파나소닉의 직원 관리
사례 소개
일반인의 인상에서 파나소닉은 거의 가전제품의 대명사이다. 실제로 19 18 에 창설된 파나소닉 가전제품은 반세기 개척 발전을 거쳐 60 년대에 세계 최대 가전제품 제조업체가 되었으며, 그 제품 종류, 시장 범위 확대, 성장 속도, 운영 효율성의 높은 비율이 세인들의 경이로움을 자아냈다! 또 1980 년대 초부터 파나소닉 가전제품은 글로벌 시장에서 기술 연구 개발을 선도하고 다각적 협력을 주요 방식으로 하는 종합적인 전자산업 이미지를 점차 확립해 가전제품 왕국에서 전자정보산업으로 전환한 대형 다국적 기업을 설립하고 있다. 파나소닉은 이처럼 큰 성과를 거두었는데, 다양화 경영 전략과 특정 사회사 환경뿐만 아니라 엘리트 인재 사상 덕택으로 성공을 위한 중요한 기반을 마련했다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 파나소닉의 행운의 도움으로 말했듯이, 사업의 성패는 사람에 달려 있다. 아무도 없으면 기업이 없다. 파나소닉은 가전제품을 제조하는 회사일 뿐만 아니라 인재를 양성하는 회사이기도 하다.
절충된 인재관
파나소닉의 사장으로서 파나소닉은 회사의 경영 방침, 즉 전체 직원의 지혜를 집중하는 데 도움을 주었다. 그가 보기에 파나소닉 가전제품은 사장, 간부 또는 주관뿐만 아니라 전체 직원의 상업적 지혜에 의존하고 있다. 이를 위해 회사는 인재를 양성하고 직원에 대한 교육 훈련을 강화하기 위해 노력한다. 장기 인재 양성 프로그램에 따르면 회사는 다양한 종합적인 시스템에 대한 교육 및 교육 강좌를 제공하여 직원들의 자질을 높인다.
인재 확보에 있어서 파나소닉은 인재 채용을 유치하는 수단이 고임금이 아니라 기업이 세운 상업적 이미지라고 생각한다. 파나소닉은 이렇게 말했고, 그렇게 했습니다. 여러 해 동안 그들은 많은 인재 발탁과 사용 경험을 총결하였다.
새 직장에 나가고 싶은 사람을 만나면, 신인의 인품이 좋으면 배울 수 있고, 반드시 경험이 있는 사람을 사용할 필요는 없다.
인원의 채용은 회사 업무의 학력 수준과 맞아야 한다. 문화 수준이 너무 높더라도 꼭 유용한 것은 아니다. 성격이 좋고 노력하기만 하면 기술과 경험을 배울 수 있다. 이른바 노동 성과 = 능력? 열정
한 젊은이를 발탁하려면, 그의 직위를 발탁해야 할 뿐만 아니라, 또 다른 물건을 주어 그가 위신을 세우는 것을 도와야 한다.
그러나 인재를 발탁할 때 가장 중요한 것은 반드시 사심이 있어서는 안 된다는 것이다. 반드시 이 사람이 그 일에 적합한지 여부에 기반을 두어야 한다. 파나소닉은 이런 승진 분위기를 조성하는 것이 젊은이들의 성장에 도움이 되고 회사 전체의 모든 방면의 발전을 이끌 것이라고 생각한다.
파나소닉 씨는 젊은 직원들에게 파나소닉 가전제품 회사가 무엇을 만드는지에 대한 고객의 질문에 대답하라고 했다. 파나소닉 가전제품은 인재를 만드는 곳이며 가전제품도 제조한다고 말했다. 파나소닉의 소원은 이렇다. 사업은 인위적이고 인재는 만날 수 있지만 구할 수 없다. 인재를 양성하는 것이 가장 중요하다. 인재를 양성하지 않으면 사업에 성공할 희망이 없다. 일본 고객들은 다른 회사들이 인재 사용으로 파나소닉에게 졌다고 논평했다.
인재의 기준에 관해서는 파나소닉은 겸허한 학문, 표신차이, 항상 새로운 생각, 회사와 회사 전체에 대한 관심, 이기적이지 않음, 그룹을 배려할 수 있는 능력, 독립경영능력, 직무에 충실할 수 있는 사람, 회사의 중책을 담당할 수 있는 사람이 인재라고 생각한다.
인재를 양성하는 것을 최우선으로 두다
파나소닉의 직원 교육은 회사 가입부터 시작한다. 새로 채용한 모든 직원은 반드시 8 개월의 인턴 훈련을 거쳐야 직장에 배정될 수 있다.
사업 발전에 적응하기 위해 파나소닉 인사청은 다음과 같은 보조조치도 규정하고 있다.
첫째, 자체 신청 제도: 간부가 일정 기간 일한 후 인사부에 전근과 발탁을 자발적으로 신청할 수 있고, 심사에 합격한 후에도 발탁할 수 있다.
둘째, 사회상의 채용 제도: 공석이 있을 때 인사부서도 회사 내부에서 적합한 인선을 채용할 수 있으며, 원래 직장에서 스펙에 따라 순차적으로 간부를 발탁할 필요는 없다.
셋째, 사회유학제도: 기술자는 스스로 신청할 수 있고, 회사의 비준을 거쳐 회사가 운영하는 학술이나 교육훈련센터에서 전문지식을 배울 수 있다. 회사는 직업 발전의 필요에 따라 급히 필요한 전문 인재 학습을 우선적으로 배정한다.
넷째, 해외 학습 제도: 정기적으로 기술자를 선발하고 관리원을 해외로 파견하여 공부한다. 유럽과 미국과 중국에 유학생을 수송하는 것 외에도 중국에 유학생을 수송한다. 북경대학과 복단대는 모두 파나소닉에서 파견한 학생이다.
파나소닉 체계가 건립된 이래 기업가와 전문가를 양성했다. 파나소닉은 인재 양성을 최우선으로 삼았기 때문에 인재 양성, 단결, 사용 방법이 있었기 때문이다. 사업 부장급 간부들은 대부분 고학력으로 기업 관리에 익숙하다. 그들 중 많은 사람들이 하나 또는 몇 개의 외국어를 알고, 자주 출국하여 고찰하고, 지식이 넓고, 젊고, 능력 있고, 야심차고, 세계 시장을 점령하고, 치열한 경쟁에서 이기려는 야망을 가지고 있다. 이것은 파나소닉이 효율적인 관리를 실현하기 위한 전제조건이다.
직원 개성의 배양을 중시하다
파나소닉은 진정한 교육은 한 사람의 인격을 키우는 것이라고 강조하며, 지식을 전수하는 것은 교육의 두 번째 의미일 뿐이다. 그는 지금의 교육은 교육이라고 하지만 진정한 교육이라고 할 수는 없다고 생각한다. 진정한 교육은 한 사람의 인격을 높이는 것이다. 지식을 전수하는 것만이 교육이라고 할 수 없고, 지식을 전수하는 것은 교육의 2 층 의미일 뿐이다. 성장하는 사람에게 지식을 주는 것은 그들에게 무기를 주는 것이지 교육 자체가 아니다. 교육의 중심은 한 사람의 인격을 키우는 것을 최우선으로 한다. 지식과 기술에 관해서는 부속 교육이라고 할 수 있다.
성격이 좋은 사람, 좋은 근무 환경이 있다. 스스로 격려할 수 있고, 오늘이 어제보다 낫고, 내일이 오늘보다 낫다. 열악한 환경이나 쇠퇴 속에서도 그는 어려움을 극복하고, 스트레스를 견디며, 긍정적인 마음으로 난관을 극복하고, 승리의 새로운 국면을 열 수 있다.
직원의 정확한 가치 판단 능력을 배양하다
충분한 전문 지식이 없어 일의 필요를 충족시킬 수 없지만, 직원들이 사물의 가치를 정확하게 판단할 수 없다면, 한 무리의 오합지졸들이 회사와 사회의 번영을 촉진할 수 없다.
직원들의 정확한 판단을 키우는 것은 쉽지 않다. 하지만 수시로 가치를 판단하는 의식을 키우기만 하면 정확한 판단이 있을 수 있다. 이렇게 하면 일을 할 때 실수를 최소화할 수 있다. 그래서 평소에 다른 사람의 의견을 참고해서 자신의 생각과 비교해서 더 좋은 방법을 생각해 내고 최선의 결정을 내려야 한다.
따라서 직원들이 끊임없이 노력하고, 서로 배우고, 어떻게 올바른 가치 판단을 내리는지 연구하도록 격려해야 한다.
사람을 쓰는 것은 조합 코디에 능하다.
동등한 지혜를 모으는 사람이 반드시 일을 순조롭게 진행할 수 있는 것은 아니지만, 왕왕 분업 협력만이 눈부신 성과를 거둘 수 있다.
사람을 쓸 때는 반드시 직원 간의 상호 협력을 고려해야 개인의 총명함과 지혜를 충분히 발휘할 수 있다. 이는 인사관리의 금과옥율이기도 하다. 일반적으로 적응력은 사람을 가장 적합한 위치에 놓고 자신의 재능을 발휘하게 하는 것이다. 그러나 모든 사람은 장점과 단점이 있기 때문에 장점을 취하고 단점을 보완하려면 분업 협력에서 쌍방의 장점과 단점을 고려하고, 서로 격려하고, 함께 사물의 발전을 도모해야 한다.
어떻게 해야만 인원 조정을 할 수 있습니까? 파나소닉은 모든 직위에 대해 똑똑한 사람을 선택할 필요가 없다고 생각한다. 이런 견해는 이해하기 어려울 수 있지만, 자신이 일류라고 생각하는 우수한 사람 열 명을 한데 모아 일을 한다면, 모든 사람이 그의 확고한 의견을 가지고 있다면, 10 명은 10 개의 의견을 가지고, 결정을 내릴 수 없고, 계획도 추진되지 않을 것이라고 상상할 수 있다. 그러나 10 명 중 한두 명만이 특히 우수하고 나머지는 평범하다면, 이 사람들은 마음을 다해 그 한두 명의 총명한 지도자에게 복종할 것이며, 일은 순조롭게 진행될 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지혜명언)
1 더하기 1 은 2 다. 이것은 모두가 알고 있는 산수이다. 그러나 사람의 조합과 분배에 사용한다면 1 더하기 1 이 제대로 그룹화되면 3, 4, 5 가 될 수 있다. 만일 분배가 부적절하다면 1 더하기 1 은 0 일 수도 있고 음수일 수도 있다. 따라서 인력에 대한 관리는 그의 지능과 능력뿐만 아니라 인원의 그룹화 및 배치에도 주의를 기울여야 한다.
임명자는 반드시 이 사람을 믿어야 한다.
파나소닉은 말했다: 당신이 그를 사용한다면, 당신은 그를 신뢰해야합니다; 그를 믿지 않으면 그를 쓰지 마라, 그래야 부하들이 최선을 다할 수 있다. 사람을 쓰는 데는 기교가 있지만, 가장 중요한 것은 신뢰와 대담하게 일을 위임하는 것이다. 보통 사장에게 신임을 받고 일을 할 수 있는 사람은 책임감이 높기 때문에 사장이 뭐라고 말하든 최선을 다할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 반대로, 만약 사장이 부하 직원을 신뢰하지 않는다면, 그는 부하 직원에게 계속 그렇게 지시하여 부하 직원에게 그가 단지 명령을 집행하는 기계라고 느끼게 할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 일의 성패는 그의 능력과 무관하기 때문에 그는 자신이 맡은 임무를 위해 최선을 다하지 않을 것이다.
따라서 사용할 사람을 대할 때는 먼저 신뢰하고, 상대편이 나를 실망시키거나, 그의 성의를 의심하지 말고, 그래야 다른 사람의 더 많은 서비스를 받을 수 있을 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언)
현대 사회에서 가장 큰 단판은 사람들 사이에 보편적으로 신뢰와 존중이 부족하여 많은 사상적 대립과 행동상의 다툼으로 사회 질서의 혼란을 야기한다는 것이다. 지도자가 다른 사람을 신뢰하는 메트릭을 키울 수 있다면, 업무 효율을 높일 수 있을 뿐만 아니라, 이 냉막, 얼어붙은 세상에 많은 빛과 조화를 더할 수 있다.
자신보다 우수한 사람을 임명하다.
파나소닉은 자신보다 강한 사람을 임명한다고 주장하며, 직원들이 어떤 면에서 자신보다 강해야 지도자가 성공할 수 있다는 희망을 가지고 있다.
지능이 뛰어난 사람이라도 모든 것을 할 수 있는 것은 아니기 때문에 사람을 잘 알고 사람을 잘 쓰는 지도자가 있어야 자신의 능력을 뛰어넘는 큰일을 이룰 수 있다. 하지만 일반인이 가장 쉽게 범하는 실수는 자신의 능력을 과대평가하고 다른 사람의 건의를 받아들이지 않는 것이다. 지도자는 이것에 더 많은 관심을 기울여야 한다.
제때에 직원을 발탁하다
직원들의 시기적절한 승진은 사기를 가장 북돋우고 다른 동료들의 노력도 이끌어 낼 수 있다.
직원의 직위를 승진하려면 직원의 능력을 직책 선택의 주요 기준으로 삼아 스펙과 성과 평가를 보조자료로 나열해야 한다. 회사가 발전하는 가장 좋은 방법은 제품을 점점 더 정교하게 만드는 것이다. 따라서 직장에서 더 많은 우수한 인재를 양성하고 인재에 적합한 승진 제도를 채택하여 업무에 협조해야 한다. 이 체계는 나이와 성별의 제한을 받지 않고, 전적으로 재능, 품성, 경험으로 네가 다른 새로운 직위를 감당할 수 있는지를 측정한다.
물질과 정신 두 방면에서 직원들을 격려하다.
파나소닉 가전제품은 정신과 물질을 병행하는 방식으로 직원들에게 동기를 부여한다. 정신적으로, 회사는 전원 운영을 제창하고, 선전하고, 잘 운영하는 것은 직원 자신의 일이다. 직원은 파나소닉사의 주인이다.
브레인스토밍, 전폭적인 운영은 파나소닉이 줄곧 따라온 원칙이다. 파나소닉에서는 모두가 회사의 일을 자신의 일로 여긴다. 회사 전체에는 차이가 없다. 좋은 아이디어를 생각해 낸 사람은 누구나 내놓을 것이고, * * * 는 파나소닉을 장악할 것이다. 파나소닉은 직원들이 과장에게 자유롭게 여러 가지 건의를 하면 과장이 절반의 일을 끝냈거나 반이 넘었다는 뜻이라고 말했다. 반면에 순종하는 국면을 조성하면 회사가 쇠퇴할 수 있다. 직원들의 합리화 건의에 대해 회사는 진지하게 대했고, 결과에 따라 1 ~ 9 로 나뉘었고, 어떤 것은 칭찬하고, 어떤 것은 장려하며, 공헌이 큰 사람은 중상을 받았다.
결론적으로, 모든 건의는 만족스러운 답변을 받을 것이다.
물질적으로는 매주 이틀간 쉬는 제도를 시행하고 스펙, 학력에 따라 임금을 지급하는 낡은 임금제도를 바꾸고, 근로능력에 따라 보수를 결정하는 새로운 임금제도를 채택하고, 직원들의 임금 수입을 지속적으로 올릴 것이다. 35 세에 자신의 주택을 소유할 수 있는 노동자들을 위해 새로운 주택 제도를 규정하다. 파나소닉의 행운의 도움으로 기부한 2 억 엔의 사유재산을 기금으로 파나소닉 회장 송덕복협회를 설립하고 고인의 가족에게 연금을 지급하는 영국 유가족 교육제도를 시행했다.
회사가 취한 이러한 조치는 상상할 수 없는 엄청난 힘을 만들어 직원들이 회사의 사업을 자신의 사업으로 삼도록 유도함으로써 그들의 열정을 불태우고, 그들의 주동성을 업무에 적용하게 하였다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
파나소닉은 인재 양성과 임용을 중시하고 인재 양성과 임용을 기업 발전을 촉진하는 유기적인 결합으로 업무 효율을 크게 높이고 제품과 업무의 질을 높이며 기업에 더 나은 수익을 창출했기 때문이다. 파나소닉 대목표의 실현은 무수한 개인 목표 달성을 바탕으로 한 것이다.
파나소닉 사례 연구
사람의 설렘은 산과 같고, 집단의 힘은 크다. 일본의 파나소닉은 이 방면의 전문가이다. 그들은 인재를 양성하는 것을 최우선으로 두고 파나소닉은 인재를 만드는 곳이며 가전제품도 제조한다고 주장했다. 파나소닉은 전문지식과 업무기술뿐만 아니라 직원들의 개성과 정확한 가치 판단력도 키워준다. 파나소닉은 진정한 교육은 한 사람의 인격을 키우는 것이라고 강조했다.
지식 교육은 교육의 두 번째 의미 일뿐입니다. 이 때문에 파나소닉은 단결, 강대, 이길 수 없는 강팀을 형성했다. 어떤 상황에서도, 그것은 함께 노력하여 또 하나의 휘황찬란한 업적을 창조할 수 있다.
파나소닉은 인재 사용에 있어서 독특한 성과를 거두었다: 개성에 치중하다. 인재에 관한 기준, 직원들의 승진과 인센티브를 중시하고, 결합과 일치에 능하다. 당신이 임명 한 사람을 믿으십시오. 자기보다 강한 사람을 임용하는 등등을 주장하다. 이는 파나소닉과 직원들이 자각적으로 자신을 회사의 주인으로 여기고, 회사에 기여하는 책임감을 갖게 하고, 직원들의 적극성과 창조성을 발돋움시키고, 거대한 친화력, 응집력, 전투력을 형성하게 한다. 파나소닉은 작은 작업장에서 세계 최대 가전제품 기업으로 발전할 뿐만 아니라 전자정보업계의 대형 다국적 기업으로 발전했다. 그 제품은 종류가 많고, 시장 범위가 넓고, 성장 속도가 빠르며, 경영 효율이 높다는 것이 인상적이다. 세인들이 다른 회사가 파나소닉에게 진 것은 인재의 사용 때문이라고 논평한 것도 놀라운 일이 아니다.
파나소닉은 중국에 있습니다.
파나소닉 가전제품은 1978 부터 중국에 제품을 수출한 이후 각종 제품과 부품을 중국에 수출했다. 한편 컬러텔레비전 등 AV 가전제품과 냉장고 등 가전제품에 생산설비와 기술을 제공하여 이들 제품의 국산화 과정을 추진했다. 1987 년 9 월 파나소닉 가전제품이 처음으로 중국에 합자회사를 설립했다. 이후 가정용 에어컨, 세탁기 등 가전제품에서 통신장비, 영상, 오디오, 반도체 등 생산설비에 이르기까지 광범위한 분야에 전자합자기업을 설립했다 (현재까지 59 개 생산형 합자기업이 설립됐다). 생산된 제품은 매우 인기가 있다. 파나소닉은 오늘의 발전을 이룰 수 있는데, 주로 다음의 6 개 방면이 합자회사를 설립하는 지도사상으로 덕분이다.
1. 중국에서 인기 있는 기업을 창설하다. 창업은 중국의 정책에 부합해야 한다. 3. 국제경쟁력을 갖춘 제품을 생산합니다. 4. 기술 이전을 촉진하다. 5. 독립적으로 운영합니다. 6. 중국 본토의 기업 관리 및 기술 인재를 양성하다.
상술한 관리 방침에 따라 파나소닉은 앞으로 계속 공업 발전에 기여할 것이다.
1994 년 9 월 2 일, 파나소닉 전자산업주식회사와 베이징 화영성전기발전회사가 합작하여 파나소닉 (중국) 유한회사 (원래 CMC) 를 설립하여 총 3 천만 달러를 투자했다. CMC 는 집과, 공업, 무역 삼위일체의 종합 지원 회사이다. 과학부에는 인재 양성 센터, 서비스 기술 센터, 당산 용접기 학교, FA 센터 및 R&D 센터가 포함됩니다. D 센터 등. 공업에는 새로운 업무를 촉진하고, 제조업에 투자하고, 기존 기업에 대한 지원을 제공하는 것이 포함된다. 무역에는 판매망 설립, 종합 서비스 체계, 수출 촉진이 포함된다. CMC 는 중국의 파나소닉 기업에 정보 시스템, 지적 재산권, 물류, 홍보, 환경 보호, 기술 규정 및 법률 업무를 제공합니다. 1994 부터 2002 년 말까지 CMC 직원 수가 100 에서 600 여 명으로 늘어났습니다.
2002 년 6 월 5438+2 월 65438+7 월, 파나소닉 전기 (중국) 유한공사가 본격적으로 단독 회사로 전환되었고, 영어 약칭은 CMC 에서 MC 로 변경되었습니다. 그 회사는 이미 한 업무 지원 회사에서 지역 통합 회사로 전환했다. 회사 등록 자본은 13692 만 달러로 증가했고 직원 수는 2004 년 초에 약 800 명에 달했다.