또한 첫 번째 지불 또는 납품 여부에 대해서는 일반적으로 회사의 재무 규정에 따릅니다. 요즘은 위험을 피하기 위해 대부분의 회사가 대부분의 물품을 수령하고 송장을 처리한 후 합의된 결제 기간(예: 정산 후 65438 + 0개월)에 따라 대금을 지급합니다.
공급업체 관리
[편집하다]기본 소개
공급업체 관리는 공급망 구매 관리에서 매우 중요한 문제이며 적시 구매를 달성하는 데 중요한 역할을 합니다.
물류 및 조달에 고객 관계 관리를 도입하는 것은 새로운 개념이 아닙니다. 관계 마케팅이라는 개념은 전통적인 마케팅 관리에서 오랫동안 제안되어 왔지만 공급망 환경에서의 고객 관계는 전통적인 고객 관계와는 매우 다릅니다. 마케팅에서 고객은 최종 제품의 사용자를 의미하지만, 여기서 고객은 최종 사용자가 아닌 공급자를 의미합니다. 또한 공급자-고객 관계의 특성을 보면 전통적인 비즈니스 관계에는 경쟁적, 계약적(법적), 협력적 세 가지가 있으며, 기업 간 협력보다는 비협조적 경쟁인 경쟁이 더 많습니다. 공급망 관리 환경에서의 고객 관계는 전략적 협력 관계로, 윈윈 메커니즘을 옹호합니다. 전통적인 비협력적 경쟁에서 협력적 경쟁으로의 변화는 협력과 경쟁이 공존하는 비즈니스 관계 발전의 추세입니다.
[편집]두 가지 공급 관계 모델
공급업체와 제조업체 간의 관계에는 전통적인 경쟁과 협력, 즉 상생 관계라는 두 가지 전형적인 모델이 있습니다. 두 관계 모델의 구매 특성은 서로 다릅니다.
경쟁 관계 모델은 가격 중심입니다.
(1) 구매자는 여러 공급업체로부터 동시에 구매하여 공급의 연속성을 보장하면서 공급업체 간 경쟁을 통해 가격 혜택을 얻고,
(2) 구매자는 공급업체 간 구매 수량을 할당하여 공급업체를 통제하며,
(3) 구매자는 공급업체와 단기간 계약 관계를 유지합니다.
상생 관계 모델은 일본에서 처음 등장한 협력 관계의 한 유형입니다.
이 기업은 이를 채택하고 있습니다. 이 모델은 공동 공급자와 생산자 간의 정보 공유와 협력과 협상을 통한 상호 행동 조정을 강조합니다.
(1) 제조업체는 공급업체가 비용을 절감하고 품질을 개선하며 제품 개발 속도를 높일 수 있도록 지원하고,
(2) 상호 신뢰 관계를 구축하여 효율성을 높이고 거래/관리 비용을 절감하며,
(3) 단기 계약 대신 장기적인 신뢰 협력 관계를 구축하고,
(4) 더 많은 정보를 교환합니다.
앞에서 소개한 JIT 구매 모델은 파트너십 모델이며, 공급망 관리 아이디어의 집중은 협력과 조정입니다. 따라서 적시 구매를 실행하기 위해서는 상생의 협력 관계를 구축하는 것이 매우 중요합니다.
[편집]상생 관계의 중요성
적시 구매의 원칙과 방법에 대한 논의에서 우리는 적시 구매를 구현하기 위해 공급 업체와 제조업체 간의 협력 관계가 매우 중요하다는 것을 알 수 있습니다. 공급과 수요의 파트너십을 잘 구축해야만 적시 전략이 철저하게 실행되고 원하는 결과를 얻을 수 있습니다. 그림 9-11은 적시 구매에서 공급과 수요 협력의 역할과 중요성을 보여줍니다.
공급업체의 입장에서는 제조업체와의 협력 부족으로 인해 적시 구매를 실행하지 않으면 재고와 납품 배치가 많아지고 품질과 수요를 효과적으로 제어할 수 없습니다. 적시 조달 전략을 수립함으로써 제조업체의 JIT 사고가 공급업체로 확장되어 공급과 수요 간의 연결과 협력이 강화됩니다. 공급업체는 개방적이고 역동적인 정보 상호 작용을 통해 시장 수요 변화에 신속하게 대응하고 적응력을 향상시킬 수 있습니다. 제조업체의 경우 공급업체와 협력 관계를 구축하여 적시 구매를 구현하고 관리 수준을 개선하며 제조 공정 및 제품 품질을 효과적으로 제어하고 비용을 절감하며 제조 민첩성과 유연성을 높일 수 있습니다.
요약하면, 상생 관계는 조달의 공급과 수요 모두에 다음과 같은 효과를 가져옵니다.
(1) 공급업체 측면에서는
(1) 공급망 전반의 비즈니스 활동에 대한 책임과 이익 공유가 증가하고,
(2) 미래 수요의 예측 가능성과 통제 가능성이 높아지며 장기적인 계약 관계를 통해 보다 안정적인 공급 일정이 가능해집니다.
(iii) 성공적인 고객은 공급업체의 성공에 기여하고,
(4) 고품질의 제품은 공급업체의 경쟁력을 강화합니다.
(2) 제조업체 측면
(1) 구매 운영에 대한 통제력 향상,
(2) 장기적이고 신뢰할 수 있는 발주 계약을 통해 구매 요건 충족 보장,
(3) 불필요한 구매 제품 검사 활동의 감소 및 제거
(4) 불필요한 제품 검사 활동의 감소 및 제거.
상호 이익이 되는 계약의 수립은 공급과 수요 협력의 통합과 발전을 위한 근본적인 보장입니다. 상호 이익에는 양측의 약속, 신뢰, 끈기가 포함됩니다. 약속을 지키는 것은 비즈니스 활동의 성공을 위한 중요한 원칙입니다. 공급자에 대한 신뢰가 없고 구매 고객에 대한 신뢰가 없다면 협력 관계의 구축이 일시적일지라도 장기적인 협력 관계를 유지할 수 없습니다. 지속성은 협력 관계를 유지하기 위한 보증입니다. 장기적인 협력이 없다면 어느 쪽도 추가적인 개선과 노력을 기울일 의욕을 갖지 못할 것입니다. 기회주의와 단기적인 행동은 공급과 수요에 매우 해로운 영향을 미칠 수 있습니다.
[이쪽 편집]상생 공급 관계 관리
상생 관계는 공급망 기업 간 협력의 한 방식이 되었습니다. 따라서 공급망의 개념을 조달 관리에 반영하기 위해서는 공급 업체 관리가 공급 업체와 상생 관계를 구축하고 상생 관계를 유지하고 유지하는 방법에 중점을 두어야합니다.
1. 정보 교환 및 * * * 공유 메커니즘
정보 교환은 투기를 줄이고 중요한 생산 정보의 자유로운 흐름을 촉진하는 데 도움이 됩니다. 공급업체와 제조업체 간의 정보 교환을 강화하기 위해 다음과 같은 측면에서 시작할 수 있습니다.
(1) 공급업체와 제조업체 간에 원가, 운영 계획 및 품질 관리에 대한 정보를 자주 교환하고 전달하여 정보의 일관성과 정확성을 유지합니다.
(2) 병렬 엔지니어링을 구현합니다. 제품 설계 단계에서 제조업체는 공급 업체가 관련 정보의 성능 및 기능의 원자재 및 구성 요소를 제공하도록하여 공급 업체가 요구 사항의 품질 및 기능의 원자재 및 구성 요소 공급 업체에 대한 사용자의 가치 요구 사항을 적시에 변환 할 수있는 조건을 만들기 위해 QFD 제품 개발 방법 (품질 기능 구성)을 구현할 수 있도록 제품 설계 단계에서 공급 업체가 참여하도록합니다.
(3) 공동 관심사 문제를 해결하기 위한 공동 작업 그룹 설립. 공급업체와 제조업체는 다양한 문제에 직면한 공급 프로세스 및 제조 프로세스를 해결할 수 있도록 양측의 관련 담당자가 팀 기반의 실무 그룹을 구축해야 합니다.
(4)공급업체와 제조업체 간의 잦은 방문. 조달 부서의 공급 업체와 제조업체는 자주 서로를 방문하여 협력 활동 과정에서 각자의 문제와 어려움을 적시에 감지하고 해결하여 좋은 협력 분위기를 조성해야합니다.
(5) 신속한 데이터 전송을 위한 전자 데이터 교환 및 인터넷 기술의 사용.
2. 공급업체 인센티브 메커니즘
장기적인 상생 관계를 유지하기 위해서는 공급업체의 격려가 매우 중요합니다. 효과적인 인센티브 없이는 좋은 공급 관계를 유지할 수 없습니다. 인센티브 메커니즘을 설계할 때는 공정성과 일관성의 원칙을 반영해야 합니다. 공급업체에게 가격 할인과 유연한 계약, 주식 제공 등을 통해 공급업체와 제조업체가 성공을 공유할 수 있도록 하는 동시에 공급업체가 협력을 통해 상생 메커니즘의 이점을 실현할 수 있도록 해야 합니다.
3. 공급업체 평가의 합리적 방법과 수단
공급업체 인센티브 메커니즘을 구현하려면 공급업체가 지속적으로 개선할 수 있도록 공급업체 성과에 대한 평가가 필요합니다. 합리적인 평가 방법이 없으면 공급업체 협력의 효과를 평가할 수 없으며, 이는 공급업체 협력의 열정과 안정성을 크게 좌절시킬 것입니다. 공급업체 평가는 납품 품질 개선 여부, 납품 기간 단축 여부, 정시 납품률 개선 여부 등 주요 지표 또는 문제를 파악해야 합니다. 평가를 통해 그 결과를 협력사에 피드백하고, 협력사와 문제의 근본 원인을 논의하여 적절한 개선 조치를 취합니다.
[편집]온라인 공급업체 관리
효율적인 공급업체 관리는 조직의 관리 수준을 향상시킬 뿐만 아니라 수익성 또한 크게 개선합니다. 온라인 관리는 비즈니스의 객관성과 프로세스 실행의 감독에도 반영됩니다. 대부분의 기업은 "식스 시그마"를 사용하여 생산을 관리하고 품질 표준에 따라 프로세스 수준을 측정하여 결함 가능성을 줄입니다. 그러나 일부 기업은 공급망의 품질을 관리하고 공급업체의 협력 수준을 측정하기 위해 이러한 통계적 규칙을 사용합니다.
"여섯 마리 말" 공급업체 관리
○목표 식별: 대체 공급업체 목록 식별,
○비용 평가: 목표 및 자원 요구 사항 결정,
○우선순위 지정: 실현 가능한 옵션 식별 및 순위 지정,
○프로파일링: 선택한 옵션 분석
○실행 계획: 프로젝트 완료,
○결과 평가: 문서를 생성하고 개선이 필요한 문제를 식별합니다.
정보 기술의 발전과 함께 기업의 공급업체 관리도 온라인 관리 모드로 진화했습니다. 최초의 인터넷 조달 관리 플랫폼은 2001년 * * * 저장성 기계 및 전기 장비 입찰국 전 국장 우슈구이 씨와 저장성 국제 기술 장비 입찰 유한공사 전 부총경리 루오칭 씨가 공동 설립했으며, 2009년 롄펜 조달은 10년 전자 상거래 모델 혁신상을 수상했습니다.
공급업체 관리 및 온라인 관리 기능 평가: 공급업체는 롄펜 구매 네트워크 공급업체 등록 정보를 통해 기업의 공급업체가 되기 위해 온라인 등록을 신청하고, 검증 후 조달 네트워크의 공급업체가 실제로 공급업체로 등록되고, 구매자는 공급업체를 인증하여 자신의 잠재 공급업체가 되고, 공급 자격을 갖춘 공급업체를 일반 공급업체라고 하며, 구매자는 공식 공급업체가 될 수 있습니다. 공급업체가 되어 자격을 갖춘 공급업체를 평가하고 선택할 수 있습니다.
[편집]공급업체 관리 7가지 지표 체계
공급업체 관리 지표 체계는 품질, 비용, 납기, 서비스, 기술, 자산, 인력, 프로세스의 7가지 측면을 포함하며, 각 영어 단어의 첫 글자를 따서 QCDSTAP으로 통칭합니다. 앞의 세 가지 지표는 모든 산업에서 매우 일반적이고 상대적으로 계량화하기 쉬운 하드 지표로 공급업체 관리 성과에 대한 직접적인 성과이며, 후자의 세 가지 지표는 상대적으로 계량화하기 어려운 소프트 지표이지만 기본의 앞 세 가지 지표를 보장하기 위한 것입니다. 서비스 지표는 목록의 중간에 있으며 공급업체의 부가가치를 나타내는 중요한 성과입니다. 처음 세 가지 지표는 널리 수용되고 적용되며, 다른 지표에 대한 지식과 이해는 고르지 않으며, 그 구현은 공급업체 관리 수준을 반영할 수 있습니다.
품질 지수(품질)
일반적으로 사용되는 것은 백만 결함률입니다. 장점은 간단하고 조작하기 쉽다는 것이고, 단점은 나사 하나의 불량률이 1만 달러짜리 엔진의 불량률과 같고 품질 문제가 있으면 열등한 것으로 간주된다는 것입니다. 공급업체는 단순 저가치 제품의 합격률을 조작하여 전체 합격률을 높일 수 있습니다. 표준은 산업마다 크게 다릅니다. 예를 들어, 다품종 소량 구매가 많은 '다품종 소량' 산업에서는 세계 수준인 3,000건의 불량률을 달성할 수 있지만 대량 가공 산업의 무결점 기준에서는 이러한 수준의 품질을 가진 공급업체의 80%를 탈락시킵니다.
품질 저하로 인한 비용(COPQ)은 수백만 개의 결함이 있는 제품의 부족분을 보충합니다. 이는 품질 문제로 인한 손실이 공급망의 여러 위치에 따라 다르게 발생하며, 동일한 결함 제품이 공급망의 여러 위치에 나타나면 서로 다른 손실(예: 교체, 수리, 보증, 생산 중단, 평판 손실, 향후 비즈니스 손실 등)이 발생한다는 아이디어에 기반합니다. . 예를 들어, 결함이 고객사에 있는 경우 가중치를 100으로 가정하여 영향이 가장 크고, 회사 생산 라인에 있는 경우 가중치를 10으로 가정하여 영향이 상당하며, 공급업체 생산 공장에 있는 경우 가중치를 1로 가정하여 영향이 가장 작습니다. 제품 가격은 1,000 위안이고 위의 세 부문에서 각각 하나의 결함이 있는 경우 총 품질 비용은 111,000 위안 (10 _ 0x 1,000 + 1,000) 이 메트릭은 품질 문제를 해결하는 데 도움이됩니다. 품질 문제를 해결하기위한 공급망의 출발점은 업계의 일부 고부가가치, 첨단 기술 콘텐츠에서 예를 들어 미국에서는 항공기 제조, 장비 제조 및 기타 OEM (Original Equipment Manufacturer)이 널리 사용됩니다.
품질 분야에는 샘플의 일회성 합격률, 품질 문제의 재발률(공급업체의 지속적인 습관이 있는 경우) 등과 같은 많은 지표가 있습니다. 품질 지표에 관계없이 통계는 일관되고 비교 가능한 수준으로 제공되므로 회사와 공급업체의 수용성을 높일 수 있습니다. 그리고 품질 통계는 그 자체로 끝이 아닙니다. 통계의 궁극적인 목적은 공급업체의 시스템, 프로세스, 직원 교육, 기술 등의 부적절함을 표면(품질 문제)으로 파악하고 이를 시정하여 품질 표준에 도달하도록 촉구하는 것입니다.
원가 지수(비용)
일반적으로 사용되는 것은 연간 가격 인하율입니다. 구매 단가의 차이가 총 가격 인하와 합산된다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어 연간 가격이 5% 인하되면 총 비용 절감액은 2백만 달러가 됩니다. 실제로 구매 단가 차액에 대한 통계는 생각보다 훨씬 더 복잡하며, 경험해 보신 분들도 같은 느낌을 받으실 거라고 생각합니다. 예를 들어, 새로운 가격이 적용될 때 구매자는 선적일을 기준으로, 공급자는 주문일을 기준으로 모두 사전에 공급자와 합의해야 합니다.
복수 구매 리베이트는 구매가 일정 금액을 초과할 경우 공급업체가 구매자에게 구매 가격의 일정 비율을 지급하는 것을 말합니다. 이 조항은 구매자와 판매자가 구매를 늘리도록 인센티브를 제공합니다. 선지급 조건은 공급업체가 상품 대금을 미리 받도록 권장하되, 회사에 충분한 자금이 있는 경우 할인을 제공하는 것을 의미합니다. 예를 들어 배송 후 10일 이내에 결제하면 구매자는 2% 할인을 받을 수 있습니다. 많은 기업이 연간 구매 스프레드의 일부로 간주하는 이 두 영역에서 구체적인 목표를 설정하는 것은 비현실적일 수 있습니다.
또 어떤 기업들은 지출의 80%가 몇 개의 공급업체에 돌아가는지 계산하기도 합니다. 목표는 공급업체 수를 줄이고 규모의 경제를 높이는 것입니다. 최적의 공급업체 수는 회사마다, 산업마다, 심지어 같은 회사 내에서도 시장 환경에 따라 다르기 때문에 구체적인 지표를 결정하기는 어렵습니다. 예를 들어 구매자 시장에서는 공급자의 수가 적을수록 규모의 경제를 실현할 수 있고, 판매자의 생산 능력이 제한적이고 원자재가 부족한 경우에는 공급자가 많을수록 구매자의 리스크가 상대적으로 낮습니다. 미국 선진 구매 연구 센터 통계에 따르면 2004 년에는 공급 업체의 9.4 %가 구매 금액의 80 %를 차지했으며이 비율은 해마다 감소하여 2005 년과 2006 년에는 각각 7.7 %와 7.6 %에 달했습니다. 이 통계의 대상은 수백억 달러 규모의 조달을 하는 미국 대기업입니다. 중소기업에 대한 통계는 아직 없습니다.
정시 배송률(정시 배송)
정시 배송률은 품질과 비용 모두 중요합니다. 개념은 간단하지만 이를 계산하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 예를 들어 정시 배송률은 품목별, 주문별, 주문 라인별로 다를 수 있습니다. 일반적으로 백분율이 사용됩니다. 예를 들어 나사와 엔진의 불량률은 같은 백분율로 계산할 수 있습니다. 생산 라인에 있는 사람들은 나사가 없으면 제품을 조립할 수 없다고 말할 것입니다. 일리가 있습니다. 그러나 공급 관리 관점에서 보면 생산 리드 타임이 며칠인 나사와 리드 타임이 몇 달인 엔진은 여전히 다릅니다.
공급업체 관리 재고(공급업체 관리 재고, VMI)의 경우 최소 및 최대 재고 지점이 있기 때문에 상대적인 재고 수준 측면에서 정시 납품을 측정할 수 있습니다. 예를 들어 재고가 0이면 위험이 높고, 재고가 최소점 이하이면 위험이 상당히 높으며, 재고가 최대점 이상이면 품절 위험은 작지만 재고 만료 위험은 증가합니다. 이러한 방식으로 위의 통계는 공급업체의 배송 성과를 측정할 수 있습니다. 또한 향후 자재 수요 및 공급업체 공급 일정을 기반으로 재고 포인트의 향후 추세를 예측할 수도 있습니다.
비용, 품질, 정시 배송을 함께 고려해야 한다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 이러한 지표가 여러 부서로 나뉘어져 있는 경우 부서 간 줄다리기가 상당할 수 있습니다. 예를 들어 미국의 일부 대기업에서는 원가는 공급 관리 부서에서, 품질 관리 부서는 품질 관리 부서에서 담당하고 있습니다. 공급 관리 부서에서는 비용을 절감하기 위해 저비용 국가에서 구매를 시도하고, 품질 관리 부서에서는 품질을 보장하기 위해 확고하게 반대합니다. 이 두 부서 간의 오랜 줄다리기는 종종 글로벌 소싱 전략의 실패로 이어집니다. 한 가지 해결책은 한 부서에서 세 가지 지표를 모두 담당하고 통합을 추진하는 것입니다.
세 가지 지표는 객관적으로 집계할 수 있습니다. 완벽한 통계 지표는 없지만, 통계적 기준이 일관성이 있다면 동일한 공급업체에 대해 다른 공급업체와 다른 기간에 걸쳐 비교할 수 있으며 공급업체의 전반적인 성과를 잘 반영할 수 있습니다. 다음 서비스, 기술, 자산, 직원 및 프로세스 지표는 보다 주관적이고 통계적으로 직관적이지 않지만 공급업체 관리의 성과를 측정하는 데 중요한 부분입니다.
서비스 지수(서비스)
서비스는 통계적으로 시각화할 수 없습니다. 그러나 서비스는 공급업체 가치의 중요한 부분입니다. IBM의 고인이 된 최고 구매 책임자 진 리히터(Gene Richter)는 미국 '조달' 매거진의 '조달 금상'을 세 번이나 수상한 인물입니다. 그의 인생 경험을 요약하면, 공급업체의 서비스 가치를 확인하는 것입니다. 이 서비스는 가격에는 보이지 않지만 가치에는 분명합니다. 예를 들어, 같은 공급업체라도 설계 능력이 있는 사람은 구매자의 설계에 대해 합리적인 제안을 할 수 있고, 그렇지 않은 사람은 도면대로만 가공할 수 있는데, 그 가치는 자명합니다.
서비스는 무형이며 회사마다, 산업마다 초점이 다릅니다. 하지만 * * * 서비스는 사람과 관련된 것이므로 사용자 만족도를 통계적으로 조사할 수 있습니다. 예를 들어, 회사는 공급 업체가 디자이너에게 합리적인 제안을 제공하고, 가능한 한 신제품의 배송 시간을 단축하고, 직원 조사의 품질에 적극적으로 협조하고, 구매 직원 일정에 적극적으로 협조하여 상품을 촉구하고, 회사는 관련 직원에게 위의 만족도와 개선해야 할 사항을 조사하기 위해 간단한 설문지를 보낼 수 있도록 할 수 있기를 기대합니다. 더 많은 인원이 집계되고 통계가 대표성을 갖습니다. 더 중요한 것은 공급 업체가 회사가 서비스 품질을 계산하고 있으며 모든 사람의 의견이 중요하다는 신호를 받는다는 것입니다. 이를 통해 당국만이 공급업체를 움직일 수 있는 현상을 피할 수 있습니다.
기술 지표(기술)
기술적으로 까다로운 산업에서 공급업체가 부가가치를 창출하는 핵심은 고유한 기술력 때문입니다. 공급 관리 부서의 업무 중 하나는 개발 부서가 기술 개발을 위한 청사진을 만들고 적합한 공급업체를 찾을 수 있도록 지원하는 것입니다. 이 작업은 몇 년 후 회사의 성공에 매우 중요하며 공급 관리의 지표가 되어야 하고 정기적으로 평가되어야 합니다. 안타깝게도 공급 관리자들은 매일의 급한 일과 품질 및 가격 협상에 너무 바빠서 회사의 기술 개발에 에너지와 관심을 갖지 못하는 경우가 많으며, 공급업체를 무작위로 선택하는 것은 몇 년 후 모든 종류의 문제의 씨앗을 뿌리는 일입니다.
공급 관리를 위해 기술 지수에는 정보 기술 조달의 적용도 포함됩니다. 이 지수는 구매자와 공급업체가 비용을 절감하고 효율성을 개선하기 위해 첨단 기술 사용을 촉진하는 데 도움이 됩니다. 미국 첨단 구매 연구 센터에 따르면 2004년에는 공급업체와 구매자의 7.7%가 전자 조달을 통해 협력했으며, 2006년에는 13.5%에 달했습니다. 2004년에는 전자 조달이 전체 구매 금액의 17.3%를 차지했고, 2006년에는 20.5%를 차지했습니다. IT 도입의 깊이와 폭은 해마다 증가하고 있으며, 공급 관리가 주요 동인이 되고 있습니다.
자산 관리(자산)
공급 관리는 재고 회전율 및 현금 흐름과 같은 기업의 자산 관리에 직접적인 영향을 미칩니다. 공급 관리는 VMI를 통해 재고를 공급업체로 이전할 수도 있지만, 더 중요한 것은 예측 메커니즘과 조달 프로세스를 개선하여 공급망 전반의 재고를 줄이는 것입니다. 예를 들어, 미국의 반도체 장비 제조 산업에서는 산업의 강한 주기성으로 인해 과잉 예측과 과잉 생산이 매우 흔하며, 대기업에서는 수천만 달러의 재고를 상각하는 경우가 많습니다. 결국 업계 전체가 많은 돈을 벌어들인 것처럼 보이지만 유통기한이 지난 재고를 제하고 나면 남는 것은 거의 없습니다. 그러나 일부 기업은 예측 및 구매 메커니즘을 개선하여 재고를 줄이는 데 성공하여 업계 리더가 되었습니다. 따라서 공급 관리 부서의 성과 지표에는 재고 회전율이 포함되어야 합니다. 이렇게 하면 가격 할인을 위한 과잉 구매도 방지할 수 있습니다.
공급업체 측면에서 자산 관리는 공급업체의 전반적인 관리 수준을 반영합니다. 여기에는 고정 자산, 유동 자산, 장기 부채 및 단기 부채가 포함됩니다. 여기에는 해당 비율이 있습니다(예를 들어, 임가공 산업에서는 재고 회전율이 수십 또는 수백 회인 반면 일부 대형 장비 제조 산업에서는 1년에 6회 회전율이 세계적 수준입니다). 공급 관리 부서에서는 공급업체의 대차대조표를 정기적으로(예: 분기별) 감사하는 것이 공급업체의 운영 문제를 조기에 파악하는 효과적인 수단입니다. 현금 흐름, 재고 수준, 재고 회전율, 단기 부채 등은 모두 공급업체의 미래에 영향을 미칠 수 있습니다. 모두 공급업체의 향후 실적에 영향을 미칠 수 있으며 구매자가 연간 가격 인하를 받을 수 있도록 보장할 수 있습니다.
공급업체 자산 관리를 간과하는 경향이 있습니다. 즉, 공급업체가 얼마나 많은 재고를 쌓아두든, 제때 납품만 한다면 얼마나 많은 돈을 빚지고 있든 상관없다고 생각합니다. 하지만 문제는 공급업체가 자산을 제대로 관리하지 않으면 반드시 비용이 상승한다는 것입니다. 비용 상승은 고객에게 전가되거나 고객이 손해를 보고 성과를 보장할 수 없게 됩니다. 두 가지 결과 모두 구매자에게 영향을 미칩니다. 일부 산업에서는 시장이 매우 투명하여 구매가 슈퍼마켓에서 쇼핑하는 것과 같기 때문에 공급업체를 변경하는 것만으로도 충분합니다. 그러나 더 많은 산업에서 공급업체 변경은 많은 문제와 불확실성을 야기하고 비용이 많이 듭니다. 따라서 기존 공급업체에게 표준을 수정하고 충족하도록 촉구하는 것이 서로 윈윈할 수 있는 접근 방식인 경우가 많습니다.
사람과 프로세스(사람과 프로세스)
공급 관리 부서의 경우 직원의 자질은 부서 전체의 성과에 직접적인 영향을 미치며, 다른 부서의 존경을 받는 데 핵심적인 역할을 합니다. 학교 교육, 전문 교육, 업무 경험, 직무 순환은 모두 직원의 자질을 향상시키는 방법입니다. 이에 따라 직원의 100%가 연간 1주일의 전문 교육을 받고, 직원의 50%가 전문 구매 관리자 자격증을 취득하며, 이직률이 2% 미만이라는 등의 지표를 설정할 수 있습니다.
프로세스 관리는 예측, 보충, 계획, 계약, 재고 관리, 정보 커뮤니케이션과 같은 공급업체 관련 비즈니스 프로세스를 최적화하는 것입니다. 공급업체의 성과는 구매자의 프로세스에 의해 크게 제한됩니다. 예를 들어, 예측 프로세스에서 최소 및 최대 재고를 결정하는 방법과 이를 업데이트하여 공급업체에 전달하는 빈도는 공급업체의 생산 능력 계획과 적시 납품 능력에 직접적인 영향을 미칩니다. 예를 들어 보충은 회사의 재고 관리뿐만 아니라 공급업체의 생산 계획에도 영향을 미칩니다.
프로세스가 성과를 결정합니다. 경영진은 동원과 강조를 통해 일시적인 성과를 달성할 수 있지만 프로세스나 그 이면의 규칙을 바꾸지는 못합니다. 효과는 일시적입니다. 프로세스 관리 및 개선의 핵심은 목표와 전략을 정의하고, 프로세스를 기록하고, 프로세스를 실행하고, 책임자를 식별하고, 정기적으로 평가하는 것입니다. 이를 바탕으로 프로세스가 제대로 작동하는지 확인하기 위한 일련의 메트릭을 개발하여 위에서 언급한 정시 배송률 및 품질 통과율과 연결합니다. 이렇게 하면 프로세스에서 성과로, 그리고 성과 피드백에서 프로세스로 이어지는 폐쇄적인 관리 루프가 만들어집니다. 프로세스 개선은 혁명적인 것이 아니라 점진적이라는 점에 주목할 필요가 있습니다. 모든 회사에는 항상 롤백할 가능성이 낮고 지속적인 미세 조정을 통해 최적화할 수 없는 기존 프로세스가 있기 때문입니다.
지표의 가치는 행동을 규제하고 안내한다는 데 있습니다. 공급업체 관리 지표 시스템은 공급업체의 행동을 안내할 뿐만 아니라 공급업체 관리 부서의 성과를 평가하는 중요한 기준이 됩니다. 위의 7가지 지표 시스템의 경우, 발전 단계에 따라 각기 다른 회사에서 해당 지표를 중점적으로 다룰 수 있습니다. 구체적인 지표는 단순하고 실용적이며 균형 잡힌 것이어야 합니다.