전문경영인에 대한 전 사회의 인정에 따라 기업 중층 관리자들이 기업의 중시를 받고 있다. 기업 중층 관리자는 지도자이자 집행자이며 고위층과 기층 사이의 다리이다. 중급 관리자 직업고원 인식의 악영향을 줄이기 위해서는 인센티브 방식, 수평직업발전 등 다각적인 변화와 유도를 통해 업무 열정을 불러일으켜야 한다.
미국' 매니지먼트' 잡지가 65438 년부터 0998 년까지 발표한 설문 조사에 따르면 기업 회장의 40% 이상이 조직 중 가장 유능하고 기여도가 높은 집단이 중급 관리자라고 답했다. 중간층은 고위 경영진과 기층 직원 사이의 유대이며, 일상적인 업무의 관리자이자 생산 활동의 주최자이기 때문이다. 경력의 관점에서 볼 때, 중급 관리자는 중요한 성장 계단이며, 대부분의 사람들에게는 경력의 고점이며, 소수의 사람들에게는 새로운 출발점이다. 그러나 대부분의 회사는' 피라미드' 구조이기 때문에 등급이 높을수록 제공할 수 있는 일자리가 적고 경쟁이 치열해질수록 중급 임원에 대한 자질 요구도 높아진다. 대기업에서는 참을성이 없는 직원들이 창업자가 되어 스스로 창업할 수 있다. 또 아예 이 현실을 받아들이고 자신의 생활과 직업 목표를 조정하고 업무 이외의 성취감, 자기인식 등 개인의 성장 요구를 충족시키기 위해 노력한다.
첫째, 중간 관리자의 역할 인식
기업 조직에서 중간 관리자는 조직 전략과 특정 직원 및 행동 사이의 핵심 링크입니다. 그들은 회사의 "중급" 그룹의 사람들이다. 바로 그들이 회사의 각 구성 요소를 수호하고 관리하여 제대로 작동하도록 하는 것이다. 리사 한니발 (Lisa Hannibal) 은 훌륭한 중급 관리자가 해결할 수있는 주요 문제는 임무 수행 및 목표 달성에 도움이되는 최상의 작업 모델 구축이라고 믿습니다. 효율성과 목표 달성을 촉진하는 협력 분위기를 조성한다. 팀의 성과를 결정하다. 최종 목표에 불리한 일상적인 장애물을 처리하다. 작업의 전반적인 완료를 방해하는 요소를 제거하십시오. 시간 관리 학습 프로세스 조정 기술 중급 관리 기술을 단련하여 직업 발전을 찾다. 오늘날, 기업 관리의 발전과 조직 변화도 중급 관리자의 역할 포지셔닝을 변화시켰다. 중급 관리자는 대부분의 시간을 다른 사람의 일을 관리하고 추진하는 데 써야 한다. 중급 관리자가 자신의 업무의 의미와 중요성을 인식하지 못하면 기업 서비스를 어렵게 하고 자신의 목표를 달성하기 어렵다. 엔터프라이즈 중간 관리자가 일반적으로 수행해야 하는 역할은 다음과 같습니다.
1. 팀의 주요 수행자. 각 부서는 팀이고, 각 팀에는 지도자가 있으며, 중간 관리자는 팀의 주요 수행자입니다. 기업 전략과 목표의 실현은 확고한 실행에 달려 있다. 효과적인 집행은 기업의 생존에 매우 중요하며, 이것이 중급 경영진의 최우선 과제이다. Larribau Sidi 와 Ramcharan 이 쓴' 집행' 책은 변화된 중층 관리 행동의 두 가지 특징을 요약한다.
(1) 완전 투입. 중층 관리자는 열정적으로 회사 개혁에 참여하고 집행 기교를 깊이 이해해야 한다. 이는 자신이 정확한 문제를 제기하고, 올바른 절차를 수립할 수 있을 뿐만 아니라, 현명한 결정을 내리고, 직원들과 신뢰를 쌓고, 기업의 예정된 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다.
(2) 연합. 목표를 설정하기 위해 중간 관리자는 인력, 전략, 운영을 긴밀하게 연계하여 직원들이 소장을 발휘하고 전략 계획, 구체적 임무 분해, 전략을 중심으로 직원을 지도하는 방법에 대한 명확한 청사진을 마련해야 합니다.
2. 건축업자. 중급 관리는 고위층 관리 하에 있으며, 많은 사람들이 수동적으로 명령을 집행한다고 생각한다. 사실, 기업의 개혁과 기업 관리의 발전은 모두 중층이 더 많은 의사결정과 대응적 책임을 져야 한다. 모든 중급 관리자는 기업의 사명을 이해하고, 기업 전략을 이해하고, 상층관리의 싱크탱크가 되어 주관 분야의 기획자와 건설자가 되어야 한다.
3. 커뮤니케이션 코디네이터. 어떤 조직 체계에서든, 중층 관리자들은 모든 당사자를 계승하고 조율하는 책임을 지고 있다. 그들의 업무 특징은 교류이다. 그들은 의사 소통 문제로 인한 혼란을 명확히 하거나, 특히 기업이 변화하고 있을 때 의사 소통자로서의 역할이 크게 증가할 수 있습니다. 중급 관리자는 정보를 전달해야 할 뿐만 아니라 기업 문화, 기업 목표 및 비전을 전파하고 발양하는 습관을 길러야 하며, 중대한 결정에서 기업 내외조직의 의견과 건의를 적극적으로 구하고, 프로세스를 구축하고, 기업 고위층과 기층을 추진해야 한다.
의견 수집은 귀중한 정보를 통합하고 피드백하여 결국 기업과 대중, 기업 내 그룹 간의 조화로운 발전을 이룰 것이다.
둘째, 중간 관리자의 경력 개발에 직면 한 도전과 기회
중층 관리자들의 경력 발전이 평대에 진입하는 현상이 갈수록 보편화되고 있다. 미국 심리학자 피셔는 경력 관리의 관점에서' 직업 고원' 이라는 개념을 제시했다. 그는 직업고원은 개인 경력의 어느 단계에서 직원들이 진일보한 승진을 받을 가능성이 희박하다는 것을 의미한다고 생각한다. 직업고원은 개인경력의 절정으로 여겨지며, 상향운동에서 업무책임과 도전의 상대적 종료로, 개인경력의 일종의' 침체기' 로 여겨진다. 보통 같은 직장에서 5 ~6 년을 쓰고, 직업플랫폼 진입 여부를 확정한다. 편평한 조직 구조의 두드러진 특징은 정보 기술 및 네트워크 기술을 활용하여 중간 계층 관리 수준을 압축하여 정보 전달의 직접성을 달성한다는 것입니다. 권한 부여를 늘려 일반 직원의 의사 결정에 대한 참여를 강화하다. 조직 구조의 편평화의 결과, 높은 자질의 숙련된 직원 공급 증가와 승진 기회 제한 사이의 갈등이 날로 두드러지고 있다. 중층 관리자들은 미래 취업 압력이 커져 직업 발전이 보편적으로' 플랫폼 기간' 의 특징을 드러냈다고 보편적으로 느끼고 있다. 심리학자 바드윅 (Bardwick) 은 각 직원이 수직 승진 경로를 통해 조직 고위층에 도달할 확률이 65,438+0% 에 불과하다고 지적하며 직업고원은 직업발전의 한 단계에서 광범위하게 존재하는 현상이며 이런 현상은 계속될 것으로 전망했다. 이 경우, 중간 관리자 자신의 경력 개발에 대한 제한된 제약이 계속 강화되어 기본적으로 더 분노하고, 우울하고, 화를 잘 내고, 정체되고, 집중하지 않고, 업무 성과가 떨어지고, 소속 부서와 조직의 성과가 낮아진다. 승진에 대한 헌신 중 가장 고무적인 수단은 더 이상 성과를 장려하는 뚜렷한 수단이 아니다. 직업발전 기회의 상실은 현재 조직에 보편적으로 존재하는 정신적 스트레스라는 점에 유의해야 한다.
중급 관리자는 직업 소진의' 취약 집단' 이다. 중국과학원심리연구소가 2006 년 3 만여명의 다른 직업인층을 대상으로 조사한 자료에 따르면 기업 중층 관리자의 업무압력 순위는 1 으로 집계됐다. 따라서 중급 관리자의 업무 소진의 원인을 분석하고, 중층 백본의 이직률을 낮추고, 높은 업무 성과를 유지하는 것이 기업의 중요한 수단이다.
하지만 중간 관리자 경력 개발의 기회도 봐야 한다. 기업 중급 관리자의 역할이 바뀌고 있다. 로사베스 모스 칸트는 "전통 조직에서 중급 관리자는 문지기이자 정보의 전달자이자 조직 정책의 해석자이다" 고 지적했다. 이 과정에서 중급 관리자는 가치를 높일 수 없을 뿐만 아니라 가치 손실만 초래할 수 있다. 이 과정에서 정보 전달의 왜곡이 발생할 수 있기 때문이다. " 현대 사회에서 많은 일은 지식의 가치를 반영하고 지식은 일의 기초가 된다. 전통적인 관리 관념에서 노동자들이 기술이 없고, 명령과 통제를 해야 열심히 일할 수 있다는 가정이 점차 사람들에 의해 버려지고, 관리는 본질적으로 중대한 변화를 겪었다. 가장 두드러진 변화는 관리자가 기존 전문가형에서 다기능 관리 활동으로의 전환이다. 개인 관리에서 팀 관리 모델로의 전환 중급 관리자는 기존 계층 구조의 수동적, 운영적 역할에서 능동적, 의사결정적 역할로 전환합니다. 기존의 등급제 정보 전달자에서 의사결정자, 허가자, 창작자, 트레이너, 코치에 이르기까지 중급 관리자는 기업의 진정한 리더가 되었습니다. 중급 관리자는 고위 관리자보다 우세하다. 예를 들어, 중급 경영진은 생산, 고객, 직원들의 직접적인 정보를 파악함으로써 필요한 정보를 더 정확하게 얻을 수 있습니다. 더 넓은 소셜 네트워크를 통해 직원들과 더 잘 소통할 수 있습니다. 풍부한 업무 경험과 전문 지식을 가지고 있다. 이는 중층 관리자의 지위가 떨어지지 않고 오히려 기업이 경쟁을 얻는 우세한 자원이 된다는 것을 예고하고 있다.
셋째, 중급 관리자의 개인 대응 전략
1. 직업 관념을 바꾸다.
전통적인 직업발전관념은 개인이 조직에서 성장하고 성공하는 유일한 상징이 조직 차원에서 개인의 지위가 지속적으로 높아지는 데 있다고 보편적으로 믿고 있으며, 중층 관리자는 당연히 승진을 공헌가치를 인정하는 약속으로 삼을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 편협하고 전통적인 직업발전관념은 조직 구조의 평탄화 물결의 영향으로 중급 관리자들을 가장 먼저 타격을 입은 피해자로 만드는 것이 그들이 직업발전의 딜레마에 직면한 비관적인 주요 인센티브다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 직업명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 직업명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 직업명언) 곤경에서 벗어나기 위해서는 중급 관리자가 직업발전관념을 바꾸어 일이 도전적인지 아닌지를 성공의 척도로 삼아야 한다. Derr( 1986) 는 직업을 내직과 외직으로 나누었다. 외부 직업은 조직에 존재하는 기회와 제약입니다. 내부 직업은 직원 개인의 직업 계획을 말한다. 따라서 외국 직업의 관점에서 볼 때, 조직 환경은 개인 직업 발전의 기본 조건이며, 개인 직업 발전의 외부 원동력이다. 내적 직업의 관점에서 볼 때, 개인의 직업 발전 성공 여부를 결정하는 결정적인 요인은 개인의 직업 발전에 대한 인식과 통제 능력의 크기에 있다. 현대 경제 환경에서 개인 경력 개발은 조직 환경에 지나치게 의존하여 종종 수동적인 위치에 놓이게 된다. 자신의 직업발전의 주인이 되려면 조직 환경의 속박을 버리고 조직에 대한 직업계획에 대한 지나친 의존에서 벗어나야 한다. 중급 관리자는 자신에 대한 정확한 평가를 바탕으로 실행 가능한 개인 경력 개발 목표를 세워야 한다.
독학을 강화하고 취업 능력을 향상시킵니다.
글로벌 경쟁 및 정보 기술의 발전으로 인해 조직은 변화에 신속하게 대처할 수 있는 능력을 갖추어야 합니다. 이를 위해서는 조직이 더 많은 통제권을 부여하고 직원들에게 더 많은 의사결정권을 부여해야 합니다. 중급 관리자의 경우 팀원과 좋은 협력을 유지하고 팀워크를 키우는 방법을 적극적으로 배워야 합니다. 새로운 관리 기술과 방법을 습득하십시오. 직원의 업무 행동을 적극적으로 바꿀 수있는 전략을 파악하십시오. 관례를 깨고 새로운 관리 모델을 수립하는 혁신 정신이 있어야 한다. 시대의 조류를 파악하고 더 중요한 책임을 짊어지다. 따라서 중급 관리자에게 개인 역량 개발의 중점은 기존 기능 모델의' 전문가형' 에서 현대생산 모드의' 전재형' 으로 옮겨져 취업능력을 높여야 한다.
헤드헌터의 도움을 구하다.
헤드헌터는 사회 전체의 자원을 배치해 기업이든 인재든 지리적 제약을 받지 않을 수 있다. 중급 관리자에게 헤드헌터와 연락을 유지함으로써 국내 다른 지역, 심지어 해외의 빈자리를 수시로 알 수 있고, 자신의 직업 선택에 빠른 정보를 제공하고, 적시에 헤드헌터의 경력 개발 조언과 도움을 받을 수 있다. 그러나 중급 관리자는 헤드헌터를 신중하게 선택해야 한다. 고품질의 헤드헌터 고문은 우선 중급 관리자에게 실질적인 직업 도움을 줄 수 있는 자격을 갖춘 경력 개발 고문이어야 한다.
넷째, 기업 수준은 중급 관리자에게 도움을 준다.
담과 살로몬이 직업고원 현상을 제기한 것은 직원들의 관심사일 뿐만 아니라 조직의 관심사이기도 하다. 이들은 조직이 업무 재설계, 업무 충실도, 업무 계획, 근무교체, 유급휴가 등 인적자원 관리 조치에서 직업고원의 부정적 영향을 해결할 수 있다고 보고 있다. Ivancevith 와 Defrank 는 조직이 직업 컨설팅, 기술 완화 교육, 스트레스 관리 세미나 등 구체적인 전략을 사용하여 직업 고원에 있는 직원들을 돕기 위한 심리 상담 등의 조치를 취할 수 있다고 생각합니다.
1. 인센티브의 유연한 선택. 첫째, 물질적 인센티브와 영적 인센티브의 결합; 둘째, 단기 인센티브와 장기 인센티브의 결합; 세 번째는 심리적 동기입니다. 넷째, 지식 인센티브; 다섯째, 경력 개발 인센티브. 직업 발전 인센티브를 특별히 강조하다. 직업발전 인센티브는 중층 관리자의 자기관리를 바탕으로 중층 관리자들이 합리적인 발전계획을 세우는 것을 돕고 중층 관리자들이 높은 생산수준을 유지하고 중층 관리자들이 더 높은 직위로 승진하도록 자극한다. 기업이 중층 임원을 유지하려면 자신의 개인화된 발전을 유지하여 자신의 직업 전망을 분명히 하고 직업으로 인재를 격려해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 경력 개발 인센티브는 인재를 유지하는 중요한 조치이며, 일반적으로 사용되는 수단은 다음과 같습니다.
(1) 공동 목표 관리, 즉 경력 개발 계획을 통해 중간 관리자의 개인 목표와 기업의 장기 목표를 결합하고 조율하며, 그들의 직업적 흥미를 이해하고, 그들이 기업이 필요로 하는 방향으로 발전하도록 유도하는 것입니다.
(2) 관리 참여, 즉 중급 경영진을 기업 관리에 참여시켜 독창적이고 가치 있는 제안을 하도록 독려하고 잠재력을 발휘할 수 있도록 독려한다.
(3) 분산 참여. 중급 관리자의 주요 직업 목표는 더 많은 성취감을 얻고 회사 의사결정층에 들어가려는 욕구를 얻어 고위층에만 속해 있던 의사결정권을 중간층으로 내려놓는 것이다. 한편으로는 중간층의 심리적 요구를 만족시키고, 참여감을 높이고, 만족감과 자기계발을 느끼게 한다. 한편, 회사의 경우, 어떠한 비용도 늘리지 않고, 임무 하향은 고위 관리자의 효율을 높이고, 중층에서 고위 관리자를 선발하기 위한 탐구와 실험 작업도 했다. 또한 의사 결정의 중심을 아래로 옮기면 회사의 민주적 관리에 도움이 되고 더 많은 직원들의 마음을 얻을 수 있다.
2. 수평직업발전은 중급 관리자의' 직업고원' 위기를 완화할 수 있다. 수평직업발전경로는 수직승진 갈등을 완화하는 효과적인 조치다. 주로 일자리 회전과 일자리가 충실하다. 일자리 교체를 실시하면 중급 관리자를 통재로 만들어 다방면수가 될 수 있다. 일자리 교체는 일의 본질을 바꾸지 않는다. 즉, 일정 시간 후에 직원을 한 직무에서 다른 직위로 옮기는 것이다. 다양한 직업 활동을 통해 직원들의 업무 신선도를 높이고 업무 전문화로 인한 지겨움을 피하다. 적절한 근무교체는 직원들의 민감성과 창조성을 유지할 수 있다. 또한 일부 직원들은 직업고원을 만난 후 다른 직업에 종사할 잠재력이 있다는 것을 깨닫고, 일자리 교체는 이들 직원들에게 잠재력을 발휘할 수 있는 기회를 제공한다. 또한, 직업 교체는 직업 플랫폼 기간 동안 직원들의 환경에 대한 적응력을 높이고, 직원들의 다양한 능력을 배양하며, 결국 직원의 가치를 높인다. 교대가 가져온 이러한 이득은 승진과 돈으로 대체될 수 없다고 말해야 한다. 따라서, 일자리 교체의 효과를 더욱 뚜렷하게 하기 위해서, 우리는 일자리 교체를 실시하는 과정에서 다음과 같은 문제를 주의해야 한다.
(1) 일자리 교체는 자발적인 선택을 기준으로 해야 합니다.
(2) 임금과 업무는 회전 전 직무와 일치해야 한다.
(3) 기업은 회전 과정에서 실수를 허용해야 한다.
(4) 회전 결과의 요약과 피드백에주의를 기울이십시오. 이를 통해 그들은 새로운 기술을 습득하고, 그들의 신선함과 흥미를 다시 한 번 자극하고, 그들의 업무 활력과 열정을 불러일으키며, 조직에 더 큰 기여를 할 수 있는 기회를 갖게 될 것이다.
3. 중급 관리자를 젊은 직원의 멘토로 지도한다.
직업고원, 나이가 많은 중급 관리자의 경우, 업무 적극성과 업무 참여감 감소로 인해 기업들은 젊은 직원의 공식 또는 비공식 멘토가 되도록 유도하기 위한 적절한 조치를 취해야 합니다.
4. 기술, 지식 및 능력에 기반한 보상 시스템을 구축하십시오.
SKC 기반 급여 체계는 그들이 맡은 일보다 개인의 능력에 더 많은 고려를 하고 있다. 급여는 개인 성과와 기술의 성장을 바탕으로 업무 책임을 지속적으로 늘림으로써 중급 관리자가 성공적인 경력 개발의 가치를 얻을 수 있도록 도와야 한다. 이런 임금 체계는 직원들이 자신의 자질과 능력 향상에 더욱 집중할 수 있게 한다. 창고는 변하지 않을 수도 있지만, 그들도 더 높은 수익을 얻을 수 있다. 이러한 급여 제도를 통해 중급 관리자는 다양한 폭, 깊이 및 유형의 지식과 기술을 학습하여 노동 생산성을 높일 수 있는 보상을 받을 수 있습니다.
5. 다양하고 장기적인 교육 "메뉴" 를 디자인합니다.
자율 학습 외에도 기업은 중간 관리자들에게 다양한 발전 요구를 충족시킬 수 있는 다양한 교육을 제공해야 합니다. 교육 효과를 높이기 위해서는 우선 중급 관리자들의 교육에 대한 인식 태도를 바꾸고, 중급 관리자들이 교육 요구 사항 분석 및 교육 프로그램 개발에 적극적으로 참여하도록 독려하여' 적성에 따라 가르치는' 교육 목적을 달성해야 한다. 둘째, 중층 경영진의 교육 설계는 새로운 관리 이념과 이론 지식의 학습에 중점을 두고 사례 분석, 시나리오 시뮬레이션, 리더십이 없는 그룹 토론, 역할 연기, 팀 협력 등 다양한 교육 방식을 채택하여 관리 능력을 크게 높여야 합니다. 훈련을 통해 중급 관리자의 지식과 기술을 향상시키고, 자신이 중시되고, 경력 발전의 전망을 볼 수 있게 하는 것은 중층 관리자들이 기업문화에 대한 인식을 높이고, 기업에 대한 헌신을 높이고, 일에 대한 열정을 북돋우는 데도 도움이 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
확장: 중간 관리자가되는 법
신앙에 충실한 "선교사"
각 기업은 자체 비즈니스 비전과 가치를 가지고 있습니다. 중급 관리자로서 회사의 가치관을 이해하고 승진시켜 모든 직원에게 전파하여' 전도자' 가 되어야 한다.
중국의 선도적인 인터넷 회사로서 알리바바는 자신의 기업 문화를 세우는 데 매우 성공했다. 중급 경영진이 매우 중요한 역할을 했다.
타오바오의 모든 직원들은 물구나무서기를 배워야 한다. 이렇게 하는 목적은 직원들이 직장에서 역사고를 배우도록 하는 것이다. 예를 들어, 중층 관리자들은 직원들이 직장에서 문제가 있다는 것을 알게 되고, 납득할 수 없을 때, 중층 관리자들이 자발적으로 직원을 찾아 직원과 자신을 거꾸로 서게 할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 그런 다음 직원들과 이 문제를 어떻게 해결할 수 있는지 논의하고 근본 원인을 찾아냅니다. 그들은 물구나무서기만 하는 것이 아니라 직원들이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 하는 것이 아니라 물구나무서기와 문제 해결을 결합한다.
기업 비전과 가치관의 소통은 회사 내에서 일정한 소통 메커니즘을 형성해야 한다. 그래서 중급 관리자는 회사의' 전도자' 가 되어야 한다. 예를 들어 알리바바의 신입사원들은 기업문화에 동의하지 않는다. 중급 관리자들은 직접 비판하지 않고 신입사원을 이끌고 회사를 방문해 신입사원들에게 알리와 다른 직원들의 이야기를 들려준다.
알리는 기업 문화 전파의 메커니즘을 많이 세웠지만, 어떤 메커니즘이든 중급 관리자들은 매우 중요한 역할을 했다.
중간 관리자가 "전도자" 역할을 해야 하는 이유는 무엇입니까? "전도자" 의 역할을 어떻게 알아야 합니까?
1. 중간 관리자가 직원에게 더 가깝습니다.
중간 관리자는 회사 임원보다 일반 직원과 접촉할 수 있는 기회가 더 많고 일반 직원에 대해 더 잘 알고 있습니다. 기업의 중급 관리자는 종종 일선 직원부터 시작하는데, 그들은 직원들의 심리 상태와 근무 상태를 더 잘 알고 있다.
중간 관리자는 직원에게 더 가깝기 때문에 중간 관리자는 회사의 비전과 가치를 홍보하고 전파하여 기업의 구심력을 강화할 수 있기를 원합니다.
중급 관리자가 "전도인" 을 식별하는 방법
기업에게는 직원들이 기업의 가치관과 비전을 인정할 수 있는지 여부가 중요하다. 일부 중층 관리자들은 이렇게 중요한 책임에 직면했을 때 어떻게 해야 할지 몰라 상급자를 실망시키고 직원들이 싫증을 내는 경우가 많다.
그렇다면 우리는 어떻게 "전도자" 역할을 할 수 있을까요? 우선, 우리는 이 역할에 대해 명확하고 객관적인 인식을 가져야 한다.
1. 충성: 자신의 책임과 의무를 명확히 하고 조직에 충성해야 한다.
2. 실행력: 우리는 기업의 가치관을 전파하고 있으며, 우리의 비전은 빠르고, 시기적절하며, 효과를 보장하는 것이다.
3. 방법 방법 방법: 소통 과정에서 방법 방법을 중시하고, 직원들이 쉽게 이해하고 좋아하는 방식으로 해야지, 설교에 의지하지 말아야 한다.
한계를 아는 충신.
중국 역사의 황제는 무엇을 두려워합니까? 군대를 옹호하고 자중하는 정왕이다. 마찬가지로, 한 기업에서 임원들도 이런 부하 직원을 두려워한다. 일단 중급 관리자가 상급자에게 자중 꼬리표를 붙이면, 너를 기다리는 것은' 술 한 잔 해병권' 일 수 있다.
기업이 우리에게 부여한 직능권은 우리가 부서를 더 잘 관리하고 기업 측의 안정을 보장할 수 있도록 하기 위해서이다. 중급 관리자가 상급자의 신뢰를 얻으려면 자신을 가늠할 줄 아는 충신으로 만들어야 한다.
우리 회사의 왕군은 이 방면에서 아주 잘 했다. 국제시장을 열기 위해 회사는 왕군에게 매우 중요한 프로젝트를 전권으로 책임지라고 했다. 그러나 왕군은 자신의 권리 때문에 득의양양하여 체면을 잃지 않았다. 그는 그가 권리가 있을 때 이 프로젝트의 모든 것을 지배하고 결정할 수 있다고 생각한다. 자신이 결정할 수 있는 일을 만났을 때, 그는 스스로 결정을 내렸고, 중대한 문제에 부닥치면 상급자에게 지시를 청했다. 지시를 요청하지 않고, 교만하지도 조급하지도 않고, 왕군은 분수를 아는 충신 역을 완벽하게 연기했다.
그렇다면 중간 관리자는 어떻게 한계를 아는 충신이 되어야 할까요?
1. 스스로 기분이 좋아지지 마세요.
실제 업무에서 일부 관리자들은 자신의 수준에 특히 신경을 쓰며 직원 앞에서 자신의 우월감을 표현하기를 좋아한다. 그리고 그들은 평소에 스스로 기분이 좋고, 자신이 능력이 있다고 느끼며, 제멋대로 상급자의 결정을 바꾸었다. 우수한 중급 관리자는 부하 직원에게 친해야 할 뿐만 아니라 상급자의 업무 안배를 진지하게 집행해야 하며, 문제가 생기면 제때에 보고를 요청해야 한다.
2. 너의 대우는 개의치 않는다
또한 많은 중층 관리자들이 "나는 관리자다. 임금은 일정 수준에 도달해야 한다" 고 생각한다. 복지 대우를 요구하기 전에, 우리는 먼저 스스로에게 이 수준의 일을 잘 할 수 있는지 물어봐야 한다.
3. 당신이 유일한 전문가라고 생각하지 마세요.
어떤 중층 관리자들은 업무 능력이 매우 뛰어나서, 항상 이 부서에 나보다 더 전공이 없는 사람이 없다고 생각하기 때문에 상급자가 아무것도 모르면 어떻게 해야 할지 알려주지 마라. 이런 오만한 태도는 직장에서의 금기이다. 항상 빈컵 마인드를 유지하고, 겸허하게 공부하고, 자신을 높여야 한다.
유연한 "간언신"
기업에서 중급 관리자들은 아직 책임을 져야 할 일이 많으며, 이러한 일을 순조롭게 전개하려면 상급자의 지지와 도움을 받아야 한다. 따라서 중급 관리자는 업무 중에 반드시 제때에 상급자에게 건의를 하여 상급자가 우리의 생각에 동의할 수 있도록 해야 한다.
우리 회사는 열 이미징 제품을 생산한다. 한동안 우리는 동시에 몇 가지 제품을 내놓았다. 나는 두 제품의 판매 상황과 고객 피드백이 모두 좋지 않아 기술자의 업무량이 늘어난 것을 발견했다. 동시에 회사의 주력 제품의 서비스 품질도 영향을 받았다. 나는 회사가 주력 제품을 잘 만들어야 한다고 생각한다. 다른 제품은 잠시 유예할 수 있다. 심사숙고한 끝에, 나는 서면 보고의 형식을 채택하여, 원인과 데이터를 줄곧 지도적으로 보고했다. 결국 나의 건의는 회사에 의해 채택되었다. 따라서 회사가 잘못된 결정을 내릴 때 중급 관리자는 용감하게 자신의 생각과 건의를 제기해야 한다. 그러나, 우리가 일을 보고할 때, 방법에 주의해야 한다. 우리는 다음 세 가지 힌트에 근거하여 우리의 일을 보고할 수 있다.
1. 적당한 시간 선택: 보도시간 선택이 매우 중요하다. 만약 우리가 적당한 시간을 선택한다면, 우리는 우리의 보도목적을 성공적으로 실현할 수 있다. 반대로, 우리의 보도목적을 달성하지 못했을 뿐만 아니라, 지도자에게도 부정적인 인상을 남길 것이다.
2. 올바른 방식을 선택한다: 우선 사장의 성격을 알아야 한다. 심술 궂거나 온화한지, 의사 소통 성향이 독서인지 경청인지 알아야 한다. 만약 그가 읽고 있다면, 우리는 서면 보고의 형식을 취할 것이고, 만약 그가 듣고 있다면, 우리는 구두 보고의 형식을 취할 것이다.
3. 적절한 방법 선택: 보도할 때 간결하고 세련되고, 생각이 분명하며, 데이터와 사실을 많이 사용하고, 허위 진술을 숨기거나 하지 말아야 한다.
균형 잡힌 "마이크"
기업이 중급 경영진에게 관리 기능을 부여하는 것은 그들의 상사가 우리를 신뢰하고, 우리가 관련 책임을 지고, 그들의 걱정거리를 분담할 수 있다고 믿기 때문이다. 그러나 실제 업무에서 일부 중급 관리자들은 항상 상급자의 반대에 서서 미명으로 직원 민의대표라고 불린다. 고위층 지도자가 새로운 정책이나 계획을 세울 때, 항상 튀어나와 반대하며 "내가 말하는 것은 직원의 목소리다" 고 주장한다.
이것은 많은 중급 지도자의 통병이다. 우리는 우리의 직위가 상급자가 임명한 것이지 직원 선거가 아니라는 것을 간과했다. 중급 관리자의 목적은 문제를 일으키는 것이 아니라 상급자를 위해 문제를 해결하는 것이다.
유씨는 한 임원 회의에서 임원 한 명을 해고했다. 그 이유는 "내 결정에 의문을 제기하는 것이 아니라 내 문제를 해결하라고 했다" 는 것이다. "
그렇다면 중층 관리자들은 어떻게 하면 상급자에 대한 걱정을 덜어줄 수 있을 뿐만 아니라 부하 직원의 지지와 사랑을 얻을 수 있을까? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언)
먼저 기업의 관점에서 볼 때, 중층 관리자는 먼저 기업의 관점에서 문제를 겪고, 부하 직원을 위해 의혹을 해결하고, 부하 직원을 자신의 자리에 앉히고, 기업의 이익을 위해 생각해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
2. 제도 프로세스 수정: 부하직원이 의문을 제기할 때 부하직원이 의심하는 제도를 자세히 검토하여 수정해야 할 곳이 있는지 확인한 다음 준비방안 중 지도자에게 보고해야 합니다.
자율의 전범
중급 관리자는 관리 직책뿐만 아니라 업무에서 구체적인 업무 업무도 수행해야 한다. 따라서 중층 임원들은 우리가 열심히 일하고 일할 수 있는 모범이며 팀에서 앞장서는 역할을 할 수 있다는 것을 사장에게 보여 주기 위해 노력해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 한 팀의 리더십 스타일은 종종 전체 부서의 스타일을 결정한다는 것을 이해해야 한다. 만약 지도자가 부주의하고 자율을 모른다면, 아래 사람들은 따라올 것이다. 그러므로 상급자가 자신을 인정하고 자기가 그를 대신해서 부서를 잘 관리할 수 있다고 믿게 하려면 반드시 자신을 엄하게 단속하는 모범이 되어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
중급 관리자가 이 역할을 잘 하려면 다음 세 가지를 해야 한다.
1. 시간을 활용하는 법을 배우다: 중급 관리자는 분산된 시간을 이용하거나, 일에 집중하거나, 28 시간 근무법, 토마토 근무법 등 효과적인 관리 시간을 활용해 생산성을 높여야 한다.
2. 의사 결정에 능하다: 중층 관리자는 문제의 경계 조건을 잘 찾아내고, 문제의 본질을 분석하고, 근본 원인을 찾아내며, 효과적인 의사 결정과 계획을 세워야 한다.
3. 결과 지향: 중급 관리자는 결과 지향적이어야 하며, 과정이 아니라 결과에 집중해야 한다.
매니저와 관리자 이중 신분을 가진 중층 관리자로서, 우리는 직장에서 끊임없이 자신의 역할을 변화시켜야 하기 때문에, 우리는 자신의 역할 포지셔닝과 변환된 역할의 기능과 역할을 인식할 것을 요구한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 그래야만 우리는 캐릭터 사이를 성공적으로 헤엄칠 수 있다.
요약:
중간 관리자, 사업에 성공하고, 부하 직원을 사랑하고, 상급자의 인정을 받으려면 상급자를 잘 관리하는 법을 배워야 한다. 그들의 상사를 잘 관리하는 첫 번째 단계는 우리가 그들 앞에서 어떤 역할을 해야 하는지 분명히 아는 것이다. 자신에 대한 명확하고 객관적인 역할 포지셔닝은 우리가 직장에 들어가는 첫걸음이자 매우 중요한 단계이다. 자신의 캐릭터 위치를 명확히 해야 서로 다른 캐릭터 간에 완벽하게 전환할 수 있다.