기업의 전략적 성과는 주로 다섯 가지 측면으로 구성됩니다.
첫 번째는 기업 사명, 비전 및 핵심 가치, 기업 전략 및 전략 성과 지표의 설계 및 분해를 포함한 명확한 목표 시스템입니다. 명확한 목표 체계는 회사의 전략을 효과적으로 지탱할 수 있는 다음 단계의 성과 관리 체계를 개발하고, 회사의 각 경영 활동을 항상 전략을 중심으로 견인하여 전략 중추 조직을 세우는 것이다.
두 번째는 성과 관리 운영 체계를 세우고 책임 메커니즘을 구현하는 것이다. 성과 관리 운영 시스템은 주로 성과 계획, 성과 구현, 성과 평가 및 성과 수익의 네 부분으로 구성됩니다. 즉, 기업은 전략적 성과 관리 시스템에 따라 이전 성과 주기를 정기적으로 평가하고, 관리 및 각 직무 책임자의 성과를 평가하고, 평가 결과에 따라 화폐 보상과 비화폐 보상을 장려합니다.
셋째, 수직 및 수평 협업을 포함한 조직 협업. 수직협력은 주로 회사 목표, 부서 목표, 직무 목표가 수직적으로 일관되게 유지되어야 하며 지표의 수직적 분해, 즉 상하 간의 소통 협력을 강조하는 것을 말한다. 수직 협력은 주로 조직 구조의 빗질과 관련이 있습니다. 수평 협업은 주로 프로세스를 통한 부서 간 목표의 수평 분해를 말하며, 지표의 수평 분해, 즉 병렬 부서 또는 병렬 직책 간의 통신 협업을 강조합니다. 수평 협업에는 주로 비즈니스 프로세스 최적화가 포함됩니다.
넷째, 조직 성과 목표와 직원 직무 성과 목표에 따라 직무 자격 체계와 역량 모델을 구축하여 조직과 직원의 전략적 실행력을 높입니다.
다섯째, 성과 관리를 지원하는 기업 문화를 육성하는 것은 특히 성과 과외와 성과 소통이라는 두 가지 일을 잘 해야 하는데, 이 두 가지 일은 성과 관리 체계의 네 가지 측면에서 필수적이다. 이 두 가지 일을 잘 하려면 기업 중 고위층의 지도자를 강화해야 한다. 전략적 성과 시스템 설계를위한 8 단계 방법
문/왕효강 용휘기업관리컨설팅유한공사 수석관리컨설턴트
우리 모두는 기업 전략의 실현이 기업 성과 관리 시스템의 지원에 달려 있다는 것을 알고 있다. 기업의 성과 관리 수준이 높을수록 전략적 목표를 달성할 가능성이 커집니다. 기업의 성과 관리 수준이 낮을수록 전략 목표를 달성할 가능성이 적다. 전략 계획과 성과 관리 체계를 효과적으로 연계하고,' 전략 성과' 를 주선으로 기업 관리 체계 간의 연계 관계를 정리하고, 기업의 전략 집행력을 높이는 것은 재계와 컨설팅계가 공동으로 관심을 갖는 관리 실천 과제다.
전략성과관리란 이론계와 컨설팅계가 기업 전략에 기반한 성과관리체계를 구축하는 것은 체계적인 프로젝트이며, 기업은 전략성과관리실천을 실시하는 과정에서 대량의 자원을 투입해야 한다는 데 동의한다. 기업의 전략적 성과는 주로 다섯 가지 측면으로 구성됩니다.
첫 번째는 회사 전략을 명확히하는 것입니다. 주로 기업 사명, 비전 및 핵심 가치, 기업 전략, 비즈니스 전략, 기능 전략 및 내부 및 외부 환경 스캐닝을 포함합니다. 회사의 전략을 명확하게 하는 것은 회사의 전략을 효과적으로 지탱할 수 있는 성과 관리 체계를 개발하고, 회사의 각 경영 활동을 항상 전략을 중심으로 진행하도록 유도하여 전략을 핵심으로 하는 조직을 세우는 것이다.
두 번째는 성과 관리 시스템을 구축하고 책임 메커니즘을 구현하는 것이다. 성과 관리 시스템은 주로 전략 KPI 와 같은 성과 평가 내용의 설계, 성과 관리 운영의 성과 계획, 성과 구현, 성과 평가, 성과 수익 등 네 가지 부분으로 구성됩니다. 즉, 기업은 전략적 성과 관리 시스템에 따라 이전 성과 주기를 정기적으로 평가하고 경영진과 각 직무 책임자에 대한 성과 평가를 실시하며 평가 결과를 개인 경력 개발, 개인 능력 향상, 보상 혜택 등의 인센티브 메커니즘과 연결시킵니다.
셋째, 수직 및 수평 협업을 포함한 조직 협업. 수직협력은 주로 회사 목표, 부서 목표, 직무 목표가 수직적으로 일관되게 유지되어야 하며 지표의 수직적 분해, 즉 상하 간의 소통 협력을 강조하는 것을 말한다. 수직 협력은 주로 조직 구조의 빗질과 관련이 있습니다. 수평 협업은 주로 프로세스를 통한 부서 간 목표의 수평 분해를 말하며, 지표의 수평 분해, 즉 병렬 부서 또는 병렬 직책 간의 통신 협업을 강조합니다. 수평 협업에는 주로 비즈니스 프로세스 최적화가 포함됩니다.
넷째, 조직 성과 목표와 직원 직무 성과 목표에 따라 직무 자격 체계와 역량 모델을 구축하여 조직과 직원의 전략적 실행 능력을 향상시킵니다.
다섯째, 성과 관리를 지원하는 기업 문화를 육성하는 것은 특히 성과 과외와 성과 소통이라는 두 가지 일을 잘 해야 하는데, 이 두 가지 일은 성과 관리 체계의 네 가지 측면에서 필수적이다. 이 두 가지 일을 잘 하려면 기업 중 고위층의 지도자를 강화해야 한다. -응?
전략적 성과 시스템 설계를위한 8 단계 방법
첫 번째 단계: 회사 전략을 결정하십시오.
전략적 성과 관리를 구현하기 위해서는 먼저 전략을 정리해야 하며, 회사 전략의 주요 업무는 전략적 문제를 확인하는 것입니다.
기업 사명 체계 선언
임무 체계는 주로 기업의 사명, 비전, 핵심 가치를 포함한다. 기업의 사명이란 기업이 사회경제 발전에서 해야 할 역할과 책임, 즉 기업의 존재 이유와 가치, 기업의 사명은 상대적으로 안정적이다. 비전은 비전이라고도 합니다. 즉, 기업의 미래가 어떤 기업이 되고 싶은지, 이는 기업이 영원히 노력하여 달성하고자 하는 그림입니다. 이는 조직의 미래에 대한 기대와 추구를 보여줍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 핵심 가치관은 기업이 옳고 그른 것을 판단하는 기준, 즉 기업이 인정하고 반대하는 기준이다. 핵심 가치는 모든 직원 행동의 규범이다. 전반적인 전략 목표는 기업 사명의 구체화이며 기업이 추구하는 더 큰 목표이다.
개발 전략 호소 주제
개발 전략은 그룹 전략 및 회사 전략이라고도 합니다. 발전 전략은 주로 기업의 경영 범위가 무엇인지, 기존 업무조합과 곧 진입할 분야, 성장, 유지 또는 축소의 발전 전략, 제품, 지역 및 고객의 선택, 단일 비즈니스 또는 다양화, 관련 다양화 또는 관련 없는 다양화 등을 설명합니다.
경쟁 전략 호소의 주제
경쟁 전략은 비즈니스 단위 전략이라고도 합니다. 경쟁 전략은 주로 비즈니스 단위가 어떻게 경쟁하는지, 전략적 이점과 시장 범위에 따라 저비용, 차별화 또는 중앙 집중식 경쟁 수단을 채택할지 설명합니다.
기능 전략 호소의 주제.
기능 전략은 주로 경쟁력 강화를 위해 어떤 노력을 기울였는지, 예를 들어 재무, 마케팅, 인적 자원, 물류, 생산, R&D, 조달 등에서 어떤 조치를 취했는지 설명합니다. 회사 전략과 비즈니스 전략을 지원하고 조율하며, 기능 전략은 구체적이고 운영성을 강조합니다.
한 조직의 임무 체계는 장기적인 안정성을 가지고 있으며, 오랜 기간 동안에도 큰 변화는 없을 것이며, 그 발전 전략도 비교적 안정적이며 중장기 내에는 큰 변화가 없을 것이다. 경쟁 전략은 시장 경쟁의 변화에 따라 적시에 조정되어야 하며, 기능 전략은 회사 전략과 경영 전략을 지원하고 조율하는 구체적인 조치입니다.
두 번째 단계: 전략지도 그리기
기업의 전략적 목표를 파악한 후 기업 전략에 포함된 일련의 가정이 일련의 구체적인 인과 체인으로 전환되었습니다. 인과 체인을 통해 전략지도를 그립니다. 전략지도 그리기의 아이디어는 가치 트리 모델의 분해 방법을 이용하여 기업의 전략적 목표 (물론 KPI 지표일 수도 있고, 이 단계는 일반적으로 세분화되지 않기 때문에 전략적 목표로 기업의 전략지도를 설명하는 것입니다.) 하향식, 재무, 고객, 내부 운영 및 학습 성장의 4 차원 논리적 관계에 따라 분해됩니다. 전략지도는 기업 균형 스코어카드의 서로 다른 측정 가능한 목표를 하나의 인과 체인으로 통합하여 기업의 예상 결과를 이러한 결과의 동인과 연결합니다. 전략 맵은 기업 전략 목표 간의 인과 관계를 시각적으로 표현한 것으로, 회사의 전략과 전략 목표 달성 경로를 설명하기 위해 균형 스코어카드의 4 단계 목표를 통합합니다.
재무 차원에서 기업의 경영 행동으로 인한 측정 가능한 재무 성과를 주로 설명하고 주주 가치에 대한 회사의 부가가치를 반영합니다.
고객 수준에서는 회사가 기대하는 고객 및 세그먼트, 그리고 회사가 내부 및 외부 고객의 요구를 어떻게 충족시킬 수 있는지에 초점을 맞추고 있습니다.
내부 운영의 중점은 대상 시장의 고객을 유치하고 보존하여 주주들의 재정적 이익에 대한 기대를 충족시키는 것입니다. 회사는 어떤 핵심 비즈니스 프로세스를 잘해야 하며, 회사의 핵심 가치에 부합해야 합니다.
학습과 성장은 이러한 파격적인 성과와 성공, 조직과 직원들이 필요로 하는 핵심 지식과 혁신 정신에 초점을 맞추고 있습니다.
일반 balanced scorecard 의 각 목표는 두 개의 성과 지표만 있으면 의미를 정확하게 표현할 수 있으며, 각 차원의 목표를 세 개 이내로 제어할 수 있습니다. 균형스코표의 두 저자인 카플란 교수와 노턴 박사는 균형스코어의 각 등급마다 4 ~ 7 개의 지표가 필요하며 16 ~ 25 개의 지표가 기본적으로 수요를 충족시킬 수 있다고 생각한다. 네 가지 수준 중 재무 수준 3 ~ 4 개 지표는 충분하고, 고객 수준 5 ~ 8 개 지표, 내부 운영 수준 5 ~ 10 개 지표, 학습 성장 수준 3 ~ 6 개 지표입니다.
3 단계: 전략적 주제 결정
기능 분석 시스템 기술 (f.a.s.t. 방법) 을 사용하여 전략 주제를 식별하고 분해합니다. 기업 가치 사슬에는 일반적으로 마케팅, 제품 개발, 구매 공급, 생산 운영, 고객 서비스 등의 핵심 가치 사슬이 포함됩니다. 핵심 가치 사슬 외에도 인적 자원, IT, 재무, 법률, 행정 물류, 기업 문화 등의 보조 가치 사슬이 있습니다. Dell 은 기업 가치 사슬의 핵심 가치 사슬과 보조 가치 사슬에 따라 전략적 주제의 관련성을 식별하고 각 부서로 분해하여 각 부서에서 전략적 주제와 목표를 추진할 수 있는 요소를 파악합니다.
네 번째 단계: 부서 사명을 명확히하십시오.
부서의 임무를 결정할 때, 다음 사항에 주의해야 한다.
부서의 사명은 부서의 모든 직책의 단순한 중첩이 아니라, 부서의 업무 내용을 개략적으로 요약하고, 부서의 책임과 목표를 명확히 할 수 있어야 한다.
부서의 사명은 각 부서의 회사 전략에 대한 지원이며, 부서의 사명은 반드시 회사의 목표를 밀접하게 둘러싸고 있어야 한다.
본 부서의 임무는 본 부서의 가치, 의미, 방향 및 기능을 설명하는 데 중점을 둡니다. 부서의 사명을 확정하는 과정은 부서 책임자와 반복적으로 토론하는 과정이다. 부서 사명은 각 부서 책임자를 설득해야 하며, 부서 사명의 목적은 7 단계 회사와 각 부서의 지표를 이행하기 위한 토대를 마련하는 것이다.
부서 사명을 명확히 하는 동시에 회사의 가치 사슬 프로세스를 최적화하고 조직 구조를 정리해야 합니다. 부서 사명을 명확히 하고, 프로세스를 최적화하고, 조직 구조를 빗질하여 동시에 진행하다.
5 단계: 가치 트리 모델을 사용하여 인과 관계를 찾습니다.
가치 트리 모델을 사용하여 프로세스와 전략 주제 사이의 인과 논리 관계를 찾습니다. 인과 관계 체인 분석에 가장 적합한 도구는 가치 트리 모델입니다. 가치 트리 모델은 대상 (또는 표시기) 간의 해당 논리적 관계를 찾는 것입니다. Emc 는 측정 가능한 목표, 해당 주요 성과 지표, 주요 추진 프로세스 및 해당 주요 프로세스 성과 지표를 회사의 전략 지도에 기재했습니다. 명확한 내용은 전략 주제, 전략 주제를 측정할 수 있는 주요 성과 지표, 주요 추진 프로세스 분석, 주요 프로세스 성과 지표의 예비 결정입니다.
6 단계: 인과 관계 분석 테이블 작성
가치 트리 모델에 대한 분석을 통해 혼란스러워 보였던 지표 간의 인과 논리 관계를 수립했다. 이 시점에서 우리는 균형 성과표에 지표를 넣을 수 있다. 이 단계에 이르면 사실상 지표로 회사의 전략 지도를 묘사할 수 있다. 앞의 두 번째 단계에서, 우리는 목표로 그것을 묘사했다. 이전 단계 가치 트리 모델에서 인과 관계를 설정한 후 가치 트리 모델 다이어그램의 해당 지연/구동 지표를 기준으로 인과 관계 분석 테이블에 해당 지연/구동 지표를 채울 수 있습니다.
7 단계: 회사 및 부서 지표를 구현하십시오.
부서는 회사 전략을 실현하는 주도자이다. 부서 지표를 설계할 때는 균형 성과표의 사상에 따라 기업 전략 달성의 결과와 프로세스를 병행하고 연간 및 월별 지표 (또는 분기별 및 반기 지표) 를 종합적으로 설계해야 합니다. 마지막으로, 회사 차원에서 어떤 지표를 평가해야 합니까? 어떤 지표가 부서 차원의 평가에 배치됩니까? 일반적으로 이러한 성과 지표 (지연 지표라고도 함) 는 회사 차원의 평가로, 연간 평가를 위주로 한다. 이러한 프로세스 지표 (구동 지표라고도 함) 는 월별 (분기 및 반기) 평가를 중심으로 부서 수준에서 평가됩니다.
8 단계: 색인 요소 설계
회사급 지표와 부문급 지표는 모두 회사 내부의 구체적인 직위가 부담한다. 따라서 특정 직위의 지표 요소 설계는 전략적 성과 체계 구축의 최우선 과제다. 직무 지표는 조직 수준과 직무 순서에 따라 설계되어야 하며, 회사 전략, 부서 역할, 직무 책임 및 업무 프로세스와 완벽하게 통합되어야 하며, 평가 지표가 직무 주체에 의해 달성되고 실현될 수 있도록 해야 합니다.
일반적으로 지표 요소에는 직무 성과 평가표 (KPI 협정, 직무 목표 책임서, 직무 계약, 성과 계약 등) 의 설계가 포함됩니다. 일부 회사의 평가 양식의 구체적인 명칭은 회사의 필요에 따라) 및 평가 지표의 내용 설계에 따라 결정될 수 있다.
현재 유행하고 있는 일자리성과평가표 설계는 정량지표 KPI (주요 성과지표), 정성지표 GS (목표설정) 와 역량지표 CI (역량성과지표) 를 결합한 것으로, 물론 각 기업은 필요에 따라 일자리성과평가표를 설계할 수 있다.
평가 척도 내용에는 척도 번호, 척도명, 척도 정의, 계산 단위 (또는 평가 점수 기준), 척도 목표 값, 척도 설정 목적, 소유자, 데이터 출처, 평가 주기, 평가 척도 가중치 지정, 척도 점수 방법이 포함됩니다.
자세한 내용은 왕 선생의 전문 저서' 전략적 성과 관리 모범 사례' 를 참조하십시오
전략적 성과 관리 모범 사례 소개
이 책은 기업이 성과를 높일 수 있도록 실용적인 방법을 제공하는 것을 목표로 한다. 저자는 응용 프로그램 관점에서 전략적 성과 시스템을 구축하는 전 과정을 설명하고' 8 단계 방법' 을 통해 전략적 성과 시스템 설계에 필요한 다양한 방법, 도구 및 운영 절차를 상세히 설명합니다. 우리는 중국 기업이 책에 소개된 방법에 따라 실천하고' 전략과 성과관리' 를 주선으로 삼아 기업의 각 관리체계 간의 연계관계를 정리하면 반드시 파격적인 성과를 거둘 것이라고 굳게 믿는다.
전략적 성과 관리 모범 사례 카탈로그
제 1 장 중국 기업 전략 실행에 대한 일반적인 문제 및 해결책
1..1중국 기업 전략 실행에 관한 8 가지 FAQ
1.2 중국 기업은 전략적 집중형 조직을 설립해야 한다.
1.3 전략적 성과 시스템 설계 8 단계 방법
1.4 전략적 성과 관리 책임
제 2 장 전략적 성과 관리 도구 소개
2. 1 balanced scorecard 소개
2.2 주요 성과 지표 (KPI) 도입
2.3 목표 관리 소개
2.4 경제 부가가치 (EVA) 도입
제 3 장 전략적 성과 시스템의 설계 실습
3. 1 회사 전략 설명
3.2 전략지도 작성
3.3 전략적 주제 결정
3.4 부서 임무 명확화
인과 관계를 찾는 3.5 가치 트리 모델
3.6 인과 분석표 작성
3.7 회사 및 부서 지표를 구현하십시오.
3.8 지수 요소 설계
제 4 장 전략적 성과 시스템 지원 시스템 실습
4. 1 역량 모델 및 직무 자격 시스템 설계
4.2 기업 문화 및 전략적 성과 관리
4.3 리더십 및 전략적 성과 관리
제 5 장 전략적 성과 시스템의 운영 관행
5. 1 전략적 성과 관리 운영 내용
5.2 전략적 성과 관리 관행 (a): 성과 계획
5.3 전략적 성과 관리 운영 관행 (b): 성과 구현
5.4 전략적 성과 관리 관행 (c): 성과 평가
5.5 전략적 성과 관리 관행 (d): 성과 수익률
제 6 장 전략적 성과 관리 컨설팅 프로젝트 결과 표시
6. 1 한 회사의 전략적 성과 관리 시스템 설계 결과 프레젠테이션
6.2 회사 역량 품질 지표 라이브러리 설계 결과 표시
카탈로그
제 1 장 중국 성장 기업이 직면한 도전과 해결책
중국 성장 기업의 8 대 도전
1.2 전략적 성과 관리 시스템 개요
사례 1- 1 광명주식회사의 전략적 변화
사례 1-2 플라이트 회사의 전략적 목표가 성과 관리와 단절되다
사례 1-3 회장의 기대가 항상 허사가 되는 이유는 무엇입니까?
1.3 전략적 성과 관리 관행의 성공 요인
사례 1-4 화흥회사의 전략적 성과 관리 모델이 실패하는 이유는 무엇입니까?
사례 1-5 전략적 성과 관리 모델은 가홍사의 시장 구조 변화를 성공적으로 추진했습니다.
1.4 전략적 성과 관리 책임
제 2 장 전략적 성과 관리 도구
2. 1 balanced scorecard
2.2 주요 성과 지표 (KPI)
2.3 목표 관리 (MBO)
2.4 경제 부가가치
질문 1 조직 성과 관리의 레벨은 무엇입니까?
질문 2: 전략적 성과 관리 도구의 특성 및 적용 범위
제 3 장 지표 범주 및 지표 측정 방법
3. 1 주요 성과 지표 (KPI)
질문 1 KPI 의 유효성을 어떻게 검증합니까?
질문 2: 엔터프라이즈 KPI 를 분해하는 방법?
질문 3: KPI 는 어떻게 정의합니까?
질문 4: 성능 데이터는 어떻게 수집합니까?
질문 5: KPI 평가는 누구에게 적합합니까?
질문 KPI 가중치는 어떻게 디자인합니까?
질문 KPI 채점 기준은 어떻게 설계합니까?
질문 8: KPI 평가 양식을 설계하는 방법?
3.2 작업 목표 설정 (GS)
질문 1 GS 는 어떻게 정의합니까?
질문 2: 누가 GS 평가에 적합합니까?
질문 3: GS 평가 양식을 설계하는 방법?
질문 4: KPI+GS 평가 양식을 설계하는 방법 ？
3.3 주요 품질 지표 (KCI)
질문 1 KCI 는 어떻게 정의합니까?
질문 2: 누가 KCI 평가에 적합합니까?
질문 3: KCI 평가 양식을 설계하는 방법?
3.4 지표 측정 방법
제 4 장 전략적 성과 시스템 설계
4. 1 회사 전략 설명
4.2 전략지도 작성
사례 4- 1 Coxing 은 전략 지도를 어떻게 작성합니까?
사례 4-2 선샤인 회사가 고객 가치 제안을 결정하는 방법
4.3 전략적 주제 결정
4.4 부서 임무 명확화
사례 4-3 혜민 회사는 어떻게 전략 성과의 수직적 일관성과 수평적 조화를 잘 할 수 있습니까?
문제 1 시장 구조 변화
질문 2 신제품 시험 생산
질문 3: 원자재 인도
질문 4: 제품 품질 문제
질문 5: 신제품 개발
사례 4-4 jiahong 회사 조직 기능 최적화
사례 4-5 남부 자동차 비즈니스 프로세스 최적화
4.5 인과 관계 찾기
4.6 인과 관계 분석 테이블 작성
4.7 회사 및 부문 별 지표 구현
4.8 지수 요소 설계
사례 4-6 Xuya Corporation 은 직원들이 성과에 초점을 맞추도록 어떻게 할 수 있습니까?
질문 1 회사 실적을 어떻게 설계합니까?
질문 2: 부서 성과를 설계하는 방법?
질문 3: 직무 책임 지표는 어떻게 설계합니까?
제 5 장 전략적 성과 관리 지원 시스템
5. 1 프로그램 관리
5.2 예산 관리
5.3 관리 보고서
사례 5- 1 대풍회사 실적 바비큐회의 곤혹스러움
제 6 장 전략 성과 운영 시스템 (1): 전략 성과의 모니터링, 피드백 및 조정
6. 1 전략적 성과 운영 시스템 개요
6.2 전략적 성과 모니터링, 피드백 및 조정
제 7 장 전략적 성과 운영 시스템 (2): 성과 계획
7. 1 성과 계획 요약
7.2 연간 사업 계획 수립
사례 7- 1 왜 동명회사가 연간 경영 계획을 완성할 수 없는가?
질문 1 지표의 목표값은 어떻게 설계합니까?
7.3 직원 성과 계획 개발
사례 7-2 huarui 회사 성과 지표 개발 직원 참여 부족
사례 7-3 Li LAN 의 성과 지표는 유연성이 부족합니다.
사례 7-4 승리 회사 성과 지표 논란.
7.4 직원 역량 개발 계획
제 8 장 전략적 성과 운영 시스템 (3): 성과 구현
8. 1 감독자 교육 상담
8.2 프로세스 관리 책임
8.3 직원 성과 실행
사례 8- 1 천태회사 직선매니저가 손을 놓는다.
제 9 장 전략적 성과 운영 시스템 (4): 성과 평가
9. 1 조직 성과 평가
사례 9- 1 Huaneng balanced scorecard 성과 평가
9.2 직원 성과 평가
사례 9-2 영태사 진 사장은 성과 면접에서 심장 두근거림 의란을 일으켰다.
질문 1 직원 성과 점수를 어떻게 2 차 수정합니까?
9.3 성과 개선 프로그램
제 10 장 전략적 성과 운영 시스템 (5): 성과 보상
10. 1 성과 결과가 직원 보상 및 보상에 적용됩니다.
10.2 직원 경력 개발에 대한 성과 결과
사례 10- 1 은하그룹 인재 관리
첨부 1 성과 관리 역량 질문서.
부속서 2 ronghui 기업 경영 컨설팅 유한 회사 소개
참고