키워드: 지식 근로자, 지식 근로자 관리 전략
주체
I. 머리말
오늘날 세계는 정보기술의 급속한 발전과 정보화 속도가 빨라지면서 정보화와 세계화의 두 가지 주요 추세에 직면하고 있다. 과학기술이 발달하고 정보화가 선진적인 선진국에서는 지식경제의 물결이 다시 일어나 경제관리와 전통경제관리 이론에 많은 새로운 상황과 새로운 과제를 가져왔다. 정보 인프라의 업그레이드와 정보 기술의 급속한 발전으로 지식의 생산, 저장, 공유 및 사용이 기술적으로보다 실현 가능하고 경제적이며 경제 활동에서 다양한 요소의 구성과 조합이 더욱 합리적이고 효과적입니다. 기업 경제관리 간의 경쟁은 지식, 정보, 기술의 복합체, 즉 지식인재, 경제관리의 다양한 요소 관리에 초점을 맞추고 있으며, 결국 높은 자질의 인재, 지식근로자의 관리에 초점을 맞추고 있다.
둘째, 중소기업 지식 근로자의 특성
시나리오:
해천기업은 IT 기업이다. 새해 초에 사직서 세 통이 2008 년 계획에 속해야 할 자리를 차지했는데, 갑자기 사장 장 선생의 책상에 나타났다. 인적 자원 관리자, 영업 관리자, 소프트웨어 엔지니어가 잇달아 사표를 제출했다. 이직을 앞둔 직원 세 명이 모두 회사의 중량급 직원이라는 것을 쉽게 알 수 있다. 손선생은 사직 직원을 N 차례 인터뷰하며 사퇴의 진정한 원인을 찾아내려 했지만, 그는 곧 직원들이 이미 결심을 하고 사퇴의 원인도 얼버무렸다는 것을 깨달았다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 사직, 사직, 사퇴, 사퇴, 사퇴, 사퇴, 사퇴,
엔터프라이즈 소개:
해천기업은 10 년 전에 설립되어 IT 제품 R&D 및 유통을 전문으로 하는 상업 기업이었다. 현재 거의 100 명의 직원을 보유하고 있으며 업계에서 명성을 얻고 있습니다. 최근 몇 년 동안 IT 업계의 경쟁이 갈수록 치열해졌지만, 해천회사는 양질의 제품, 좋은 신용도, 인맥으로 여전히 치열한 경쟁에서 자리를 잡고 실적이 약간 증가했다. 경영에서 장 사장은 시종' 인자무적' 이라는 빛나는 이미지를 세우는데 힘쓰고 있다. 그는 부하 직원을 거의 비판하거나 꾸짖지 않으며, 여태껏 돈을 인색한 적이 없다. 그리고 기업들도 최근 직원들을 교육에 보내기 시작했다. 봄빛을 목욕할 수 있다고 생각하는 이 사장은 2008 년 초봄에 빙설공격을 당했다. 임금과 훈련이 모두 약하지 않은 상황에서, 어떤 힘이 그들을 분분히 떠나게 하는가?
캐릭터 소개:
인적자원매니저 유양은 최근 2 년 동안 회사에서 지냈는데, 최근 10 년 동안 회사의 특례, 즉 회사의 유일한' 공수병' 이었다. 사장급 이상의 임원들이 회사를 위해 3 년 이상 복무하며, 여러 차례 시험을 거치지 않고, 전공이 탁월하여 승진할 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이 때문에 유양이 막 입사했을 때 많은 어른들의 많은 어려움을 만나 일이 곳곳에서 막혔다. 그 자신의 노력, 한 손으로 지원하고 한 손으로 키워야 오늘의 국면이 생겼다. 그렇다면 이 사면초가가 마지막' 철낭자' 까지 견지할 수 있었던 이유는 무엇일까? 일이 잘 되면 오히려' 버림받았다' 는 것이다.
영업 매니저 청샤오 이 회사에서 일한 지 이미 3 년이 넘었다. 그는 열정, 성실, 솔직함, 여러 차례 전공을 세웠다. 그는 회사의' 호랑이 장수' 중 한 명으로 영업 담당자에서 영업 관리자로 점차 성장했다. 장 선생은 매우 중시된다.
소프트웨어 엔지니어 노한은 IT' 극객' 이다. 차분하게 말하자면, 그는 기술 1 위이지만, 그의 업무 태도는 확실히' 까다롭다' 며, 때로는 소프트웨어 부서 관리자와 충돌할 때도 있다. 소프트웨어 부장은 성격이 두드러지고, 말을 듣지 않고, 태도가 부적절하다는 이유로 여러 차례 그를 죽이려고 했지만, 매번 장 선생님께 제지를 당했고, 연말에는 개인적으로 큰 빨간 봉투를 쌌다.
사례 연구:
결론적으로, 이 기업에서 유실된 몇 명의 직원은 모두 지식 근로자이며, 직원들의 손실은 한 측면에서 관리 자체의 문제점을 반영한다. 그럼 이번 직원 이직 사건을 예로 들어 기업의 지식 근로자 관리에 대해 알아보겠습니다.
지식 근로자의 정의
지식 근로자' 의 개념은 미국 학자 피터 드러커가 최초로 제시한 것이다. 지식 근로자란 현대 과학 기술 지식을 최대한 활용해 생산성을 높일 수 있는 한편, 지식 학습과 혁신력이 강하다는 것이다. 지식 혁신 능력은 지식 근로자의 가장 중요한 특징이다.
캐나다의 저명한 학자, 캐나다의 걸출한 기금 선임 수석심사위원인 프란시스 호리비 (Frances Horibe) 는 "간단히 말해서, 지식인들은 부를 창조할 때 양손보다 뇌를 더 많이 사용하는 사람이다" 고 말했다. 그들은 자신의 아이디어, 분석, 판단, 종합 및 디자인을 통해 제품에 부가가치를 부여한다. " 이 글에서 지식 근로자란 기업 조직의 지혜가 창출한 가치가 양손이 창조한 가치보다 높은 직원을 가리킨다.
둘째, 지식 근로자의 심리적, 행동 적 특성
1. 높은 전문성과 지속적인 학습 능력을 갖추고 있습니다.
지식 작업자는 종종 좋은 시스템의 전문 교육을 받고, 학력이 높고, 어느 정도의 전문지식과 기술을 습득한다. 동시에, 그들 대부분은 개인의 자질이 높고, 지식이 풍부하며, 시야가 넓다. 동시에 지식 근로자가 습득한 지식은 고정불변이 아니며, 지식 쇄신 욕구와 우수한 지속적인 학습 능력을 갖추고 있다. 저명한 관리학자 쿠퍼가 말했듯이, "지식인들이 중요한 이유는 비밀 지식을 습득했기 때문이 아니라 유용한 지식을 끊임없이 혁신할 수 있기 때문이다." 지속적인 학습 능력은 끊임없이 변화하는 환경에서 지식인들의 가장 근본적인 장점이다.
충성도가 낮다
지식 작업자는 특수한 생산 요소, 즉 그들의 머리 속에 숨겨진 지식을 가지고 있으며, 새로운 직업과 새로운 임무의 도전을 받아들일 수 있는 능력을 가지고 있기 때문에 전통적인 근로자보다 훨씬 높은 직업 선택을 가지고 있습니다. 기존 일자리가 흡인력이 부족하거나 개인 성장 기회와 발전 공간이 부족하면 다른 회사로 쉽게 전향하여 새로운 직업 기회를 찾게 된다. 따라서 그들은 이동성에 대한 강한 열망을 가지고 있으며, 이는 기업에 심각한 도전을 제기합니다. 사실 적절한 인재 이동은 기업에 유리하다. 다른 직원들의 스트레스와 개척의식을 적절히 강화할 수 있기 때문이다. 그러나 지식 근로자의 손실은 결국 인재 유출이므로 기업은 직원 손실의 위험 관리를 강화하고 지식 근로자의 충성도를 높여야 한다.
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3. 창의력이 강하다
혁신 능력은 지식 근로자의 가장 중요한 특징이다. 기업을 위해 가치를 창출할 수 있는 것은 그들의 혁신 능력이며, 일반인과 비교할 수 없는 것이다. 지식 작업자는 단순한 기계 작업에 종사하는 것이 아니라 변화무쌍하고 불확실한 환경 시스템에서 개인의 자질과 영감을 충분히 발휘하고, 발생할 수 있는 상황에 대처하고, 기술의 진보와 기술 발전을 촉진하고, 제품과 서비스를 지속적으로 업데이트하며, 기업에 큰 가치를 창출한다. 지식 작업자는 기업 발전에서 중요한 역할을 하므로 복잡한 시장 환경에서 진리를 발견하고 혁신을 실천으로 받아들일 수 있도록 전략적 사고 능력을 갖추어야 합니다.
작업 과정을 직접 모니터링하기는 어렵습니다.
지식 근로자의 성과 및 가치 평가에는 복잡성과 불확실성이 있으며, 작업 프로세스에는 고정 프로세스와 절차가 없는 경우가 많습니다. 대신 무작위성과 주관성이 크게 나타납니다. 따라서 그들의 노동 성과 측정, 개인 노동 성과와 팀 노동 성과의 결정, 임금과 성과의 상관 관계, 지식 근로자의 내부 조합과 전환, 성과 분석 등이 있다. , 전통적인 기업 평가에 도전했습니다.
높은 수준의 자율성과 독립성을 가져라.
지식 근로자는 어떤 활동에 독립적으로 종사한다는 강한 의식을 가지고 있다. 그들은 기업 생산 자료의 의미에 대한 지식을 가지고 있고, 특별한 기술을 가지고 있으며, 이런 보장에 의지하고 있기 때문에, 그들은 종종 독립된 작업 환경을 선호하며, 사물에 얽매이기를 원하지 않을 뿐만 아니라 상급자의 원격 지휘를 참을 수 없을 뿐만 아니라, 업무에서 자기지도를 강조하며, 각종 가능성에 대해 가장 큰 시도를 하고, 명령에 복종하기를 원하지 않고, 다른 사람의 통제를 받는다.
지식 근로자의 팀 관계는 평등해지는 경향이 있다.
쌍방은 상호 작용과 역할 교체 관계이다. 기업에서 리더십의 효과는 이러한 상호 작용을 이해하고 이러한 역동성을 의식적으로 관리하는 데 있다. 커뮤니케이션, 관심, 신뢰, 약속, 지원, 혁신, 학습, 협력 등 지식 근로자를 관리하는 원칙입니다. 지식 근로자 팀에서는 모두가 평등하며, 이는 그들 사이의 효과적인 상호 작용과 상호 학습에 도움이 되며, 조직의 이익에도 도움이 된다.
자기 가치를 실현하려는 강한 열망이 있습니다.
지식 작업자는 일반적으로 더 높은 수준의 요구를 가지고 있으며, 종종 자신의 가치 실현에 더 많은 관심을 기울입니다. 따라서 그들은 일반적인 일상 업무에 만족하기가 어렵지만 도전적이고 창의적인 임무에 더 열중하고 완벽한 결과를 추구하며 이 과정을 통해 자신의 재능을 충분히 과시하고 자기 가치를 실현하기를 갈망한다.
8. 지식 근로자는 정신과 성취 인센티브에 더 많은 관심을 기울이고 있다.
그들은 물질적인 요구에 대해 특별히 절박하지 않다. 지식근로자의 인센티브 구조에서 성과인센티브와 정신인센티브의 비중은 돈 등 물질적 인센티브보다 훨씬 크다. 그래서 그들은 자신의 성장, 자유롭게 일할 권리, 일의 성과를 더 보고 싶어한다. 그들은 문제를 발견하고 문제를 해결할 방법을 찾고 있으며, 또한 자신의 일이 더 의미 있고 기업에 기여할 것으로 기대합니다. 따라서 성취 자체는 그들에게 더 좋은 인센티브이고, 돈과 승진 등 전통적인 인센티브는 두 번째로 물러났다. 그뿐 아니라, 자기가치에 대한 높은 관심으로 지식작업자들은 타인, 조직, 사회의 평가에 각별한 관심을 갖고 사회의 인정과 존중을 받기를 간절히 바라고 있다.
셋째, 지식 경제에서 지식 근로자의 중요성
1. 지식경제의 본질은 지식경제이고 인재는 핵심이다.
지식경제의 발전은 주로 인적자원의 소유와 배치에 달려 있으며, 대량의 자질이 높은 인재를 양성하고 양성하는 것이 기업 발전의 관건이다. 일본의 한 연구에 따르면 기업 직원의 과학 문화 수준 향상은 기업 경제 효익의 성장에 비례한다. 일반 근로자의 제안은 제품 비용을 5% 낮출 수 있습니다. 교육받은 직원의 조언은 비용을 5% ~15% 절감할 수 있습니다. 교육을 잘 받은 직원의 조언은 제품 비용을 30% 절감할 수 있다. 따라서 지식경제 시대의 인적 자원이 기업의 전략적 자원이 되는 것이 기업의 경쟁력을 높이는 관건이다.
2. 지식경제의 속도가 빨라지고 있고, 지식을 더 많이 가지고 새롭게 하는 사람들이 점차 사회노동의 주체가 되고 있다.
지식경제가 급속히 발전함에 따라 전통 지식은 이미 사회 발전의 수요를 만족시키기 어렵다. 오늘날 인류의 지식 총량은 5 년 만에 두 배로 변화하고 있다. 지난 15 년 동안 미국은 38,000 여 개의 저기능 일자리를 탈락시켜 36,000 여 개의 새로운 일자리를 창출했다. 근로자들은 저기술직에서 높은 지능직으로 끊임없이 이동하고, 더 많은 쇄신 지식을 가진 사람들은 점차 사회노동의 주체가 되고 있다.
3. 사회경제 발전에 의존하는 전략자원은 이미 자연자원과 자본자원에서 인적자원으로 옮겨갔다.
경제 발전이 의존하는 전략적 자원에 근본적인 변화가 생겼다. 오늘날의 사회경제 발전에 의존하는 전략자원은 이미 천연자원, 자본자원에서 인적자원으로 바뀌었다. 인적자원의 잠재력을 개발하여 부로 바꾸는 것은 지식경제 발전의 큰 특징이다. 인적자원 관리는 경제자원만큼이나 중요하며, 이미 다른 자원을 관리하고 효율적으로 활용하는 열쇠가 되었다. 기업 경영의 성패는 결국 인적 자원 관리에 반영된다.
셋째, 중국 중소기업 지식 근로자 관리의 문제점
갈수록 치열해지는 시장 경쟁에 직면하여, 특히 중국이 WTO 에 가입한 후 가능한 한 빨리 수량이 충분하고 품질이 보장되는 지식 근로자 팀을 양성하고 건설하는 것은 중국 기업의 생존과 발전의 문제이다. 그러나 우리나라 중소기업은 지식근로자의 관리에 많은 문제가 있다.
현행 인적 자원 관리 제도는 지식 근로자의 역할에 불리하다.
현재 우리나라 많은 중소기업의 인적자원 관리는 여전히 조잡한 인사관리로,' 일' 이 가벼운' 사람' 을 중시하고 있다. 기업의 인적자원 관리 부서는 종종 직원 채용, 인력 배치, 성과 평가, 임금 지급, 인력 교육, 직원 자료 작성 등 일상적인 업무만 담당한다. 그들은' 사람' 의 연구개발을 소홀히 하고 기업 발전 전략에 적합한 인적자원 관리 메커니즘을 연구할 능력이 없어 기업 인적자원 관리에 과학적 관리 체계가 부족해 지식근로자의 적극성을 동원하는 데 불리하다. 지금의 수동적 관리만 보고 기업 전체의 발전 속도에 뒤처진다.
둘째, 지식 근로자의 중요성을 제대로 이해하지 못했다
우리나라가 오랫동안' 대솥밥' 을 실시한 계획경제로 인해 평균주의의 잔재는 사람들의 머리 속에 다양한 정도로 존재한다. 개혁개방 경제가 발전했지만 많은 기업에서 관리자와 직원들은 지식 근로자의 중요성을 제대로 인식하지 못하고 있다. 일부 현명한 관리자들이 이를 의식하고 지식 근로자 대우의 기울기를 실현하려 해도 제도의 관성으로 인해 대부분의 개혁이 실패했다. 지식 근로자의 중요성은 전혀 반영되지 않았다.
셋째, 과학적이고 효율적인 성과 평가와 인센티브 제도가 부족하다
많은 기업들은 여전히 전통적인 경험적 판단에 기반한 평가 방법, 비과학적인 분배 방법, 간단한 물질적 인센티브를 따르고 있다. 많은 기업들이 사람을 뽑는 데 학력과 스펙만 강조하고 인력의 자질, 성과, 잠재력에 대한 평가와 분석을 소홀히 한다 [5]. 많은 기업 인센티브 수단이 제한적이고 수단이 단일하며 지식 근로자의 적극성과 기업에 대한 소속감을 동원하고 자극하는 완벽한 메커니즘이 없다.
넷째, 인적자원 관리에 투자 부족과 자원 낭비가 공존한다
많은 기업들이 인적 자원, 특히 지식 근로자의 중요성을 깊이 인식하고 있지만, 실제로 많은 기업들은' 적은 돈으로 더 많은 일을 하라' 는 취지에 따라 인적 자원 관리에 충분한 자금, 인력, 물력, 시간을 투자하지 않고 있다. 동시에 귀중한 자원은 지식 근로자에 대한 중요한 인센티브가 아니라 일상적인 평균주의 인사 관리에 낭비된다.
넷째, 중소기업 지식근로자의 관리 대책과 조치
첫째, 좋은 기업 문화 분위기를 조성한다
첫째, 기업은 인재 발전 이념을 새롭게 하고, 인재를 개발, 형성, 성장할 수 있는 자원으로 여기고, 사람을 설립하는 것이 기업이 유일하게 지속적인 경쟁 우위를 창출할 수 있는 자원이라는 관념을 세우고, 인재를 존중하고 중시하는 좋은 분위기를 형성해야 한다. 둘째, 교육 제도와 보상 제도를 포함한 제도를 제정하고 보완한다. 제도를 제정하는 목적은 지식 근로자의 흐름을 더 나은 단위로 막는 것이 아니라 다양한 제도를 통해 지식 근로자를 끌어들이고 유지하는 것이다. 셋째, 기업의 인재 이념과 각 제도는 기업의 구체적인 행동에 실려야 한다. 인적자원부는 인적자원 관리를 담당하는 기관으로, 작업 방법과 업무 내용도 그에 따라 조정해야 한다. 일상적인 인사 관리 (예: 업무 분석, 인력 선발, 성과 평가 등) 외에도. 지식 근로자의 요구를 연구하고, 특히 각 직원의 관심, 취미 및 성격 특성에 따라 실질적인 인센티브를 개발해야 합니다. 경력 설계를 지도하고, 직원들에게 자신의 경력에 적합한 개발 채널을 제공하고, 직원들이 풍부한 경제적 소득을 얻는 동시에 자기 가치를 실현하고 만족도를 높여 창의력을 자극할 수 있도록 합니다. 직원에 대한 정서적 투입은 직원들의 업무뿐만 아니라 직원들의 생활에도 관심을 가져야 하며, 직원들의 생활은 제때에 도움이 된다.
200 1 명기가' 명기' 브랜드를 만들 때 가장 큰 병목 현상은 외부 환경이 아니라 기업 내부 관리다. 회사의 통일된 문화하에서 2 만 ~ 3 만 명의 직원을 어떻게 모으느냐가 회사 지도부를 괴롭히는 문제였다. 그래서 용기를 상징하는 새끼 사자의 이미지가 생겨났다. 명기는 이 새끼 사자의 이미지로 기업 내에서 부흥운동, 건강손, 패션 대변인, 활력캠프, 신바집사 등' 신바 계획' 을 내놓아 직원들이 명기에 대한 새로운 정체성을 갖게 했다.
둘째, 직원의 독립성을 충분히 발휘한다.
지식 작업자는 결과 기반 관리를 사용해야 하며, 기업은 독립성이 있기 때문에 직원들의 자율성과 창의성에 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 지식 작업자는 일반적으로 팀워크이므로 권한 부여를 통해 혁신 활동에 필요한 자원을 제공해야 합니다. 기업 관리자는 지원 및 조정 위주의 리더십 스타일을 채택하여 직원들에게 자유롭게 발전할 수 있는 공간을 마련해야 한다.
예를 들어 IBM 은 모든 사람들이 제품 혁신의 챔피언이 되도록 장려하고, 모든 직원들이 근무 시간의 15% 를 개인적인 관심사에 종사할 수 있도록 합니다. 직원들의 신상품 아이디어가 통과되면 자신이 선택한 혁신팀을 조직할 수 있다. 좋은 혁신 분위기 속에서 회사는 매년 200 여 가지의 신제품을 출시하여 엄청난 혁신 효과를 거두었다.
경영진을 해고한 후 대중은 어떻게 기존 관리 업무를 분배할 것인가에 대한 문제에 직면했다. 대중이 직원을 충분히 부임함으로써 회사는 직원들에 대한 신뢰를 갖게 될 뿐만 아니라, 직원들에게 더욱 강한 참여감과 책임감을 갖게 되었다. 지식 근로자가 창의적 업무에 종사하고 독립성과 자주성의 특징을 중시하는 한편, 기업은 임무 요구 사항에 따라 충분한 권한을 부여하고, 자신이 가장 좋다고 생각하는 작업 방법을 스스로 개발할 수 있도록 해야 하며, 세밀한 지도와 감독이 아니라, 행정 명령 형식의 강제적인 지시를 취해서는 안 된다. 한편, 지식 근로자가 독립적으로 부담하는 창의적 업무에 자금, 물자, 인력 지원을 제공하여 혁신 활동의 원활한 진행을 보장해야 한다.
지식 근로자를 분업이나 이익 관련 결정에 참여시키면 기업의 신뢰와 존중을 충분히 표현할 수 있는 것으로 드러났다. 지식 근로자는 전문 지식과 기술 때문에 종종 문제의 상황, 개선 방법, 고객의 진정한 생각을 알고 있습니다. 일단 그들이 회사 업무에 더 강한 참여감과 자주권을 갖게 되면, 그들의 일에 대한 책임감이 크게 높아질 것이다. 그리고 허가를 통해서만 회사는 매우 낮은 비용으로 더 높은 효율성을 얻을 수 있다.
셋째, 지식 인재를 겸하여 흡수한다
창조적 잠재력을 가진 우수한 인재는 종종 강한 개성을 가지고 있거나, 우수한 인재의 창의력은 종종 그들의 독특하고 뚜렷한 개성에 함축되어 있다. 인격적인 매력이 풍부한 혁신적인 인재는 기업의 가장 귀중한 자본이며 기업의 혁신 발전의 원천이다.
IBM 의 총지배인 왓슨은 덴마크 철학자 고르케가드의 명언을 믿는다. 들오리는 길들여질 수도 있지만 일단 길들여지면 들오리는 야성을 잃고 더 이상 자유롭게 날 수 없다. 왓슨은 이렇게 말했다. "나는 내가 좋아하지 않지만 진정한 재능을 가진 사람들을 중용하는 것을 결코 망설이지 않는다. (알버트 아인슈타인, 공부명언)." 그러나, 당신을 둘러싸고 허풍을 떨며 휴일에 낚시하러 가는 것을 좋아하는 사람들을 중용하는 것은 큰 오산이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 대조적으로, 나는 강하고, 사소한 일에 구애받지 않고, 직설적이고, 심지어 불쾌한 사람을 찾고 있다. 주변에서 이런 사람들을 많이 찾을 수 있고 참을성 있게 그들의 의견을 들을 수 있다면, 당신의 일은 어디든지 잘 될 것입니다. "한 가지 격식에 구애받지 않고, 자기 표방, 지독하지 않고, 질서 정연한 사람을 찾는 것은 기업이 가장 창의적인 인재를 찾는 데 도움이 되는 경우가 많다는 것을 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)
그런데' 들오리' 는 왜 날죠? 완전히 날 수 있는 능력이 있기 때문이 아니라, 더욱 중요한 것은 날개가 펄럭이는 공기와 공간이 있다는 것이다! "하늘이 충분히 높아서 새가 날 수 있다. 바다는 물고기가 뛸 수 있을 만큼 넓다. " 대기와 물은 새와 물고기의 성공을 위한 전제 조건이다. 한 기업도 직원들이 자아를 실현할 수 있다는 전제와 자아를 실현하는 규제가 있어야 한다. 오만하고 안절부절못하는 모든 사람들이 기업이 최고의 가치를 실현하도록 도울 수 있는 것은 아니기 때문이다.
넷째, 편안한 작업 환경을 조성한다
드루크는 관리행위의 본질을 분석할 때 사람들이 마음속 깊은 곳에서' 관리' 되는 것을 반대한다고 깊이 지적했다. 이러한 견해는 지식 작업자에게 특히 적용된다. 지식 작업자는 자신이 하는 일에 대한 이해가 사장보다 훨씬 깊기 때문이다. 유능한 관리자는 지식 근로자의 발전을 어떻게 이끌 수 있는지 알아야 한다. 예를 들어, 구체적인 사례를 통해 자신이 잘하는 것, 무엇을 중시하는지, 어떻게 배우는지, 발전을 추구하도록 유도하십시오. 이러한 자의식은 지식 근로자가 업무 성과를 얻고 자신을 정확하게 평가하는 데 매우 중요하다.
드루크는 지식인들이' 관리' 가 아니라' 지도자' 가 되어야 한다고 제안했다. 관리보다는 리더쉽은 지식작업자를 위한 보다 느슨하고 개방적인 작업 환경을 조성하는 것을 의미합니다. 여기에는 독립적으로 일할 권리, 유연한 작업 제도, 자유롭게 의견을 표현하는 분위기, 직원의 실수를 용인하는 것, 재미와 배려가 가득한 작업 환경을 만드는 것 등이 포함됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
대부분의 지식인들은 개인 작업 공간을 중요하게 생각하며 혼자 일하는 자유와 스트레스가 많은 작업 배치를 선호한다. 지식 근로자의 업무 프로세스를 모니터링하기가 어렵기 때문에 기존의 감독 관리는 적합하지 않거나 필요하지 않습니다. 따라서 지식 근로자의 경우 업무 결과에 대한 요구 사항과 검토만 하면 되며 중간 프로세스를 엄격하게 모니터링할 필요가 없습니다.
따라서 기업은 적절한 경우 지식 근로자에 대해 유연한 근무제를 실시할 수 있다. 유연한 근무 시간과 집에서 일하는 것을 포함한다. 현대 정보 및 네트워크 기술의 발전은 유연한 작업제의 실현을 위한 유리한 조건을 제공한다. 인터넷 단말기를 사용하여 재택근무를 하면 지식 근로자의 업무 특성을 만족시킬 수 있을 뿐만 아니라, 기업을 위해 사무실 공간을 절약하고 지출을 줄일 수 있다.
다섯째, 인센티브 메커니즘 개선
미국 하버드대 제임스 교수는 인적자본의 인센티브에 대해 전문적으로 연구한 결과 인센티브가 없으면 한 사람의 능력이 20 ~ 30% 에 불과하다는 결론을 내렸다. 인센티브를 통해 한 사람의 능력은 80 ~ 90% 로 발전할 수 있다. 목표를 설정하고, 도전적인 직업을 제공하고, 직원들이 의사 결정에 참여할 수 있도록 동기를 부여하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 지식 작업자를 유지 하 고 그들의 열정을 동원 하기 위해, 기업은 인식 및 지식 기반 생산 요소의 분배를 실현, 지식 기반 직원에 게 더 높은 연봉을 주고, 고위 경영진에 대 한 스톡 옵션 시스템을 구현 하는 정책을 설정 해야 합니다, 지식 근로자의 지분과 기술 주식을 허용, 다양 한 지분 구조를 통해 기업에 지적 자본을 투자 하도록 그들을 유치 합니다. 또한 직원에게 더 넓은 주택 및 기타 복지 조건을 제공하는 것도 지식 근로자를 유치하고 유지하는 효과적인 조치입니다.
지식 근로자 교육 및 교육 강화
드루크는 직원들의 훈련과 교육이 직원들의 지속적인 성장의 원동력이자 원천이라고 말했다. 지식경제 시대에 이런 훈련과 교육도 기업이 인재를 유치하고 유지하는 중요한 조건이다. 따라서 기업은 직원들의 경력 전반에 걸쳐 교육 훈련을 실시해야 하며, 직원들이 업무 중에 지식 구조를 지속적으로 업데이트하고, 언제든지 가장 선진적인 지식과 기술을 배우고, 기업의 발전 속도를 따라잡아 기업의 가장 안정적이고 신뢰할 수 있는 인재가 되어야 합니다.
우수한 지식인재가 빨리 성장할 수 있도록 기업이 성장의 사다리를 제공하는 것이 중요하다. 기업 내부에서 지도자를 선발하는 것은 많은 성공한 기업의 경험이다. 코닥은 리더들이 지식 근로자의 잠재력을 발휘할 수 있을 뿐만 아니라 기업을 위한 인재 비축도 할 수 있다고 내부적으로 추구해야 한다고 강조해 왔다. 지멘스 각급 임원들은 직원들이 기업의 기업가라는 것을 잘 알고 있다. 지멘스에서는 직원들이 재능을 충분히 시전 할 수 있는 기회가 있어야 한다. 일정 기간 일한 후, 직원들의 성적이 좋으면 승진할 것이다. 이 부서에 공석이 없더라도 다른 부서에 배정된다. 우수한 직원은 개인의 능력과 포부에 따라 자신의 발전 궤적을 설정하고 한 걸음 한 걸음 앞으로 나아갈 수 있다.
내부에서 후계자를 뽑는 이점이 뚜렷하다. 첫째, 회사 내 직원의 경력 발전에 유리하고 우수한 인재가 충분한 성장 공간을 확보할 수 있도록 한다. 이것은 지식인에게 특히 중요하다. 지식 작업자는 종종 개인 성장에 더 많은 관심을 기울입니다. 만약 그들이 충분한 발전 기회가 부족하다면, 강한 유동 의지를 보여 우수한 인재의 유실을 초래할 것이다. 둘째, 내부 선발의 후계자는 회사 운영 과정에 익숙하고, 업무 경험이 풍부하며, 인간관계가 양호하여, 곧 업무 상태에 들어갈 수 있다. 셋째, 내부 승진 리더십에서 기업 문화를 계승하고 발양하는 데 유리하다.
동사 (verb 의 약어) 결론
요약: 이 글은 우리나라 지식 근로자 관리의 문제점과 부족을 분석하고 지식 근로자의 특징에 대해 생각하고 검토하며 지식 근로자 관리 방법에 대한 조치와 방법을 제시했다. 물론, 이것에 대해 논의하고 있지만, 지식 근로자와 비 지식 근로자는 인적 자원의 실제 운영에서 관리에 근본적인 차이가 없습니다. 지식 근로자의 관리를 잘 처리해야 할 뿐만 아니라, 기타 해당 방면에서 지식 기반이 아닌 근로자에 대해 동등한 교육과 관리를 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식) 우리는 기업에서 중요한 역할을 하기 때문에 지식 기반이 아닌 직원을 무시해서는 안 된다.