다국적 기업에게는 전통 경제 시대의 규모와 지역 간 경영에 기반한 경쟁 우위에 의지하는 것이 점점 어려워지고 있다. 향후 경쟁 우위는 비즈니스 간 협업 촉진 및 지원에 더 많이 의존하여 다국적 기업의 분산된 자원을 할당할 것입니다. 최근 몇 년 동안 다국적 기업은 업무 범위의 폭과 시장 기회를 잡을 수 있는 능력 또는 노동력과 자본시장과 같은 자원의 글로벌 배치를 통해 경쟁 우위를 확보했습니다. 그러나 한때 다국적 기업에 막대한 이윤을 가져다 주었던 이러한 경쟁 우위는 이미 눈앞에 두지 않았다. 많은 업종에서 다국적 기업들이 직면한 경쟁자들도 국제 자원을 보유하고 있으며 글로벌 시장에서 자리를 차지하고 있습니다. 따라서 다국적 기업은 새로운 경쟁 우위 자원을 찾아야 한다. 사업부간 성공적인 협력, 지식 공유, 신제품/서비스 개발을 통해 분산된 자원을 보다 잘 할당하고 전 세계 자회사 및 지사의 잠재력을 동원할 수 있습니다. 이런 관점에서 볼 때 협력은 다국적 기업의 경쟁 우위의 중요한 원천이다. 그러나 비즈니스 간 협업은 달성하기 어려울 뿐만 아니라 이해하고 받아들이기도 어렵다. 이러한 장애를 극복하기 위해 기업은 복제하기 어려운 고유한 조직 역량을 키우고, 관리 행동과 부서 간 협업을 연결하는 조직 프레임워크를 구축하고, 협업에 영향을 미치는 네 가지 장애물을 효과적으로 약화시키고, 가치 창출을 달성해야 합니다 ("부서 간 협업을 통한 가치 창출 아키텍처" 참조). 부서 간 협력의 네 가지 주요 장애물은 다국적 기업들이며, 협력은 스스로 일어나지 않는다. 107 기업 관리자에 대한 설문 조사에 따르면 다국적 기업 간 비즈니스 협력에는 네 가지 주요 장애물이 있습니다. 첫 번째 장애물: 다른 사람들에게 도움을 청하고 배우기를 꺼립니다. 몇 가지 이유가 있습니다. 조직의 직원들은 매우 폐쇄적이어서 외부와 거의 단절되어 있다. 한편, 공식적이고 비공식적인 급여 제도는 직원들이 협동이 아닌 개인 영웅주의를 추구하도록 무의식적으로 장려할 것이다. 시간이 지남에 따라 직원들은 사회심리학자들이 말하는' 집단 편견' 을 형성했다. 자신과 팀을 과대평가하고 다른 동료들을 과소평가하는 것이다. 그들을 핵심으로 하는 집단은 자연히 외부의 지식과 혁신을 배척한다. 이 장애를 해결하는 효과적인 방법은 경영진들이 업무 부서의 책임자를 면밀히 주시하는 것이다. 자발적으로 도움을 구하지 않으면 제때에 개입해야 한다. 또한 혼자서 문제를 해결하고 영웅주의를 추구하려는 직원이 아니라 도움을 구하고 다른 직원과 소통하고자 하는 직원을 찾습니다. 두 번째 장애물: 도움을 구하고 찾을 수 없습니다. 직원들이 외국의 다른 지사/자회사의 동료에게 도움을 청하려 해도 반드시 효율적으로 도움을 받을 수 있는 것은 아니다. 일부 외국 자회사 직원들은 질문에 대한 답을 알고 있지만 전문적인 조언이 필요한 다른 국가 자회사의 동료들과 연락이 되지 않는 경우가 많습니다. 이 문제를 해결하는 효과적인 방법은 데이터베이스와 전자 검색 시스템이다. 대부분의 관리 컨설팅 회사에서 컨설턴트는 자신이 완료한 작업을 데이터베이스에 업로드합니다. 다른 동료들은 데이터베이스 문서에 액세스하여 읽은 후 특정 경험을 가진 컨설턴트에게 연락합니다. 또 다른 방법은 모범 사례를 결정한 후 투명한 참조 시스템을 구축하는 것입니다. 그러나 기술에는 한계가 있어 전문가 명단이 만료되어 각 직원의 전문 지식을 정확하게 파악할 수 없다. 더 중요한 것은, 이러한 방법들은 창조적 관점과 개인의 관점의 융합을 촉진할 수 없다는 것이다. 따라서 기업은 "커넥터" 를 개발해야합니다. 연락처는 종종 여러 나라에서 봉사한 직원으로, 매우 광범위한 인맥을 가지고 있다. 이 사람들은 매우 전문적인 조언을 제공할 수 있다. 세 번째 장애물: 도와주고 싶지 않다. 경우에 따라 문제의 책임은 도움을 요청하는 사람이 아니라 잠재적으로 도울 수 있는 사람에게 있다. 일부 직원들은 자신이 알고 있는 것을 동료들과 공유하거나 아예 도움을 거절하는 것을 매우 꺼린다. 두 지점 모두 같은 시장에서 제품을 판매하고 유사한 기술을 개발할 때 직원들은 경쟁 지점의 동료를 도울 것인지 망설이게 된다. 직원들은 실적 압박으로 다른 사람을 도울 시간이 없다고 느끼거나 동료가 전혀 관심을 가질 필요가 없다고 느낄 수 있다. 존? 마이크가 1990 년대 초에 모건스탠리를 인수했을 때, 그는 광범위한 협력 문화를 구축하고 승진 기준을 조정할 것이라고 발표했다. 큰 성공을 거두었지만 다른 동료를 돕지 않은 스타 직원은 승진 기회가 거의 없다. 이에 따라 모건의 행동이 크게 달라져 회사 내 협력이 보편화되고 있다. 네 번째 장애물: 함께 일할 수 없고, 지식을 바꿀 수 없다. 때때로 직원들이 함께 일하기를 원하더라도 자신의 지식을 다른 사람에게 쉽게 전수할 수 없다. 이때 사람과 사람 사이에 밀접한 접촉이 있어야 상호 이해를 할 수 있다. 쌍방이 지식 전환에 긴밀한 관계를 맺으면, 이를테면 정보 공유의 틀을 세우는 것과 같은 문제가 개선될 것이다. 이 틀 아래에서 양측은 다른 사람들이 raw 라는 개념을 어떻게 해석하고 사용하는지를 쉽게 이해할 수 있다. 이 틀이 없다면 직원들은 보통 낯선 사람과 효율적으로 협력하기가 어렵다는 것을 알게 된다. 글로벌 하이테크 기업의 신제품 개발 프로젝트 팀에 대한 연구에서 프로젝트 엔지니어와 지사/자회사의 동료 동료들 사이에 밀접한 개인적인 관계가 없다면 프로젝트를 완료하는 데 20 ~ 30% 더 많은 시간이 걸린다는 사실이 밝혀졌다. 경영진은 서로 다른 지점/자회사의 직원들 간에 연계를 설정할 수 있지만 구체적인 협업 이벤트가 시작되기 전에 이를 수행해야 합니다. 가장 효과적인 방법 중 하나는 직원들이 서로 다른 조직과 부서를 번갈아 가도록 하는 것이다. 직원들은 잠시 동안 다른 지사로 임시로 전근되어 현지 동료들과 긴밀한 협력 관계를 맺었다. 협력의 관리 방법을 개선하고 리더십, 가치 및 목표 강화를 포함하여 이 네 가지 장애물이 협력에 미치는 영향을 줄입니다. 인적 자원 프로세스 개선 수평 교차 부문 메커니즘 등. 이 가운데 수평 교차 부서 메커니즘은 정보 시스템, 비공식 네트워크, 공식 수평 조직 구조로 나뉜다. 기업은 이러한 관리 방법을 신중하게 선택하고 구현해야 합니다. 특히 여러 장애가 있는 기업은 부서/지사/자회사 간 협력을 촉진하기 위해 여러 관리 방법을 동시에 사용해야 합니다. 리더십, 가치 및 목표는 직원들이 도움을 요청하거나 제공하기를 원하지 않을 가능성을 줄일 수 있습니다. 리더들이 직원들과 함께 일하고 협력의 중요성에 대한 신호를 보낼 때 직원들은 더 많은 도움을 구하고 제공할 수 있는 힘을 갖게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그러나 리더십은 협력을 장려하면 직원들에게 동기를 부여할 수 있지만, 구두에만 머물러서는 안 된다. 그들은 직원들이 전문가를 찾도록 도와주거나 직원들이 즐겁게 함께 일할 수 있는 조건을 만들어야 한다. 리더십 행동과 명확한 가치와 목표가 필수적이지만 다국적 기업의 효율적인 협력을 위한 충분한 조건은 아닙니다. 인적자원 절차의 채용 및 승진 기준도 원조를 구하거나 제공하려는 의욕을 줄일 수 있다. 후보자를 뽑을 때, 도움을 청하고자 하는 사람들을 주의해라. 조직에 도움을 청하거나 제공하고자 하는 직원들이 있다면 좋은 협력 분위기를 조성할 수 있다. 마찬가지로, 협업 행동은 승진 기준으로 협업을 촉진하는 데 도움이 된다. 시간이 지남에 따라 임원들은 모두 좋은 협력의식을 가진 사람들로 구성되어 있다. 이러한 승진 기준도 직원들에게 강력한 신호를 보냈다. 임원직을 경쟁하려면 협력을 배워야 한다는 것이다! 마지막으로, 협력을 잘하는 직원들에게 약간의 보상을 주는 것도 효과적이다. 이러한 승진 및 보상 방식이 효과적인 역할을 할 수 있도록 기업은 연간 성과 평가 기준을 바꿔야 합니다. 금융 소프트웨어의 리더인 IntuitInc 는 연간 직원 평가 시스템에서 두 가지 질문을 했습니다. 어떤 목표를 달성했습니까? 이러한 목표는 어떻게 달성됩니까? 여기서' 완료 방법' 섹션은 업무 부서 간 직원들의 목표 달성을 위한 협력을 평가하여 직원들의 협력 능력을 평가하는 것입니다. 비즈니스 조직/부서 간 수평 적 메커니즘. 만약 당신이 도움을 찾을 수 없다면, 가장 효과적인 방법은 다음과 같습니다.' 커넥터' 육성, 전문가 목록의 전자 옐로우 페이지 제작, 평가 시스템 개발, 조직 내 모범 사례 파악. 문제가 공동 작업과 지식 전환을 할 수 없는 경우, 각 조직 단위의 직원들 간에 탄탄한 직업 커뮤니케이션 관계를 발전시켜 업무 간 조직 집단이나 비공식 조직을 형성해야 합니다. 이러한 조직은 비정기적으로 소통하고 교류할 수 있습니다. 사실, 이 네 가지 장애물은 다국적 기업들 사이에서 모두 보편적인 것은 아니며, 일부 기업들은 한두 가지에만 직면할 수 있다. 따라서 조직은 먼저 어떤 장애물이 문제를 일으키는지 진단해야 한다. 예를 들어, 문제가 도움을 찾을 수 없는 경우 지식 관리 또는 표준 평가 시스템 구축을 시작해야 합니다. 반대로, 문제가 보편적인 혐오 혁신 증후군이라면 인적 자원 프로세스를 조정하면 이 문제를 해결할 수 있지만, 새로운 지식 관리 시스템은 아무런 효과가 없다. 협업의 잠재적 단점 협업은 진정한 가치를 가져올 수 있지만 몇 가지 고유한 단점도 있습니다. 협동의 명백한 단점 중 하나는 실현 과정에서 너무 멀리 가기 쉽다는 것이다. 협력 요구의 격려로 직원들은 실제 가치와 무관한 다양한 회의나 교류에 참가할 수 있다. 이러한 수익성이 없는 협력은 기업 전체의 실적을 손상시킬 수 있다. 예를 들어, BP 석유 고위층이 공동 작업을 시작할 때 직원들은 비즈니스 조직 간 대인 관계 네트워크에 적극적으로 참여하고 있습니다. BP 의 한 직원에 따르면, "직원들이 전 세계를 날아다니는 것은 단지 그들의 관점을 공유하기 위한 것일 뿐, 공통의 관심사가 결여되어 있다" 고 합니다. " 결국 영국 석유회사의 고위층은 이러한 인간관계를 대폭 삭감하고, 업무 간 회의와 소통에 어느 정도 제한을 가해 구체적인 결과에 더 많은 관심을 기울여야 했다. 협업 조직 구축을 위한 관리 방법은 명확한 position 설명을 포함하여 각 사원과 업무 조직의 성과 관리 간에 균형을 이루어야 합니다. BP 에서는 각 관리자마다' T 자형' 역할이 있습니다. 첫 번째 역할은' T' 문자의 수직 부분이고' T' 문자의 수평 부분인' T' 를 찾는 것입니다. 이런 이중 역할은 집행하기 어렵고, 또한 이 관리자들의 중요한 스트레스의 원천이기도 하다. 그러나 우수한 T 형 관리자는 종종 업무 부서/지사의 책임자가 될 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 다음 도구는 관리자가 현재 기업에서 협업의 장벽을 식별하고 특정 상황에서 적절한 선택을 하는 데 도움이 됩니다. 모든 조직 단위 (전체 기업, 업무 부서, 외국 자회사, 기능 부서) 는 장애 분석을 위해 평가를 선택할 수 있습니다. 1. 조직의 협업에 걸림돌은 무엇입니까? 시작 1 부터 100 까지 점수로 각 장애물의 총 점수를 보고 기업의 가장 관련성이 높은 상황에 따라 평가합니다. 아래 표는 조직의 장애 등급입니다 (등급은 107 기업을 기준으로 함). 2. 협업의 장벽을 줄이기 위해 어떤 관리 방법을 사용해야 합니까? 위의 점수는 조직에서 줄여야 할 장애를 나타내며, 아래 표는 각 장애에 가장 적합한 관리 방법 (√ 으로 표시) 을 제시합니다. MIT 슬로언 경영대학원 관리평론 2004 년 가을호는 이미 휴간되었다. 프랑스 단풍백로 유럽관리학원 조교수 한센이 말했다.