관리 컨설팅은 실제로 물고기를 가르치는 작업이다. 즉, 관리 컨설턴트는 서비스하는 고객에게 솔루션을 제공해야 할 뿐만 아니라 대부분 좋은 생각을 형성하도록 도와야 한다. 컨설턴트가 프로젝트를 떠난 후 새로운 문제가 발생할 경우 고객은 스스로 문제를 해결할 수 있습니다.
그렇다면 경영 컨설턴트의 컨설팅 절차는 어떻게 되나요? 작가는 자신의 컨설팅 업무 기록으로 이 신비로운 베일을 벗었다.
질문을 정의하려면 다음과 같이 하십시오.
필자가 접촉한 많은 고객들 사이에서도 비슷한 상황이 자주 발생한다. 방문객들이 회사에 몰려드는 것을 보니 해결해야 할 많은 문제가 있는 것 같다. 상담사가 방문자에게 문제를 명확하게 설명하라고 하자, 고객은 갑자기 자신의 기업이 도대체 어디에 문제가 있는지 모른다는 것을 깨달았다. 겉으로는 판매, 재무, 기타 부분에 문제가 있는 것처럼 보이지만, 사실 그것들은 표면적인 문제일 뿐, 문제의 이면에 있는 깊은 원인을 찾을 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무) 결과적으로 문제는 여전히 해결되지 않았다. 이때 상담사가 기업 내에서 심도 있는 소통을 하고 서비스를 원하는 기업이나 서비스를 원하는 기업이 정말로 해결해야 할 문제를 명확히 해야 한다. 문제를 정의할 때 반드시 사실을 근거로 해야 한다. 즉, 허공에서 상상할 수 없다는 것이다. 협상 과정의 첫걸음이기도 하다. 경영 컨설팅 분야에서는 "경영 진단" 이라고 부릅니다. 병의 원인을 찾아야만 병에 약을 투여할 수 있다.
문제 구조:
서비스할 기업의 문제를 분명히 한 후에는 문제를 구조화해야 한다. 간단히 말해서, 구조는 문제의 원인을 찾는 것이다. 예를 들어, 고객의 마케팅 시스템에 문제가 있을 경우, 고객의 매출이 해마다 하락하고 있는 것 같습니다. 컨설턴트가 고객을 마케팅 시스템으로 정의할 때 조직 설정이 합리적인지 여부와 같은 마케팅 시스템 기능을 방해하는 이유를 이해해야 합니다. 인적 자원이 충분한지, 고용 메커니즘이 인간적인지 여부, 제품 라인을 조정해야 하는지 여부, 제품 품질이 판매에 미치는 영향, 마케팅 아키텍처의 구조가 메쉬 또는 라인인지 여부, 기존 고객 자원이 회사의 현재 포지셔닝에 부합하는지 여부 등이 있습니다. 결론적으로, 상담사는 체계적으로 사고할 수 있는 능력이 있어야 하며, 많은 하위 문제 중에서 가장 중요한 문제를 찾아서 먼저 해결한 다음 다른 문제를 해결해야 한다.
보고서 프레젠테이션 단계:
일반적으로 문제를 구조화한 후 프로젝트 담당 컨설턴트는 프로젝트 팀의 모든 구성원을 소집하여 반복 논증을 바탕으로 고객에게 진단 보고서, 전략 계획 보고서, 전략 구현 보고서 등 세 가지 보고서를 제공합니다. 이 시점에서 컨설팅 프로젝트 팀은 고객 기업에서 거의 3 개월 동안 근무했습니다. 보고서를 제출 한 후 양 당사자는 다음 협력 문제를 명확히해야합니다. 현재 두 가지 유형의 컨설팅 회사가 있습니다. 하나는 고객만 제출하는 관련 문서이고 컨설팅 회사는 실행에 협조할 책임이 없다. 또 다른 하나는 컨설팅 회사가 서비스 기업에 프로젝트 팀을 파견하여 기업에 대한 심도 있는 지도를 하는 것이다. 제가 있는 관리 컨설팅 회사는 한 달에 최소 7 일 동안 고객의 기업에 머무르며 고객의 관리 팀에 심도 있는 지침을 제공하는 후자에 속합니다. 필자는 현재 국내 기업이 이런 서비스 모델에 더 적합하다고 생각한다. 만약 당신이 기업 내부 과외에 들어가고 싶다면, 당신은 다음 일을 잘 해야 합니다.
공동 작업 팀 구성
사실 기업의 운영은 주로 사람 중심적이다. 우수한 팀이 없으면 모든 것이 불가능하다. 훌륭한 팀이 반드시 모든 사람이 엘리트라고 요구하지는 않지만, 팀의 모든 사람은 좋은 마음가짐과 우수한 자질을 가져야 한다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 인재 구조가 유사함을 피하고 구조를 최적화하되 반복하지 마라. 팀 건설에서 팀 정신을 구축하는 것은 매우 중요하다. 필승의 자신감이 없으면 이기기가 어렵다. 동시에, 팀을 위해 선량한 고용 메커니즘을 설계하고, 인재가 최선을 다하고, 물건을 최대한 활용하고, 팀의 선순환체계를 촉진해야 한다. 인재가 너무 많이 빠져나가거나 인재가 흐르지 않도록 하는 것은 바람직하지 않다. 우수한 인재가 팀에서 끊임없이 새로운 위치를 찾을 수 있도록 하는 동시에, 신선한 혈액을 끊임없이 보충하여 기업의 발전에 유리하다. 조직의 성장과 발전만이 기업의 발전을 이끌 것이다. 기업은 인재에게 새로운 플랫폼을 제공하기만 하면 된다. 일류 기업은 운영 기관이고, 이류 기업은 운영 인재이다. 동시에 기업은 핵심 관리팀의 안정을 보장하는 기초 위에서 자신의 기업문화로 자신의 인재를 동화하고 양성하는 데 주의를 기울여야 한다. 접붙인 인재는 자신의 기업 문화에 녹아들어야 기업에 유리하다. 즉, 기업이 학습형 조직을 세우려면 다음 단계는 기업의 사명을 명확히 하는 것이다.
기업의 사명을 정의합니다.
기업 사명을 정의하는 목적은 팀 구성원이 기업의 발전 방향을 명확히 하고 사명을 실현하는 방법을 알 수 있도록 하는 것이다. 간단히 말해서, 회사의 발전 전략은 핵심 관리팀이 이 목표를 달성하는 방법을 명확히 할 수 있게 해준다. 목표가 일치해야 무패의 땅에 설 수 있다. 상담사는 훈련이나 고위층 회의를 통해 기업의 핵심 관리팀이 좋은 직업관을 세워야 일을 제대로 해야 돈을 벌 수 있다는 것을 깨달아야 한다. 단지 돈을 벌기 위해 돈을 버는 것은 결과가 없을 것이다. 동시에 기업의 핵심 경쟁력이 어디에 있는지 분명히 해야 한다. 기업의 핵심 경쟁력은 복제할 수 없다. 그렇지 않으면 핵심 경쟁력이 아니다. 지금 핵심 경쟁력이 약하더라도 기업이 어디에서 핵심 경쟁력을 키워야 하는지 잘 알아야 한다. 기업의 거시적 발전 방향을 파악한 후, 다음 단계는 각 부분을 순리하여 프로젝트의 순조로운 진행을 보장하는 것이다. 결과가 없는 협상 사업은 쌍방에게 의미가 없다.
계층형 구축:
이 단계에서는 다양한 형태와 방법을 통해 기업의 모든 측면, 심지어 기업의 모든 직원들이 회사의 변화와 앞으로 겪게 될 변화를 이해할 수 있도록 해야 합니다. 이렇게 하면 기업의 새로운 가치관 형성과 관리가 더욱 원활해집니다. 이 단계는 컨설팅 팀의 가장 힘든 단계이기도 하다. 기업 직원의 자질이 고르지 않기 때문이다. 이 단계에서 상담사는 그 산에서 어떤 노래를 부르는지 알아야 하며, 서로 다른 구조적 계층의 사람들에게 다양한 형태의 과외를 해 주어야 한다. 기업의 풀뿌리 관리자들이 전략과 경영 이념이 너무 멀어서 이해할 수 없고, 기업의 고위층이 형식이 우수하다고 생각하게 해서는 안 된다. 그들은 내일도 회사를 설립할 수 있다. 구체적으로 어떻게 실시하느냐는 상담사에게 달려 있다.
인센티브 제도 수립:
상술한 단계의 조정을 거쳐 기업은 새로운 사고방식을 찾아 왕성하게 발전하고 있다. 다음 단계는 내부 인센티브 제도, 즉 새로운 이윤 분배 체계를 재건하는 것이다. 기업이 새로운 발전의 조짐을 보이면, 사람들은 기업의 발전에 더욱 관심을 갖고 새로운 이익 성장점을 얻는다. 그렇다면 이 새로운 이윤은 그들 자신과 얼마나 관련이 있을까요? 이것은 인간성의 문제이자 무시할 수 없는 문제이다. 사람은 역경을 겪을 수 있다. 즐거움을 나눌 때 자신이 얻은 것이 공평한지 꼭 알아야 한다. 이것은 인지상정이니 누구도 회피해서는 안 된다. 인센티브 제도를 재설계하지 않으면 기업의 진일보한 발전에 영향을 미칠 수밖에 없다.
위의 단계의 조정을 거쳐 하나의 컨설팅 프로젝트가 일단락되었다. 이때 상담사는 시황적인 시각에서 프로젝트에 대한 새로운 실사를 하고, 멈추고, 한 걸음 두 걸음 뒤로 물러나는 것도 나선형 상승의 원리다.
위의 컨설팅 진단 과정에 대한 설명에서 저자는 기업의 거시적 사고와 관리 사상만 서술했다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (ERP) 또는 리소스 리엔지니어링 (BPR) 과 같은 기업의 미시적 운영도 컨설팅의 중요한 부분이지만, 이 글에서 논의한 주제로 제한되므로 필자는 여기서 군말을 하지 않는다.
계속 기업을 위해 봉사한다면, 새로운 진료절차가 다시 시작되겠지만, 이번에는 문제의 환생이 아니라 과거를 넘어 또 다른 최고봉으로 나아간다!