이크' 에 비유하기 쉬우며, 양쪽 모두 화를 내고 양쪽 모두 잘 떨어지지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 샌드위치 케이크, 샌드위치 케이크, 샌드위치 케이크, 샌드위치 케이크, 샌드위치 케이크, 샌드위치 케이크, 샌드위치 케이크)
이런 생각으로 관리자에게 영감을 줄 수 있는 작은 이야기가 있다. 추운 겨울에는 두 마리의 작은 고슴도치가 서로 따뜻하게 해준다. 그들은 너무 가까이 기대어 상대방의 가시에 찔릴 것이다. 그들은 너무 멀리 떨어져 있어서 매우 춥다. 그 결과 두 사람은 끊임없이 접근하고 멀어지는 과정에서 가장 적합한 위치를 찾았고, 서로 따뜻하게 할 수 있을 뿐만 아니라 상대방을 찌르는 것을 피할 수 있었다. 이 거리는 실제로 그들의 "황금 분할" 입니다.
중급 관리자로서, 당신이 옳든 그르든, 당신들 사이에는 경영진이 있다는 것을 이해해야 합니다. 계급이 있으면 갈등이 있다. 이것은 사회 발전의 철칙이다. 중급 관리자는 상하 관계의 조화를 보장하고 부서 업무의 정상적인 발전을 유지하기 위해' 황금분할' 을 찾아야 한다.
3. "계획, 감독, 평가" 임무
많은 경우, 나는 우리의 중급 임원들이 모두 바쁘다는 것을 알았다. 사실, 당신은 그들이 무엇을 하고 있는지 모릅니다. 요컨대, 그들은 매우 바쁘다! 그러나, 당신은 그의 부하들이 모두 근심 걱정이 없다는 것을 알게 될 것이며, 그들의 사장의 바쁜 모습과 뚜렷한 대조를 이루게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 부하, 부하, 부하, 부하, 부하)
예를 들어, 우리 회사의 매니저, 당신은 그에게 전화를 걸면, 그는 고객을 접대하는 것이 아니라, 고객 집에서 그에게 무엇을 하고 있는지 물어본다. 기본적으로 그는 내가 고객을 따라가고 있다고 말할 것이다. 나는 고객에게 애프터서비스를 하는 것이다. 당신이 의심스럽게 그에게 "이 일은 아래 사람이 해야 하지 않을까요?" 라고 물었을 때, " 그는 한숨을 쉬며 너에게 이렇게 말할 것이다. "나는 아래 사람들이 그에게 안배해 주는 것을 믿지 않는다!"
부서장의 사고의식에서, 나는 내가 일의 계획과 분배에 시간을 썼다고 느꼈다. 고객을 많이 인터뷰하고 애프터 일을 많이 하는 게 낫겠다. 이것은 그들이 전혀 관리하지도 않고, 관리도 잘하지 못한다는 것을 보여준다. 그들은 회사에 20% 만 기여하는 일에 많은 시간을 할애하지만 80% 의 팀 성과에 기여하는 것에 대해 진지하게 생각해 본 적이 없다.
관리자의 본질은 일정 계획을 통해 부하 직원에게 합리적으로 일을 분배한 다음, 완벽한 제도로 감독과 심사를 하는 것이다. 이렇게 하면 그는 더 중요한 일을 할 수 있는 시간을 더 많이 가질 수 있다. (존 F. 케네디, 시간명언) 이것은 좋은 관리자가 갖추어야 할 능력이다.
중간 관리자는 일상적인 관리에서 이러한 세 가지 역할을 잘 수행할 수 있다면 팀 응집력, 직원의 책임감, 책임감을 높이는 데 적극적인 역할을 할 수 있습니다.
셋째, 관리자로서, 팀 관리 과정에서 그러한 나쁜 행위들을 버려야 합니까? 많은 경우 중간 관리자들이 일상적인 관리 업무에서 많은 잘못된 행동을 하고 있다는 것을 알게 되었다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 지혜명언) 이러한 오해로 인해 중급 관리자들이 부하 앞에서 공신력과 영향력을 잃고 팀이 난장판이 되었다. 진짜 취업, 아무도 감히 대임할 수 없다.
중급 관리자로서, 팀 관리 과정에서 그러한 나쁜 행위들을 버려야 합니까?
1. 관료주의
관본위' 사상의 영향으로 기업의 조직 구조가 행정 시스템의 계층 관리 모델에 적용돼 중층 관리자 역할의 이탈을 어느 정도 초래했다.
중간 관리자의' 관료주의' 의 가장 두드러진 표현은 부서를 자신의' 영토' 로 여기고' 중앙집권관리' 를 하는 것을 좋아한다는 것이다. 모든 것은 그 자신의 결정이고, 부하들이 말하는 것도 옳지 않다.
이런 중급 관리자는 개발팀의 지혜를 알지 못하여 운영 과정에서 팀의 활력을 점차 잃게 되었다. 활력, 응집력, 책임, 책임감이 없는 팀은 어디서 왔을까요?
2. 자신의' 관직' 에 지나치게 신경을 쓴다
관본위의 오도 사상에서 많은 중층 관리자들은 자신의 수준에 지나치게 신경을 쓰는 것보다는 자신의 팽창한 내면에 지나치게 신경을 쓰는 것이 낫다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)
우리 회사에서는 부하들이 상급자의 비위를 맞추기 위해 부서장을' 누군가' 라고 부르는 것을 좋아했고, 여러 부서장은 서로의 비위를 맞추기 위해 함께 앉아 있는 것을' 누군가' 라고 부르는 것을 좋아했다. 나는 매우 의심스럽다. 감독으로서, 나는 직접 자신을' 감독' 이라고 부르지 않고, 다른 사람에게 나를' 감독' 이라고 부르라고 요구한다. 너는 자신을' 감독' 으로 여겨야 한다.
이 중급 관리자들은 기본적으로 기층 직원에서 발탁된 것이다. 회사가 그를 임명한 날, 그는 자신의 책임과 사명을 알게 되었다. 일단 성과가 생기면, 그는 행동이 비정상적이어서 자신의' 관직' 을 지나치게 중시하기 시작했다. 이것은 기업 전체의 경영관리에 매우 불리하므로 반드시 단호히 근절해야 한다.
부하 직원에 대한 요구가 너무 가혹합니다
관위적 사고방식도 없고 직급과 직함도 지나치게 강조하지도 않는 중급 관리자도 있지만, 업무와 기술의 관점에서 부하와 문제를 보는 것을 좋아한다.
많은 중급 관리자들이 기층 직위에서 왔기 때문에, 당시 그들을 발탁하는 것은 그들의 뛰어난 업무와 기술 능력을 중시하고, 그들이 업무와 기술의 영향력을 발휘하여 회사에 가치를 창출하기를 바랐다.
풀뿌리에서 발탁된 이런 중급 관리자는 업무와 기술면에서 부하의 존경을 받지만, 부하 직원에 대한 요구는 거의 가혹하여' 계란에서 뼈를 고르는 것' 이라고 할 수 있다. 그들은 능력 수준이 그보다 낮은 부하 직원을 보거나, 하는 일이 그의 부하 직원보다 나쁘다는 것을 보면 싸우지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 능력, 능력, 능력, 능력, 능력, 능력, 능력) 많은 경우, 그들은 부하 직원에게 많은 인내심을 가지고 지도해 주지 않는다. 그 결과 이런 중급 관리자는 거의 아무도 사용할 수 없다!
중급 관리자로서 행동 습관이 중요하다. 회사가 당신을 관리직에 두는 진정한 목적이 무엇인지 이해해야 합니다. 난 당신이 관료 되 고 싶지 않아, 당신은 자신에 게 공식 계급을 표시 하 고 싶지 않아, 난 당신이 부하 직원을 공격 하 고 싶지 않아, 난 당신이 팀을 이끌고 이익을 만들 수 있습니다 바랍니다.
넷째, 부서장, 어떻게 해야 팀의 응집력, 책임감, 책임감을 효과적으로 높일 수 있을까? 결론적으로, 나는 팀의 응집력이 강하지 않고 책임감이 강하지 않은 이유, 부서 관리자가 맡은 역할, 중급 관리자가 버려야 할 나쁜 행동을 분석했다. 다음으로 부서 리더십에 초점을 맞추겠습니다. 어떻게 하면 팀의 응집력, 책임감, 책임감을 효과적으로 높일 수 있을까? 이 글은 비슷한 상황이 있는 중급 관리자가 참고할 수 있도록 합리적인 건의와 방법을 제시한다.
1. 팀 응집력 향상
응집력이란 무엇인가?
응집력은 그룹 구성원이 그룹 책임의 목표와 임무를 달성하기 위해 단결하여 협력하는 정도를 말한다. 간단히 말해서, 응집력은 인심을 얻는 능력이다.
미국 사회심리학자 페스팅거는 응집력은 팀원들이 집단에 남아 있는 합력이자 인간관계의 매력이라고 생각한다.
팀의 응집력은 팀의 존재를 유지하는 데 필요한 조건일 뿐만 아니라 팀 잠재력의 소멸에도 중요한 역할을 한다. 한 팀이 응집력을 잃으면 팀의 임무 목표를 달성할 수 없고 존재의 가치를 잃게 된다.
팀 응집력 향상은 다음과 같은 측면에서 수행 될 수 있습니다.
(1) 효과적인 인센티브는 응집력을 촉진시킨다.
(2) 지도자의 영향력은 응집력을 강화할 수 있다.
(3) 좋은 기업 문화를 수립하면 응집력을 안정시킬 수 있다.
인센티브는 집단의 열정을 동원할 수 있으며, 이는 팀의 응집력을 촉진하는 자극요소가 될 것이다. 지도자가 팀을 잘 이끌려면 팀 전체의 응집력을 강화할 수 있는 강력한 영향력이 있어야 합니다. 기업 문화는 기업 발전 과정에서 자연적으로 형성되어 팀의 응집력을 안정시키는 역할을 할 수 있다.
2. 팀의 책임감을 강화하다
책임이란 무엇입니까?
책임은 자신과 타인, 가정과 집단, 국가와 사회에 대한 인식, 감정, 신념, 그에 따른 규범 준수, 책임, 의무 이행에 대한 자각 태도를 가리키는 책임감이다.
책임감은 직원이 갖추어야 할 기본적인 자질이며 건전한 인격의 기초이다. 책임있는 직원은 조직에서 자신의 업무의 중요성을 인식하고 조직 목표의 실현을 자신의 것으로 간주합니다.
그렇다면 직원의 책임감을 어떻게 강화할 수 있을까요?
(1) 전체 라이센스.
(2) 직원들이 독립적으로 일을 완성할 수 있는 능력을 배양하다.
(3) 직원들의 업무 열정을 키우다.
관리자는 직장에서 부하 직원을 충분히 권한을 부여해야만 지도자의 신뢰와 지지를 느낄 수 있다. 이 경우 부하 직원이 최선을 다할 것입니다. 직장에서, 문제가 발생할 때마다 지도자의 도움이 필요한 부하 직원들은 문제의 크기에 관계없이 지도자는' 가정부' 가 되어서는 안 되므로 부하 직원이 독립적으로 일을 완성할 수 있는 능력을 키워야 한다. 한 팀에서 모두가 일에 대한 열정이 없다면, 책임이 얼마나 큰지 짐작할 수 있다. 평소 관리 업무에서 지도자는 격려, 보상, 지도를 통해 직원들의 적극성을 키워야 한다.
3. 팀원들이 책임을 질 수 있는 능력을 배양한다
책임이란 무엇입니까?
책임을 지는 것은 임무 등에 대한 책임을 지는 것을 말한다. 그것은 먼저 사이토 유유파, 제 87 권: "당신은 나와서 그를 위해 가족의 책임을 맡을 수 없습니까?" "
사실, 직원들이 책임감을 가지고 있는 한, 기본적으로 책임감이 있지만, 좀 더 세밀하게 하기 위해 팀 구성원의 책임감을 키우는 건의를 하고 싶습니다.
(1) 교육직원들은 일이 발생할 때 회피하거나 피하지 말아야 한다.
(2) 직장에서 직원들을 앞장서고 용감하게 무거운 짐을 짊어지도록 지도한다.
(3) 직원들에게 팀에서의 책임을 알리십시오.
부서의 관리자로서, 그는 업무 임무의 계획과 분배뿐만 아니라 직원의 사상 교육도 맡고, 모든 직원에게 책임있는 사람이 되도록 교육한다. 업무에서 부서 관리자는 직원들이 팀의 업무 부담을 유발하도록 유도하여 실무에서 직원의 책임감을 키울 수 있습니다. 만약 한 직원이 자신의 책임을 명확히 할 수 있다면, 그의 책임감도 키울 수 있다.
부서장으로서 팀의 응집력, 책임감, 책임감을 강화하는 것은 단번에 이루어지는 일이 아니다. 반드시 합리적인 방법으로 직원을 점진적으로 지도하고 양성해야 하며, 동축해서는 안 된다.
요약:
부서장은 기업의 중견력으로서 문제를 관리할 때 문제의 표면에서 본질까지 원인을 찾는 데 능숙해야 한다. 문제를 해결하는 과정에서, 그들은 자신의 역할을 명확히 하고 행동 원칙을 고수한 다음, 점차 과학적이고 합리적인 방법으로 팀의 문제를 해결해야 한다.