기업 직원들은 책을 관리자로서, 직원들에게 정확하게 동기를 부여하고 직원들의 주동성을 북돋워 더 잘 관리하는 법을 배워야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언) 직원들에게 동기를 부여하는 방법을 이해하는 데 도움이 되는 책이 몇 권 있습니다. 기업 직원 인센티브 책에 대해 간단히 알아보겠습니다.
기업 직원 인센티브 방법 책 1 1, "직원 관리 필수 읽기 12"
직원 관리는 항상 여러 가지 도전으로 가득 차 있습니다. 어떻게 진정으로 직원들에게 동기를 부여합니까? 문제 직원은 어떻게 관리합니까? 어떻게 조합 자체보다 실적이 높은 팀을 만들 수 있습니까? 이런 종류의 질문에 대한 답은 종잡을 수 없을 수도 있고, 경험 많은 관리자들에게도 혼란스러울 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
직원 관리 필독 12' 는 12Reads 시리즈 교육 교재 중 유일하게 인사 관리에 초점을 맞춘 작품이다. 이를 통해 직원 관리가 간단하고 효율적입니다.
P.S.' 직원 관리 필독 12' 는 역사상 가장 고전적인 직원 관리 서적으로, 그 중 하나가 없다! 따라서 목록의 맨 위에 두는 것이 좋습니다. 이' 직원 관리 필독 12' 를 먼저 읽은 다음 다른 책을 읽는 것이 좋습니다. 직원 인센티브에 대해서도 이 책에는 매우 간단한 해석이 있다.
2. "급여 관리의 오해에서"
전서는 실제 기업 상담의 보수 문제를 지향한다. 기업이 보상 관리의 오해와 문제를 직시하고 생각하도록 돕는다: 오해 1: 급여가 전략적 오해 2: 두통, 두통, 발 통증, 발 통증, 시스템 사고의 오해 3. 동등한 노동에 대한 동등한 임금에 대한 오해 4. 객관적이고 공정한 평가가 어렵다고 생각하는 오해 5. 높은 봉급이 높은 인센티브의 오해 6 이라고 생각하십시오. 보상 체계를 오해하는 것은 개인 보수를 확정하는 기초가 부족하다 7. 급여 시스템의 사후 운영 유지 보수 및 조정 부족 8 을 오해하다. 장기 인센티브는 장기적인 효과를 낼 수 없다. 다년간의 컨설팅 경험에 따르면, 이 8 가지 일반적인 오해에 대해 각각 목표 분석과 해결책을 제시하고, 보상 관리를 기업과 직원 간의 핵심 유대로 만드는 체계적인 보상 체계 솔루션을 구축했다.
3. 직원들의 적극성을 자극하는 7 가지 관건: 벼성화부 관리 문답.
직원들의 적극성을 동원하는 것은 기업 경영에서 피할 수 없는 문제이다. 경영자가 아무리 노력해도 개인의 정력은 한계가 있다. 회사가 계속 성장하고 성장하려면 전체 직원의 내부 적극성을 자극하고 동원하여 함께 노력하여 함께 발전해야 한다. 이 책은 벼성화부 경영 이념에서 직원들에게 동기를 부여하는 7 개의 열쇠를 소개했다.
4. "인센티브"
이 책에서 성공한 전문가인 본 트레이시 (Born Tracy) 는 수십 년간의 경험을 요약하고, 직원들에게 동기를 부여하고, 열정적으로 일하며, 뛰어난 성과를 거둘 수 있는 방법을 기업 관리자에게 보여 주었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Tracy, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 책은 합리적인 내용이 많지만 행동 실천도 동반된다. 게다가, 합리적이라 해도 공허한 이치가 아니라, 확실히 통찰력이 있고 체계적이다.
5. "1001직원 보상 방법"
"100 1 직원 동기 부여 방법" 이라는 책에는 다양한 금아이디어가 포함되어 있다. 이러한 아이디어의 실천자들은 회사 관리를 쉽게 하기 위해 매우 간단한 방법을 사용했다.
이 책에서 Bob 은 새로운 이론, 모델 또는 패러다임을 사용하지 않지만 가장 효과적인 인센티브 기술 중 일부를 꿰뚫어 볼 수 있는 통찰력을 제공합니다. 이러한 기술들은 오늘날 미국에서 응용하는 관리 기술의 정수이다. 그는 예리하게 문제의 문제점을 지적했다. 그가 우리에게 준 생각은 다른 사람에게만 유용한 것이 아니라 너에게도 꼭 유용할 것이다. 시간을 들여 시도하기만 하면, 너는 이것이 사실이라는 것을 알게 될 것이다. 밥 넬슨의 이 책을 통해 직원들에게 동기를 부여하는 것이 더 쉬워졌습니다!
기업 직원 인센티브 방법 서적 2 직원 인센티브에 관한 책은 매우 적다. 시중에서 찾을 수 있는 책을 나는 거의 다 읽었다. 가장 인상 깊었던 것은' 12 직원 관리 필독' 이라는 책이다.
직원 관리 필독 12' 는 전통적인 이론 설교를 버리고 실천에 더 집중하고 진정으로' 지식과 실천의 단결' 을 실현한다. 또한, 이 책은 기업 직원 관리의 모든 측면을 다루고 있으며, 기업주, 반장, 관리자들에게 큰 실용성과 참고가치를 가지고 있다는 점도 주목할 만하다.
나 자신도 이 책에서 직원 관리와 인센티브를 많이 배웠다. 책을 다 읽고, 자신이 걸어온 길 (5 년 관리 경험) 을 돌아보니, 자신의 이전의 많은 관행이 사실 틀렸다는 것을 알게 되었다. 잘못을 인정하는 것은 반을 고치는 것과 같다. 적절한 시기에 많은 관리자들에게 자신의 관리 방식을 제때에 조정하는 것은 큰 의미가 있다.
"12 직원 관리 필독" 이라는 책은 나에게 새로운 개념과 문제를 보는 새로운 방법을 가져다 주었다. 오늘 저는 이 기회를 빌어 제가 여러 해 동안 관리업무를 하면서 직원들의 인센티브에 대한 몇 가지 견해와 느낌을 요약해 보겠습니다.
이러한 견해는 크게 두 부분으로 나눌 수 있는데, 하나는 내가 흔히 쓰는 인센티브 방법이고, 다른 하나는 직원 인센티브 업무의 총결산이다. 이상은 단지 나의 졸견일 뿐이다. 직원 인센티브의 예술을 진정으로 파악하려면' 직원 관리 필독 12' 를 잘 살펴보는 것이 좋습니다.
일반적으로 사용되는 8 가지 비 물질적 인센티브 방법.
(a) 인센티브의 예
역할 모델 인센티브란 관리자가 목표를 달성하는 과정에서 선진적인 관행과 뛰어난 성적을 가진 개인이나 집단을 선택하고 긍정과 칭찬을 하는 동시에 팀의 다른 멤버들에게 그들로부터 배우라고 요구하여 동기부여자와 팀의 다른 구성원의 적극성을 불러일으킨다는 것을 말합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
누가 모범에 고무되어 있습니까? 많은 관리자들은 역할 모델이 역할 모델이 아닌 다른 사람들에게 동기를 부여한다고 생각하는데, 이런 이해는 편파적이다. 모범은 먼저 본보기 자체를 격려한 다음, 그 다음에 본보기 이외의 다른 구성원을 격려한다.
왜 그렇게 말하죠? 모범인센티브는 본질적으로 신분 인센티브이고, 모범은 신분의 상징이다. 어떤 신분이 어떤 행동을 필요로 하는지, 행동과 신분은 반드시 일치해야 한다. 예를 들어, 문명화된 좋은 운전자는 반드시 문명운전 규범에 부합해야 한다.
관리자가 예제 인센티브를 구현하는 구체적인 절차는 다음과 같습니다.
벤치마킹을 찾아 모범을 보이다. 모범은 깃발, 방향, 목표가 있어 큰 인센티브를 발휘할 수 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 관리자가 팀에서 선택한 모범은 성과가 두드러지고, 도덕이 고상하며, 작풍이 정파적인 직원이어야 한다.
통로를 만들어 널리 선전하다. 너는 왜 그를 예로 선택했니? 본보기는 무엇을 했는가? 관리자는 다양한 채널을 통해 직원들에게 본보기의 사적을 홍보해야 한다.
솔선수범하여 동력을 자극하다. 우리는 물질적 보상과 특별한 대우를 포함하여 부러운 상을 본보기로 주어야 한다. 나는 회사의 우수한 직원들에게 기업 고객만이 누릴 수 있는 대우를 받게 하는 고객이 있다. 예를 들어, 우수한 직원들은 고객을 위해 특별히 마련된 신발 닦는 기계와 변기를 사용할 수 있다.
관리자는 역할 모델을 사용하여 직원들에게 동기를 부여할 때 다음 사항에 유의해야 합니다.
모범은 퇴고를 견뎌야 한다. 모범적인 사적은 구체적인 사실에 근거해야 여러 사람의 인정을 받고 직원들을 위해 모범적인 역할을 할 수 있다.
직원들에게 본보기를 정확히 대하도록 지도하다. 모범은 완벽하지도 않고 단점도 있다. 직원들이 단점보다는 본보기의 장점에 집중하도록 유도해야 한다.
역할 모델 자체의 성장에 관심을 가지다. 모범은 그 자체로 더 많은 성장이 필요하고, 겸손한 모범은 격려의 활력을 불어넣을 수 있다.
(b) 정서적 인센티브
감정적 인센티브란 직원들이 감정 교류를 강화함으로써 정서적 만족을 얻어 업무 열정을 불러일으키는 것을 말한다.
전국 창승 장군 오기가 병사들을 위해 상처를 빨아먹는다는 소식이 병사의 고향으로 전해졌고, 병사의 어머니는 눈물을 글썽였다. 이웃은 의아해하며 물었다. "장군이 친히 네 아들을 위해 고름을 피웠는데, 너는 감동이 아니라 이렇게 슬펐다. 왜요? " 그의 어머니가 대답했다: "장군은 또한 그의 아버지를 위해 고름을 피웠다. 아버지가 완쾌된 후 용감하게 적을 죽이고 얼마 지나지 않아 전쟁터에서 전사하였다. 이번에 그는 내 아들을 위해 고름을 피웠고, 그의 생명은 곧 끝날 것이다. "
오기는 감정적 인센티브를 사용한다. 감정적 인센티브를 강화하기 위해 관리자는 일선 직원에 깊이 들어가 사상을 교류하고 감정을 소통하며 상호 이해와 신뢰를 증진해야 한다. 관리자는 감정적 인 인센티브를 사용할 때 세 가지 요점을 파악해야합니다.
직원을 존중하다. 모든 사람의 마음은 존경을 받기를 갈망하고, 수요를 존중하는 것은 인간의 기본적인 수요이다. 직원에 대한 관리자의 존중은 구두에 머물러서는 안 되며, 직원의 선택을 존중하고, 직원의 창조를 존중하고, 직원의 노동을 존중하고, 직원의 자존감을 유지하는 구체적인 행동에 반영되어야 한다.
직원을 신임하다. 직원에 대한 관리자의 신뢰는 직원들이 진정으로 자신의 가치의 존재를 느낄 수 있게 하여 열심히 일할 수 있는 동력원을 얻을 수 있게 한다. 마음에서 우러나온 신임 직원, 그들이 일을 잘 할 것이라고 믿는다. 직원들이 할 수 있도록 적절한 권한을 부여하는 법을 배우다.
직원을 배려하고 지원하다. 관리자는 직원들의 일과 생활, 직원들의 행동 변화에 주의를 기울이고, 직원들을 위해 실제적인 일을 하고, 좋은 일을 하고, 어려운 일을 해결하고, 직원들이 일상적인 일을 잘 하도록 격려하고 도와야 한다.
(c) 인센티브 칭찬
인센티브를 칭찬하는 것은 인센티브와 인정인센티브라고도 하며, 직원의 우수한 성과와 일상적인 우수 행동에 대한 관리자의 긍정을 의미하며, 이를 통해 직원들의 업무 열정을 불러일으킨다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
모든 사람은 마음속으로 인정을 받기를 갈망한다. 전통문화의 영향으로 대부분의 사람들은 다른 사람을 칭찬하고 싶지 않고, 다른 사람을 칭찬하는 것이 자신을 비하하는 것이라고 생각하여, 많은 관리자들이 직원들에 대한 비난보다 더 많은 비난을 하게 된다.
칭찬과 격려는 어떻게 해야 효과가 있습니까? 일대일 인센티브, 일대다 인센티브, 백투백 인센티브의 세 가지 방법이 있습니다. 일대일 란 지도자가 직원을 개별적으로 칭찬하는 것을 의미합니다. 일대다' 는 이른바 입소문이다. 등을 돌리는 것은 제 3 자를 통해 직원을 인정하는 것이다.
등을 기대는 것은 칭찬과 격려의 최고 경지이다.
한 번은 불산의 한 회사에서 훈련을 받았을 때, 회사 사장 이선생은 다정하게 내 손을 잡고 말했다. "토니 씨, 오늘 드디어 당신을 만났습니다. 너의 멘토는 너에 대한 평가가 매우 높다. 그는 너의 교육 수준과 프로젝트 수행 능력이 이미 그를 능가했다고 생각했다. " 이 말을 들었을 때 나는 매우 편안했다. 나는 어떤 조건도 언급하지 않고 그를 위해 2 년 동안 일했는데, 원망도 후회도 없다.
관리자는 칭찬 인센티브를 구현할 때 두 가지 사항을 파악해야합니다.
칭찬의 메시지는 반드시 구체적이어야 한다. 네가 잘 했다고 해서 동기 부여가 되지 않는다. 정보가 구체적이지 않기 때문이다. "샤오왕, 이번에 너의 통계는 아주 잘해서, 나는 회사의 전체 운영 상황에 대해 명확하고 투철한 이해를 하게 되었다." 이런 식으로 정보는 구체적입니다.
칭찬 형식은 내용보다 더 중요하다. 형식보다 내용보다 우선하는 것은 무엇입니까? 자신을 표현하는 방식이 내용 자체보다 더 중요하다. 너는 직원들에게 "잘 했어" 라고 말했는데, 이때 너는 무표정하다. 직원들은 이 말을 듣고, 네가 그를 욕하고 있는지 아니면 그를 칭찬하고 있는지 모르겠다.
표적된 인센티브
목표 인센티브란 관리자가 직원을 위한 목표를 설정하고, 동기를 자극하고, 행동을 유도하고, 개인의 목표를 조직 목표와 밀접하게 연결시켜 그들의 적극성, 주동성, 창의성을 북돋우는 것을 말합니다.
행동 뒤에는 동기가 있고, 사람의 행동은 목적이 있다. 행동에 목적이 있는지 없는지 결과는 크게 다르다. 일반적으로 목적이 있는 행동이 결과가 없다면 목적이 있는 행동만이 만족스러운 결과를 얻을 수 있다. 어떤 행동이든 어떤 목적을 달성하기 위해서이다.
좋은 결과를 얻기 위해서는 목표 인센티브가 세 가지 문제를 해결해야 한다.
목표를 달성할 수 있다. 관리자는 직원에 대한 목표를 설정합니다. 목표가 너무 낮거나 너무 높으면 인센티브가 없습니다. 직원들의 노력을 통해서만 이룰 수 있는 목표만이 인센티브다. 통신사들은 지방회사에 대해 체납률이 1.5% 이내로 통제되어야 한다는 평가 목표를 가지고 있었지만, 지방회사가 이 목표를 달성하지 못해 지방회사가 직접 이 목표를 포기했다.
목표는 인정받아야 한다. 목표는 직원들과 충분히 소통하고 쌍방이 양해하는 것이다. 직원들은 직원들이 인정하는 목표를 달성하기 위해 노력하고자 한다.
복지는 반드시 현금화해야 한다. 어떤 관리자들은 목표만 말하고 복지는 하지 않는다. 이런 목표 직원들은 저촉될 것이다. 목표만이 직원들에게 동기를 부여할 수 없고, 목표 달성의 결과는 직원들이 얻을 수 있는 이익과 연계되어야 한다. 직원들의 이익에 대한 약속은 목표가 달성되면 관리자는 이전에 제정한 게임 규칙에 따라 이익을 현금화해야 한다.
목표가 양측에 의해 확인되면, 관리자는 직원들이 목표를 피드백하기 어렵기 때문에 목표를 낮춰서는 안 된다. 이렇게 한 결과는 목표의 진지함을 잃는 것이다. 관리자는 목표를 낮춰서는 안 되며 목표 평가와 인센티브를 바꾸는 게임 규칙을 고려해야 한다.
앞서 언급했듯이 통신사의 체납률 목표를 달성할 수 없어 지방회사가 이 목표를 포기하게 되었다. 왜 본토 회사가 포기할까요? 성 회사의 심사 규칙에 따르면 체납률이 2% 를 넘으면 점수를 매길 수 없다. 즉 실적이 없다는 것이다. 목표 성적을 심사할 때 각 지방회사의 체납률이 2% 를 넘으면 이때 당신이 2.5% 인지 3% 인지는 상관없습니다. 심사 규칙에 따라 당신의 실적은 0 입니다. 이것이 현지 회사가 목표를 포기한 이유이다. 목표 소유자가 목표를 포기하면 목표는 영원히 달성할 수 없다.
어떻게 책임자에게 포기하는 대신 목표를 달성할 수 있는 방법을 찾도록 할 수 있습니까? 나는 성 회사에 한 가지 건의를 했다: 심사의 게임 규칙을 바꾸어 순위에 따라 격려하다. 이 인센티브 모델에서는 설정된 목표를 달성하지 못했지만, 목표가 다른 회사보다 우수하면 보상을 받을 수 있습니다. 순위 인센티브의 장점은 목표가 어떻게 달성되든 1 위와 꼴찌가 있어야 한다는 것이다. 이런 목표 평가 인센티브 모델은 목표 소유자에게 희망을 보여 주고 강력한 인센티브를 만들어 냈다.
이자상
관심 인센티브란 관리자가 개인의 관심사에 따라 직원의 업무 내용을 배정하여 직원들이 자발적으로 일하도록 장려하는 것을 말합니다. 생활 속의 마작 정신은 관심 동기에 대한 가장 좋은 해석이다. 마작 정신은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.
부르면 곧 오니, 여태껏 지체한 적이 없다. 나에게는 친구가 있는데, 그의 마우가' 삼부족일' 을 외치는 소리를 들을 때마다 그는 항상 부르면 온다. 그의 수중에 무엇이 있든 간에, 그가 시간을 낼 수만 있다면, 그는 항상 부르면 곧 따라오며, 결코 미루지 않는다.
환경은 상관없으니 집중해라. 작업 환경에는 만족스럽지 못한 곳이 있다. 우리는 항상 직원들이 너무 피곤하고, 너무 더럽고, 너무 시끄럽고, 너무 덥다고 불평하는 것을 듣는다. 마작을 하면 달라진다. 마작을 할 수만 있다면, 주위의 모기파리가 윙윙거리고 먼지가 날더라도 마우들은 결코 불평하지 않고 매우 몰입한다.
상대방을 원망하지 말고 자신을 반성해라. 우리의 일상생활에서는 마작을 하는 사람들이 "아이고, 내 운이 정말 나쁘다" 고 말하는 것을 자주 듣는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 행운명언) 나는 얼마나 썩은 카드를 만졌는가! 정말 재수가 없다! " 마작을 하는 몇몇 사람들은 자신을 저주하고 자신의 뺨을 때린다.
절대 패배를 인정하지 않고, 넘어뜨리고 다시 돌아오다. 직장에서 어려움과 좌절을 만났을 때, 대다수의 사람들은 포기하고 피하기로 선택했다. 마작을 하는 사람이 지면 투지에 영향을 주지 않아 아무리 잃어도 쉽게 포기하지 않는다.
20 14 만리장성에 가서 훈련을 개발하다. 당시 만리장성 발전은 직원들이 직장에서 자신의 흥미를 발견할 수 있도록 정기적으로 교대로 근무할 것을 요구했다. 회사에는 다른 직위를 번갈아 해야 하는 창고 관리인이 있는데, 창고 관리인은 어찌할 바를 모른다. 사장은 직원들과 소통하면서 직원들이 창고 관리를 좋아한다는 것을 알게 되었고, 인생에서 가장 행복한 일은 자신이 좋아하는 일을 하는 것이다. 그는 수천 건의 창고 관리 업무를 한 후에 은퇴하기를 희망한다. 창고 관리는 직원들의 흥미가 있는 곳이다.
관리자는 직원의 관심을 발견하는 데 능숙해야합니다.
어떻게 해야 직원들이 피곤하지 않게 할 수 있습니까? 어떤 사람들은 하루 종일 데이터를 보는 것이 지겹지 않고, 어떤 사람들은 밤새워 공을 보는 것이 지겹지 않고, 하는 일은 사람을 지치게 하지 않는다. 그것이 그의 흥미가 있는 곳이다.
직원들이 보답에 신경 쓰지 않도록 하는 일을 하다. 어떤 사람들은 무대의 느낌을 좋아합니다. 당신은 그를 사회자로 만듭니다. 당신이 돈을 주지 않더라도, 그는 기꺼이 그렇게 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 한 사람이 자신이 관심 있는 일을 하고 있을 때, 그가 더 신경 쓰는 것은 일 그 자체이지, 그것이 가져온 보답이 아니다. (존 F. 케네디, 관심명언)
㈥ 참여 보상
참여 인센티브란 관리자가 직원들에게 기업 관리에 참여할 수 있는 기회를 만들어 제공하고, 이 과정을 통해 직원의 지능을 보여 주고, 직원들이 가치를 창출하도록 장려하는 것을 말합니다.
2004 년 3 월 푸젠 진강부원식품유한공사는 회사 전략 세미나를 개최했다. 중급 고위 경영진 외에 회사는 직원 대표도 선출했다. 인적자원부는 새로 설립된 부서이고 직원들은 모두 새로 채용한 대학생이다. 대학생 중 한 명이 직원 대표로 선정돼 인적자원부를 대표해 전략 세미나에서 발언했다. 이 조치를 통해 직원들은 큰 격려를 받았다. 2004 년 5 월 학과의 다른 대학생 5 명은 모두 휴가를 내고 학교로 돌아가 졸업 논문을 준비했고, 이 회사 전략 세미나에 참석한 학생은 줄곧 자리를 지켰다.
이 학생은 왜 직위를 고수합니까? 전략 세미나에서 학생들의 의견이 회사에서 채택되어 학생들의 관리 참여 요구와 소망이 충족되었다. 이를 위해, 그는 남보다 더 많은 노력을 기꺼이 한다. 이것은 인센티브에 참여하는 전형적인 사례이다.
좋은 결과를 얻으려면 두 가지 핵심 요소를 파악해야 합니다.
관리자는 관리에 참여할 플랫폼을 구축합니다. 일상적인 관리에서 관리자는 정기적으로 또는 수시로 회사 및 부서 문제에 대한 세미나를 개최하고 세미나 등의 참여 플랫폼을 통해 직원들이 조언하도록 장려할 수 있습니다.
직원의 의견은 모두 존중받아야 한다. 직원들이 의견을 발표할 때, 일부 관리자들은 자신의 취향에 따라 즉석에서 논평하는 것을 좋아한다. 이러한 관행은 직원들의 의견을 존중하지 않는 전형적인 표현이다. 직원들이 의견을 제시할 때, 관리자는 그들의 대화를 방해할 수 없고, 의견에 문제가 있더라도 대중 앞에서 비판하지 마라. 직원들의 의견이 채택되지 않았으니, 의견이 좋지 않다고 말하지 말고, 회사가 시행 조건을 갖추지 못했다고 말하는 것이 가장 좋다. 그렇지 않으면, 기업 관리에 참여하는 것은 직원들에게 성취감을 가져다주지 않으며, 참여 인센티브도 실현할 수 없다.
㈦ 승진 인센티브
기업의 승진 제도에는 두 가지 주요 기능이 있다: 우수한 인재를 선발하고 기존 직원을 격려하는 것이다. 승진 인센티브는 관리자가 낮은 직책에서 새로운 높은 직책으로 직원을 승진시키는 동시에 새 직책과 일치하는 책임, 권리 및 혜택을 부여하는 프로세스입니다.
모든 사람은 성장의 필요성을 가지고 있으며, 승진 인센티브는 이러한 요구를 효과적으로 충족시킬 수 있다.
승진 경로가 없는 것은 많은 기업 승진 인센티브의 문제다. 우선 승진 인센티브는 승진 경로를 규범화해야 한다. 승진 경로 규범은 일자리의 미래 승진 방향을 규범화하는 것이다. 예를 들어 사무원 직위의 다음 승진 방향은 고위 사무원이다. 엔지니어 직위의 승진 방향은
수석 엔지니어. 승진 경로를 규범화하는 것은 회사의 모든 직위를 몇 개의 일자리로 나누는 것이며, 각 직위는 자신의 일자리 그룹 내에서 점진적으로 승진할 수 있다.
둘째, 승진 인센티브는 승진 사다리를 세워야 한다. 승급 래더는 각 경로에 있는 직책 수와 배포 방법을 보여 줍니다. 예를 들어 사무원은 행정사무를 하고, 엔지니어는 기술수업을 하고, 매니저는 행정수업을 하고, 마케팅 직원은 판매수업을 한다. 판매를 예로 들면, 영업 사원의 직위는 고객 이사, 고위 고객 이사, 계정 관리자, 고위 계정 관리자로 나뉘며, 각 직무는 등급을 매겨 승진 계단을 세우고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 영업, 영업, 영업, 영업, 영업, 영업)
셋째, 승진 인센티브 메커니즘은 승진 기준을 설정해야합니다. 승급 경로를 규범화하고 승급 단계를 설정한다고 해서 사원이 근로연수로만 승진할 수 있는 것은 아니다. 사원이 승진할 수 있는지 여부는 사원이 해당 직위의 승진 기준에 도달했는지에 달려 있다. 승급 기준은 다음과 같습니다.
학력, 전공, 전문연한, 동행연한, 상당한 직년수 등을 포함한 직위 자격.
일자리의 능력 요구, 즉 일자리에 적응할 수 있는 능력.
성과 요구 사항, 즉 이 직책으로 승진하는 데 필요한 성과 기준입니다.
마지막으로, 승진 인센티브는 승진 직위와 일치하는 보수를 확립해야 한다. 일부 기업은 근무경로, 승진 계단, 직무 승진 기준이 있지만 계단 간 임금 격차가 너무 작아 승진 인센티브의 효과를 크게 떨어뜨린다. 승진 인센티브는 승진 직위와 일치하는 임금을 설정해야 한다.
승진 인센티브를 실시할 때, 다음 세 가지 측면에 주의해야 한다.
승진 인센티브는 긍정적이고 부정적이어야 한다. 적극적으로 동기를 부여하는 승진만이 직원들이 게으름을 피우게 하기 쉽다. 강직 마이너스 인센티브 기준' 을 세우고 강직 기준에 부합하는 강등을 통해 승진 인센티브의 유연성을 보장합니다.
기회가 균등하다. 게임을 판촉하는 규칙은 반드시 투명해야 한다. 사원이 승진 조건을 충족하고 심사를 통과하면 각 사원에게 동등한 승진 기회를 줘야 규칙의 형평성이 더 큰 인센티브를 줄 수 있다.
사다리 승진' 과' 파격 승진' 을 결합하다. 계단형 승진' 이란 대부분의 직원들에게 이런 승진은 실명을 피하고 정확도가 높다는 뜻이다. 그러나 특수 인재, 초상인재는 예외 없이 발탁해야 희귀한 우수 인재가 유실되지 않는다.
(8) 명예 보상
영예 인센티브란 직원들의 업무 성과를 진직 진급 선진 평가 모범 선정 등과 연결시키는 것을 말한다. 명예의 칭호를 통해 직원들에게 동기를 부여하는 기초로 그들에게 영예의 칭호를 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언)
매슬로우는 자아실현이 인간의 수요의 최고 수준이라고 생각한다. 명예 인센티브는 일종의 궁극적인 인센티브 수단이다. 인간의 동기로 볼 때, 모든 사람은 자기 긍정과 영광의 필요성을 가지고 있다. 업무 성과가 두드러지고 대표적인 선진 직원들에게 필요한 영예를 주고 자신의 가치를 실현할 수 있도록 하는 것은 매우 효과적인 정신 인센티브 방법이다.
명예인센티브 방면에서 IBM 은' 100% 클럽' 을 설립했다. 연간 임무를 완수한 직원은 클럽 회원이 될 수 있도록 승인되고, 직원과 그 가족은 회사의 성대한 모임에 초대됩니다. 이러한 인센티브를 통해 회사 직원들은' 100% 클럽' 자격을 획득하는 것을 최우선 목표로 삼고 있으며, 그 목적은 이 영예를 얻는 것이다.
명예 인센티브는 효과적인 인센티브의 중요한 수단이며 구체적인 조치는 다음과 같습니다.
우수 직원 평가 활동을 전개하다. 연말에 대부분의 회사들은 우수한 직원 평가 활동을 하고 있다.
직원 성과 경연 대회의 영예를 주다. 예를 들어, 최고 경영 코치, 최고의 서비스 챔피언, 최고의 판매 챔피언, 최고의 지불 챔피언 등이 있습니다.
내부 인증서 또는 임명장을 발급하다. 중철 3 국 광둥공학유한공사는 내훈인원에게 초빙서를 발급할 것이다.
영예의 벽과 기업 연감으로 직원들을 격려하다. 광저우 텔레콤 천하지사 사무실 건물 엘리베이터에 우수 직원의 사진이 걸려 있다.
직원의 이름으로 어떤 물건의 이름을 붙이다. 국미 내부 훈련사가 개발한 과정은 직원의 이름으로 명명된다.
명예 인센티브의 효과를 극대화하기 위해서는 명예 인센티브를 실시할 때 다음 사항에 주의해야 합니다.
명예 인센티브는 보너스와 복지와 연계되어 있다. 충칭 미화장식유한공사는 올해의 우수 직원 순회전을 조직하여 명예 인센티브의 시행 효과를 강화하는 데 도움이 된다.
영예는 칭호를 인색하지 않도록 격려한다. 영예 칭호 인센티브란 일자리를 조정하지 않고 현재 직무 내용과 예속 관계가 변하지 않는 한 직원을 직함으로 승진시키는 것을 말한다. 광서이동회사 부서장 직함을 모두 사장으로 바꾸는 것은 영예로운 칭호 인센티브를 적용하는 효과적인 방법이다. 사람은 체면을 비교적 좋아하기 때문에, 다시 말해서, 사람은 교류와 존중의 필요성을 가지고 있기 때문에, 칭호는 왕왕 이런 요구를 만족시키는 데 도움이 된다.
낙후된 직원에 대한 인센티브를 무시하지 마라. 후진 직원들에게 동기를 부여하기 위해 많은 회사들이 판매 베스트 진보상과 서비스 베스트 진보상을 설립했다.
요약: 동기 부여의 8 가지 핵심 사항
인센티브는 직원의 잠재력을 자극할 수 있는 열쇠이며, 관리자가 조직의 성과를 높이는 중요한 수단이다. 관리자는 어떻게 직원들에게 동기를 부여합니까? 간단히 요약해 보겠습니다.
수요를 이해하는 것은 인센티브의 전제이다. 직원을 효과적으로 격려하려면 관리자는 먼저 직원의 요구를 이해해야 한다. 직원의 실제 요구를 이해해야만 효과적인 인센티브를 실시할 수 있다.
수요는 만족할 수 있는지 여부를 고려해야 한다. 모든 직원의 요구를 충족시켜야 하는 것은 아니다. 자원 범위 내에서 관리자는 만족할 수 있는 수요를 만족시켜야 하며, 만족할 수 없는 수요를 유도해야 한다.
수요 분석은 동적이어야 합니다. 직원의 요구는 시간, 공간, 각도에 따라 달라질 수 있다. 직원을 효과적으로 격려하기 위해 관리자는 직원의 요구를 동적으로 분석해야 합니다.
명확한 동기는 행동을 일으킬 수 있다. 수요가 있어야 직원들이 행동력을 가질 수 있다. 직원들은 수요가 가져올 수 있는 이점이나 수요가 만족할 수 없는 단점을 알아야 행동의 동력이 있다.
무형의 인센티브 전략을 잘 운용하다. 관리자로서 사용 가능한 물질적 인센티브 자원은 매우 적다. 직원을 효과적으로 격려하기 위해 관리자는 모범 인센티브, 정서적 인센티브, 표창 인센티브, 목표 인센티브, 관심 인센티브, 참여 인센티브, 승진 인센티브, 명예 인센티브 등 무형적 인센티브 전략을 잘 활용해야 한다.
능력에 따라 인센티브 대책을 사용하다. 직원들이 그들의 요구를 충족하도록 지도할 때, 관리자는 격려받는 사람의 능력을 고려해야 한다. 직원들의 능력이 자신의 기대에 미치지 못할 때, 인센티브 효과는 크게 할인된다.
의지 요소에 따라 인센티브를 실시하다. 신분, 신념, 가치관은 직원들의 의지에 영향을 미치는 핵심 요소이며, 관리자는 이를 바탕으로 구체적인 인센티브 대책을 생각할 수 있다.
환경에 따라 인센티브 대책을 사용하다. 인센티브 전략은 고정할 수 없다. 좋은 인센티브를 만들려면 인센티브를 받는 대상 자체와 인센티브를 받는 대상이 직면한 시간과 공간을 고려해야 한다.