첫째, 지식 관리의 본질
지난 30 년 동안 기업의 경쟁력에 대한 두 가지 주요 관점이 있었다. 하나는 시장 점유를 강조하고, 다른 하나는 핵심 역량이나 우수한 자원을 강조했다. 첫 번째 관점은 시장 기회를 포착하고 경쟁 우위를 창출해야 한다는 점을 강조한다. 두 번째 관점은 경쟁력을 유지하는 데 필요한 귀중한 자원 (예: 역량, 지식, 기술) 에 초점을 맞추고 있습니다. 이런 내외에서 기업의 경쟁력을 높이는 사상이 바로 지식관리다.
오늘날 지식 관리는 지식 집약적인 기업과 빠르게 변화하는 업무에서 점점 더 인기를 얻고 있습니다. 지식관리란 생각을 지식으로, 지식을 부가가치로 바꾸는 것을 말한다. [1] (P36 ~ 38) 지식관리는 지식을 중심으로 의식적으로 지식을 변경, 창조, 전파 및 저장하는 모든 실천활동을 말한다. 이러한 실천 활동의 목적은 적절한 지식을 적절한 곳에 도입하고 필요한 경우 그 역할을 하는 것이다. 지식 관리는 개인과 조직이 정보를 검색, 공유 및 사용하고, 지식 창조를 강화하고, 혁신과 창의력을 습득하는 데 도움이 됩니다.
지식관리의 개념에 따르면 지적 자본을 연구하는 것은 현재의 분기 보고서를 읽는 것보다 미래에 더 가치가 있다. 그것은 회사의 기초에 대한 연구이며 숨겨진 동적 요인에 대한 측정이다. 자본이 6 가지 형태로 조직에 존재하기 때문에 회사 실체를 지탱하는 것은 바로 이러한 요소들이다.
1. 인적 자본, 즉 기초 교육, 개인 기술 및 기타 개인 특성의 조합입니다. 후자는 팀 업무 능력, 다른 사람과 같은 가치관 공유, 같은 사고 방식에서의 조화와 자제력을 포함한다. 반면에 그들은 기업 문화와 이념에 영향을 미친다. 회사가 인적 자본을 가질 수 없기 때문에 그것들은 확실히 무형이다. 고용주는 직업 훈련 비용을 지불할 수 있지만, 직원들이 회사를 떠날 때 지식도 따라간다.
2. 구조적 자본, 즉 하드웨어, 소프트웨어, 데이터베이스, 조직 구조 및 지적 재산권. 인적 자본을 효과적으로 이용하는 유형적인 성과이며, 그 중 대부분은 소유하고 거래할 수 있다.
고객 자본, 즉 고객과 그 소비 습관. 회사는 자연히 고객과 떨어질 수 없다. 고객도 상품이다. 점점 더 많은 회사가 인수되는 것은 기술이 우월하기 때문이 아니라 시장이 덮여 있기 때문이다. 가장 자연스러운 이유는 유명한 실증 이론에서 나온 것이다. "신규 고객을 확보하는 데 드는 비용은 단골 고객 한 명을 보유하는 것보다 6 배나 많다."
조직 자본은 경쟁력의 내부 원천입니다. 오늘날 세계에서 돈은 기발한 생각과 지혜를 우수한 제품과 서비스로 바꾸는 데 거의 장애가 되지 않는다. 탐욕스러운 국제기금은 항상 이윤을 창출할 기회를 찾고 있다. 똑똑한 계획을 가진 사람들은 곧 수지 균형을 발견할 것이다. 따라서 경영진이 지속적으로 업데이트 할 수있는 능력을 갖추고 팀 혁신을 이끌어내는 것이 중요합니다.
프로그램 자본, 즉 내부 프로세스의 효과. 절차는 조직 내의 모든 프로세스이며, 광의적으로 조직 내의 문제가 어떻게 완성되었는지를 가리킨다. 고객 및 공급업체와의 연간 가격 협상, 불만 처리, 자금 조달 및 홍보 조정과 같은 외부 활동일 수도 있습니다.
혁신 자본, 즉 시스템의 자기 갱신 능력. 혁신적인 성장 기업의 모델은 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다. (1) 회사는 절대적으로 최고의 회사가 되기 위해 노력하고 있습니다. 그들은 전체적인 구조를 개선하고, 적극적이고 야심차게 성장의 동력을 갱신하기를 원한다. (2) 그들은 빠르게 향상시킬 수 있는 능력을 가지고 있다. (3) 실적이 우수한 회사에서는 직원들이 동기 부여가 충만하다. 이런 동기는 성공의 결과이자 성공의 내적 요인이다. (4) 그들은 성장 곡선을 계획했고, 전략 방침을 정할 때 수동적인 반응이 아니라 멀리 내다보여 빠르게 변화하는 환경에서 여유를 가질 수 있었다. 10 또는 15 가 처음 시장에 진출했을 때 매출의 급속한 성장을 이룩한 회사는 거의 없었다.
지식 관리에는 더 많은 지식 관련 활동이 포함되며, 지적 자본은 주로 이러한 활동을 보고하고 평가하는 것입니다. JohanRoos 는 지식 관리가 일반적으로 핵심 역량, 학습 조직 및 지식 생성 프로세스와 연결되어 있다는 고유한 논술을 가지고 있습니다. 지적 자본의 개념은 처음부터 비즈니스 전략에 직접 적용되고 적용될 수 있기 때문에 관리자에게 더 매력적입니다. 오늘날 많은 성공적인 회사들이 지적 자본을 이용하여 경쟁하고 있다. 경쟁의 관건은 회사가 무엇을 가지고 있느냐가 아니라 회사가 무엇을 할 수 있느냐에 있다. 지식 관리는 다양한 조직이 직원의 기술과 정보를 처리하고 활용할 수 있도록 지원하는 전략적 도구로서 회사의 요새를 구축하고 시장의 과제를 해결할 수 있도록 지원합니다. [2]
둘째, 조직의 창의력을 향상시키는 방법
지식 관리의 핵심은 조직의 창의력을 강화하는 것이다. 지식형 조직은 사람, 사람의 능력, 인간관계로 구성된 살아있는 유기체이다. 창의력과 함께 혁신적인 공식을 형성합니다. 창의력은 가장 변하기 쉬운 원소이며, 그것은 신비에 싸여 있다. 새로운 것을 창조하고, 알려진 사실을 새로운 방식으로 결합하거나, 오래된 질문에 새로운 답을 제공할 수 있는 능력이다. 사실 지능이 같은 사람, 창의력도 마찬가지다. 다만 어떤 사람은 너무 게으르고, 어떤 사람의 창의력은 격려되지 않기 때문에 다음 두 가지가 특히 중요하다.
(a) 직원의 능력을 자극하다
능력은 기초교육, 직업훈련, 경험, 내구동력 등 다양한 특징의 집합이다. 기초교육은 매우 중요하며, 그것은 미래의 행동과 태도의 기초이다. 직업 훈련은 사람들이 작업 환경에 적응하고, 기기 설비를 사용하는 법을 배우고, 물류 상황을 이해할 수 있게 한다.
동시에 경험은 능력의 중요한 측면이다. 어떤 사람들은 체험이 어디에나 있는 장애물인 것 같다고 생각한다. 장기적인 경험은 보수적이고 변화에 적응하지 않겠다는 인상을 준다. 그러나 지식경제에서는 후자만 단판이다. 고의적인 보수는 일종의 미덕이다. 재정적 신중함이나 기업 가치 존중은 종종 보수주의로 이해되지만 실제로는 성공의 장애물이 아니다. 또 경험이 있는 사람은 경험이 없는 사람보다 실수가 적다.
내구동력은 능력의 가장 중요한 부분이다. 내구동력이 부족하거나 내구동력이 전혀 없다면, 가장 기술과 경험이 많은 직원도 아무것도 이루지 못할 것이다. 물론, 그들은 어느 정도 기계를 가동시킬 수 있지만, 개혁과 혁신이 관련될 때, 이 직원들은 그들의 자리를 잃게 된다. 더구나 억눌린 감정이 쉽게 번지고 조직의 분위기를 오염시킨다. 내구동력 연구에서 연구원들이 직원들에게 무엇이 가장 동기 부여가 되는지 물었을 때, 대답은 종종 이해하기 어렵다. 이러한 연구에 따르면 직원들에게 동기를 부여할 수 있는 일은 재미있는 일, 암묵적인 협력, 밝은 전망, 효과적인 직업 훈련 순서로 배열된다. 임금 순위 1 1 이지만, 이 답을 제공하는 사람은 다음 달에 그만둔다. 왜냐하면 그는 50 위안을 더 벌었기 때문이다. 사실, 아무도 다른 사람에게 동기를 부여할 수 없습니다. 고용주가 할 수 있는 유일한 일은 긍정적인 분위기를 유지하고 직원들에게 동기를 부여하는 것입니다.
암묵적 지식을 공유하다
지식은 명시적 지식, 암묵적 지식, 새로운 지식의 세 가지 유형으로 나눌 수 있는데, 이는 현대 지식 관리의 핵심 발견 중 하나이다. 명시적 지식은 더 이상 설명하지 않아도 쉽게 이해할 수 있다. 수신자는 이러한 지식을 자신의 경험 배경에 추가하고 특별한 도움 없이 적용할 수 있습니다. 암묵적 지식은 문자로 쓰거나 문자로만 해석할 수 없는 모든 지식이다. 언어 문자가 같은 상황에서 어떤 사람이 가지고 있고 사용할 수 있는 정보와 기술은 다른 사람에게 쉽게 전달될 수 없는 것이 바로 암묵적인 지식이다. 암묵적 지식의 전달에도 많은 장애물이 있다. 가장 흔한 어려움은 경험 많은 직원들이 숨겨진 지식을 다른 사람들과 공유하고 싶지 않다는 것입니다. 암묵적 지식을 공유하는 시스템이 없습니다. 시간이 부족하거나 환경 변화가 있다.
야중울지랑과 죽내박자는 여러 국제기구에서 심도 있는 연구를 진행했다. [3] (P99 ~ 127) 그들은 4 개의 바퀴가 달린 플라이휠처럼 발견을 지식 혁신의 나선형으로 요약했다. 1 단계에서 사람들은 서로의 암묵적 지식을 공유한다. 이 과정을 사회화라고 한다. 이것은 정보와 경험을 교환하는 가장 일반적인 방법 일 수 있습니다. 그러나 사회화는 조직 전체에 숨겨진 지식을 전파하는 느린 방법이다. 정보를 내권 밖으로 전달하기 위해서는 두 번째 단계가 더 필요하다. 이것이 바로 외부화다. 노직원은 같은 그룹에 있지 않은 동료들과 그들의 지식을 공유한다. 경험과 암묵적 지식은 일화와 은유 모델에 함축되어 있어 통속적이고 이해하기 쉬우며, 한 무리의 사람들 사이에서 빠르게 퍼질 수 있다. 세 번째 단계는 결합이라고 합니다. 암묵적 지식은 일상적인 업무와 공식 회의에서 발생하는 기존의 명시적 지식과 결합될 것이다. 조직의 유기적 차원에서 토론을 통해 새로운 정보를 만드는 전형적인 방식이다. 그 결과, 조직은 곧 소수에 속하는 새로운 지식을 얻었다. 명시적 지식은 내재화 단계라고 하는 보이지 않는 형태로 존재한다.
80% 이상의 정보가 숨겨진 것으로 추산됩니다. 그래서 간단하게 기록하거나 전송할 수 있는 것은 극히 일부에 불과합니다. 이것은 빙산의 일각입니다. 많은 작가와 지식 관리 전문가들은 곤경에 빠지기 쉬우며, 조직의 숨겨진 지식을 모두 발굴하여 모든 구성원에게 전파하는 방법을 모른다. 어떤 공개 토론 플랫폼에서도 지도와 통제가 없다면 토론은 한 화제에서 다른 화제로 옮겨져 많은 관점, 농담, 이상한 생각을 남긴다는 것이 분명하다. 누구도 그로부터 이익을 얻을 수 없다. 또 다른 장애물은 모든 사람이 조직에서 사용하는 것보다 더 많은 지식을 가지고 있다는 것이다. 따라서 그들의 정보는 극히 일부만이 사용할 수 있다.
위에서 언급한 명시적 및 암묵적 지식 외에도 세 번째 범주, 즉 새로운 지식이 있습니다. 인텔의 선임 전문가인 Jean 이 말했듯이, "인텔의 주요 임무는 기존 정보를 공유하는 것이 아니라 새로운 지식을 창출하는 것입니다." 그러나 새로운 지식의 창조는 현대 조직의 동적 환경에 대한 깊은 이해가 필요하기 때문에 지식 관리에서 가장 어려운 부분입니다.
셋째, 성공적인 지식 관리 모델
치열한 시장 경쟁에서 각종 조직은 지적 자본을 통해서만 지속 가능한 부와 발전을 이룰 수 있다는 것을 깨달았다. 하지만 글로벌 경제 통합의 경우, 값싼 노동력과 합리적인 자본과 같은 전통적인 생산 요소는 대부분의 조직에서 이용할 수 있습니다. 가까운 장래에, 이러한 요소들은 더 이상 부를 창출하는 주요 원천이 될 수 없다. 하지만 여전히 많은 기관들이 이를 외면하고 있다. 사람들은 직선적으로 생각하는 경향이 있다: 업무가 원활하다면 성장은 영원히 지속될 것이며, 거의 혹은 전혀 개선되지 않을 것이다.
명확한 목표가 없으면 적절한 지식 관리 아키텍처를 구축할 수 없기 때문에 지식 관리는 항상 고위 경영진과 밀접한 관련이 있는 주제이다. 물론, 새로운 관리 방법은 조직의 밑바닥부터 시작할 수 있지만 이사회와 CEO 의 지원이 없다면 새로운 방법은 실패할 수밖에 없다.
지식 관리 또한 세 가지 딜레마에 직면 해 있습니다. 우선, 현재 세대의 관리자들은 대부분 기술 전문가이며, 불가피하게 조직을 기계 시스템으로 취급하고, 직원을 기계의 확장이나 대체품으로 여긴다. 이런 태도를 바꾸는 것은 생각보다 쉽지 않다. 예를 들어, 많은 회사들이 현관에 거대한 현수막을 달았는데, 그 위에는 "직원들은 우리의 가장 소중한 자산이다." 라고 적혀 있었지만, 이는 대부분 형식주의에서 나온 것이다. 분기별 이윤만이 중요하기 때문이다. 둘째, 많은 관리자들이 투자자를 설득할 수 없다. 미래의 이윤은 오늘의 행동에 달려 있으며, 단기적인 수익은 장기적인 손실을 초래할 수 있다. 셋째, 고위 경영진이 너무 바빠서 새롭고 복잡한 관리 이념에 집중할 시간이 없는 경우도 있다. 따라서 성공적인 지식 관리에는 다음 요소가 포함되어야 합니다.
(a) 최고 경영진의 미래에 대한 명확한 비전
일부 회사의 관리자들은 확고한 신념과 개인적 매력을 가지고 있으며, 지식 관리를 구현하는 가장 좋은 효과는 루슨스, 인텔, HP, 3M, IBM 과 같은 세계적 수준의 지식 관리 회사를 포함한 이러한 회사에서 볼 수 있습니다. 이 슈퍼승자들의 CEO 는 이해 관계자들에게 진정한 부가 조직 외부가 아니라 조직의 인적 자본에 있다고 굳게 믿게 했다. 서로 다른 회사 사이를 뛰어다니는 전문경영인은 항상 단기적인 개인적 이익을 추구한다. 만약 그들이 조직을 떠난 후에 이윤을 내는 데 도움이 된다면, 그들은 그것을 사용하지 않을 것이다. 따라서 모든 지식 관리 조직에는 3 년 5 년 후에야 효력을 발휘할 수 있는 결정을 내리고 집행할 수 있는 안정적인 CEO 가 있습니다. 이것은 지식 관리 시스템의 기초입니다.
(2) 동일한 조직 언어를 생성합니다.
회사의 미래 사명은 모든 직원에게 효과적으로 전달되어 조직의 목표와 방향을 명확히 해야 한다. 만약 그들이 이것에 동의할 수 없다면, 그들 각자의 발력 방향은 다를 것이다. 모두 알다시피, 같은 방향의 분량만이 최대의 합력을 생산할 수 있다.
모든 수준의 지속적인 혁신은 조직 성공의 기초이지만 혁신은 실행 가능해야 하며 부가가치를 가져올 수 있어야 합니다. 직원들이 조직의 기본 프레임워크를 이해하지 못하면 비현실적인 방법을 찾을 수 있으며, 조직 내에서 실현할 수 없다면 이러한 방법은 가치가 없습니다. 회사의 미래 사명과 기본 틀을 전달하려면 수신자가 이해할 수 있는 언어를 사용해야 한다. 모든 직원들이 비슷한 방식으로 서로를 이해한다는 보편적인 오해가 있다. 사실, 교육 배경이 다르기 때문에 전문 용어와 은유에 대한 사람들의 이해는 천차만별이다. 따라서 핵심 어휘의 * * * 지식을 얻을 수 있도록 * * * 언어를 만들 필요가 있다.
(3) 모든 사람은 조직에 정보를 제공할 책임이 있다.
정보 네트워크는 조직의 동적 환경을 구성하며, 모든 조직에는 수많은 잠재적 연락과 정보 출처가 있습니다. 문제는 조직이 그것들을 사용하지 않는다는 것이다. 조직의 유기적 계층은 종종 정보를 수집, 필터링 및 배포할 수 있는 기능이 부족하기 때문에 정보를 혁신적인 제품 및 서비스로 전환할 수 있는 효과적인 기계 환경을 구축해야 합니다.
(d) 직원의 힘을 결집시킨다.
내부 지식 관리 팀에는 두 가지 유형이 있습니다. 첫 번째는 업무에서 개선할 수 있는 문제를 함께 논의하고 혁신으로 바꿀 수 있는 다양한 의견과 아이디어를 처리하는 공식적인 그룹이다. 팀에는 지도자가 한 명 있는데, 그는 위에 서 있지 않고 윤활제 역할을 하며, 모든 사람들이 자유롭게 말하고 토론에 새로운 생각을 공헌하도록 격려했다. 여기에 여전히 그 말이 있다. 혁신은 반드시 특허를 신청할 수 있는 발명이 아니다. 어떤 개선이라도 될 수 있다. 아무리 보잘것없어 보여도 조직에 가치를 더할 수 있다면 칭찬할 만하다.
또 다른 하나는 정식 집단이 아니지만 완전히 비공식적인 것도 아니며, 반정식 지식 관리 그룹이라고 할 수 있다. 많은 성공적인 대규모 조직은 두 직원 간의 물리적 거리가 증가하면 이들 간의 연결 수가 급속히 감소한다는 사실을 알게 되었습니다. 두 직원의 근무 거리가 2 미터라면 하루에 2 ~ 3 회, 한 달에 40 ~ 60 회 통화한다. 거리가 증가함에 따라 접촉의 수가 선형으로 감소합니다. 거리가 50 미터 이상이면 월 연락 횟수는 0 이다. 따라서 폐쇄되지 않은 대형 사무실은 의사 소통에 큰 도움이 되지 않으며 대각선에 있는 두 직원은 항상 만날 수 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 사람들은 오찬이나 지식 다과회와 같은 다른 방법으로만 모일 수 있다. 자주 만나지 않는 사람들을 모으는 것 외에도 지식다과회에는 직원들이 출근시간에 자습을 하는 것보다 이곳의 공부가 더 구체적이고 효과적이라는 장점이 있다.
(5) 모두 의견을 주십시오.
모든 지식 기반 조직의 직원들은 조직의 혁신 프로세스에 참여할 수 있도록 자신의 조직을 알아야 합니다. 그러나 정보의 절반도 안 되는 정보가 공식 회의나 기업 네트워크에서 제공되기 때문에 직원들이 계획 프로세스에 참여해야만 조직을 진정으로 이해할 수 있습니다. 이를 위해 로버트 카플란과 데이비드 노턴은 하버드 비즈니스 리뷰 1992 에서 균형 성과표를 사용하는 종합적인 관리 방법을 제안했다. [4] balanced scorecard 는 기존 재무 수치를 기반으로 한 계획 및 예산 체계이지만 재무 중심 관리 접근 방식은 고객의 성과 평가, 내부 프로세스 및 혁신 학습의 세 가지 측면에서 확장되고 확장되었습니다. Balanced scorecard 의 첫 번째 단계는 정확한 숫자로 목표를 표현하는 것입니다. 이는 지금까지의 일반 예산 프로세스와 동일합니다. 두 번째 단계는 고객의 관점에서 이러한 목표를 계획하고 설명하는 것입니다. 세 번째 단계는 이러한 목표가 조직 절차에 미치는 영향과 조직의 어떤 측면을 개선해야 하는지 고려하는 것입니다. 마지막으로, 위의 조직의 혁신과 학습 능력에 대한 요구가 무엇인지 결정한다. 중요한 것은 이 네 가지 측면이 상호 연관되어 있으며, 각 단계는 다른 세 가지 측면에 영향을 미친다는 것이다. 한 방면을 바꾸고 다른 세 방면을 그대로 유지하려는 것은 불가능하다.
결론적으로 지식 관리는 기업에 다음과 같은 변화를 가져올 것입니다. (1) 제품 개발, 생산, 판매 및 서비스의 효율성을 효과적으로 측정할 수 있습니다. (2) 의사 결정 과정을 촉진하기 위해 관련 지식에 더 잘 접근한다. (3) 내부 추진력 향상; (4) 중요한 새로운 파트너를 찾아 더 큰 네트워크를 구축한다. (5) 높은 기대는 소비자의 충성도를 높였다. 성공적인 지식 관리는 확실히 투자 수익을 높이는 데 도움이 된다.
넷째, 중국 기업 발전에 대한 지식 관리의 계몽
위의 분석을 통해 어느 나라나 조직도 외부 혁신의 주입에 전적으로 의존하면 경쟁력을 유지할 수 없다는 것을 알 수 있다. 미래의 제품은 서비스와 유사하며 무형이다. 가장 적극적인 공급업체만이 진정으로 세계 경쟁에 참여할 수 있다. 전통적인 생산 요소 경쟁을 통한 대규모 생산의 시대는 이미 시대에 뒤떨어졌기 때문에 조직은 자신의 전략적 비축, 즉 지적 자본을 최대한 활용해야 한다. 이 자본을 시작하는 첫 번째 단계는 지적 자본의 관점에서 조직을 보는 것이다. 대부분의 조직은 인류 역사상 세 번째 변화인 정보 경제의 출현을 목격했기 때문에 이에 대해 곤혹스러워하고 있다. 지식 관리는 오늘날의 혼란에서 번영을 추구하는 이념을 제공하며, 기회에 직면하여 자신을 바꿀 수 있는 도구이기도 하다. 조직 혁신은 지속 가능한 발전과 부의 황금 열쇠이다. 어려운 시기에도 혁신적인 조직은 경쟁력을 유지할 수 있기 때문이다.
국내 기업들의 보편적인 오해 중 하나는 그들이 세계화 밖에 있을 수 있다는 것이다. 그들에게는 두 가지 선택이 있는 것 같다: 국제시장에 들어가든지 국내에 남든지. 이것은 사실 매우 위험한 오해이다. 기업이 어떤 선택을 하든 외국 경쟁자들은 조만간 문을 두드린다. 그 당시 가장 취약한 기업은 모래 속에 머리를 묻힌 기업들이었다. 국제 경쟁 외에도 진정한 위협은 소비자로부터 온다. 품질이 같으면 소비자는 주저하지 않고 가장 낮은 가격이나 가장 효과적인 서비스를 선택할 것이다. 또 소비자들은 국제 브랜드의 유혹을 받아들이려 한다. 그들은 항상 자신의 가치를 높이거나 주변 사람들에게 번영과 성공의 신호를 보내기 위해 고가로 명품을 사려고 한다.
따라서 관리자는 변화의 시대에 조직이 생존하기 위해 필요한 것이 무엇인지 이해해야 합니다. 이는 장기 관리 연구의 주제이기도 하다. 관리자는 아무도 세계화를 피할 수 없고 세계화가 우리 생활에 큰 영향을 미칠 수 있다는 것을 이해해야 한다. 이것은 도전이지만, 기회도 제공한다. 구석에 앉아 바라보는 조직은 도태될 수밖에 없고, 연합하고자 하는 조직은 모든 관련 정보와 실행 가능한 의견을 수집하고, 인터넷의 힘으로 미래의 발전에 참여하고, 조직의 지적 자원을 충분히 동원할 수 있다.
(a) 모든 직원은 조직의 최종 목표와 조직이 목표를 달성할 계획을 알아야 합니다.
실천은 대부분의 직원들이 목표 달성을 위한 전략과 계획은 말할 것도 없고 조직 목표에 대해 모호하다는 것을 보여준다. 그러나 관리자는 회사의 전략 방침과 장기 계획에 대한 직원들의 이해를 과대평가했기 때문에 당연히 내부 소통을 소홀히 했다. 교류가 없거나 교류가 있지만, 그들 사이의 이해는 매우 제한적이다. 이렇게 하면 직원들이 하루 중이 되어 장기 계획에 기여하지 않을 것이다.
(b) 직원은 조직의 지식 기반을 이해해야 한다.
직원들은 자신이 필요로 하는 정보를 정확히 알 수 있지만, 누가 제공할 수 있는지 알 방법이 없다. 이 문제를 해결하기 위해 가장 성공적인 지식 관리 조직 중 일부는 실제로 다음과 같은 도구를 사용했으며, 명확한 효과를 거뒀으며, 참고할 만하다.
첫째, 역량 맵핑: 사원에 대한 전자 명함을 설정하고 모든 개인 정보를 기록합니다. 여기에는 기초 교육, 직업 교육, 특수 기술 및 관련 프로젝트에 대한 간략한 설명이 포함되어야 합니다. 이 정보는 키워드 검색을 용이하게 해야 합니다. 다른 직원의 정보나 지원이 필요한 경우 모든 조직 구성원은 역량 맵을 검색할 수 있습니다. 또한 역량 맵을 사용하여 새 프로젝트에 적합한 후보자를 찾을 수 있습니다.
둘째, bestpractices: 기업 컨설턴트와 컨설팅 회사는 매일 수많은 서비스를 제공하여 복잡한 문제를 해결합니다. 비슷한 사례가 가끔 발생하지만 모두가 과거에 사용했던 해결책을 알고 있는 것은 아니다. 이에 따라 ArthurAnderson 과 같은 컨설팅 회사는 야심찬 국제 프로젝트를 시작하여 새로운 사례와 솔루션을 수집하고 대형 데이터베이스를 구축했습니다. [5]' 모범 사례' 에 이상적인 데이터베이스는 문제 및 솔루션에 대한 간략한 소개뿐만 아니라 더 많은 정보를 제공할 수 있는 직원의 연락처 정보를 포함하여 적절한 키워드를 통해 쉽게 검색할 수 있어야 합니다.
셋째, 프로젝트 로그: 일부 회사는 복잡한 프로젝트를 마친 후 충분한 기록을 남기지 않았습니다. 또는 프로젝트 참가자의 이직이나 은퇴로 인해 정보가 약화되어 아무도 이 데이터를 해석할 수 없습니다. 그래서 정보를 저장해도 반드시 암묵적 지식의 지원에 의지해야 한다면 문제가 생길 수 있다. 하지만 대형 엔지니어링 회사 (예: 코네엘리베이터) 는 프로젝트 일지를 도면에 첨부한다. 로그에는 특별한 문제가 포함되며 프로젝트의 진행 상황과 책임자를 기록합니다. 이런 방법은 참고할 만하다.
참고
[1][ 핀란드] Stahlep, GRNROOSM. 역동적 지적 자본: 지식 관리 및 실천 [M]. 만타: WSOY, 2000.
[2][ 미국] 존 루스. 개념상의 실제 자본 탐구 [J]. 미래 계획, 1998, (1): 20 ~ 37.
[3][ 일] 야네카이, 죽내H. 지식창조형 기업: 일본 기업들이 역동적인 혁신을 어떻게 창조하는가 [M]. 옥스포드: 옥스퍼드 대학 출판사, 1995.
[4][ 미국] 노센드 카플란. Balanced scorecard 는 추진 성과를 측정합니다 [J]. 하버드 비즈니스 리뷰, 1992, (1 월 2 월): 7 1 ~ 79.
[5][ 미국] 부코위츠. 속사정을 알다. /Archive/04 1596ins.html, 1996-04- 15.
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