현실에서, 우리는 어떻게 디지털 관계에서 문제를 파악할 수 있습니까? 어떻게 평가합니까? 어떻게 우리의 성과를 관리합니까? 어떻게 기업의 성장을 촉진할 것인가?
(a) 기업의 진정한 가치 발견-현금 이익
기업의 진정한 가치는 현금 이익이지만, 자산 창출만으로는 충분하지 않고, 이윤도 창출해야 하지만, 이윤만으로는 충분하지 않다. 우리는 그것이 현금 기부를 하도록 해야 하며, 이러한 현금 기부로 우리는 주주에게 가치를 창출할 수 있다. 이것은 아래 그림 (6- 1) 과 같이 기업의 비즈니스 주기 다이어그램입니다.
1. 회사 이익의 세 가지 형태
기업의 이익은 실제로 세 가지 방법으로 표현됩니다.
첫 번째는 회계 이익이라고 하는데, 수입에서 지출을 뺀 것으로, 기업의 정식 대외명세서의 이윤이다. 어떤 의미에서, 그것은 회계제도에 기반한 기업세무보고이다. 회계 이익: 이익 = 수익-지출.
두 번째는 투자 수익이라고 하는데, 기업 투자로 인한 실제 이윤이다. 그 성과는 이윤이 자본에 의해 분할되었다는 것이다. 이와 관련하여 주주들은 더 많은 관심을 가지고 있다. 투자 수익률 = 이익/자본. EVA (경제적 부가 가치) = 세후 이익-자본 비용.
셋째, 현금 흐름 기여라고도하는 실제 자본 수익률은 고정 비용과 자본 비용 이전의 수익 기여도입니다.
2. 자금 흐름
기업의 현금은 두 부분으로 나뉘는데, 일부는 긍정적인 현금 흐름 동기, 즉 산출된 총 이윤이다. 일부는 마이너스 현금 흐름 동기, 즉 고정 비용과 투자이다.
그림 6-2 이익 역학 이해
마이너스 현금은 기업이 자산개발시장에 투입하고, 기업은 고정된 수의 사람이 필요하기 때문에, 돈은 써야 하고, 기업은 생산에 돈을 쓰는 것을 말한다. 바람직하지 않은 상태는 입력 주기가 너무 길고 출력이 너무 느리거나 너무 짧다는 것입니다. 예를 들어, 의료 업계에서는 광고가 중단되면 매출이 갑자기 감소하는데, 이와 같은 기업은 미래가 없습니다. 이상적인 기업은 현금 흐름 관리 (위의 그림 6-2 참조) 로, 투자 기간이 짧고 현금 소비가 적지만 향후 성장은 지속적으로 안정적이다. 예를 들어, 소위 하이테크 제품들은 초기 소비가 많았지만 제품 수명 주기가 짧고 제품 수명 주기의 양이 매우 많았습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 과학명언) 단 1, 2 년, 심지어 몇 달 만에 한 프로젝트의 영업액은 수백 수천씩 증가할 수 있다. 현금 이윤은 빨리 빼낼 수 있으면 좋겠다.
장충모는 대만 IT 업계의 대부이다. 몇 년 전, 나는 대만의 장충모와 이야기를 나누었다. 그는 하이테크 기업에 투자하면 2 년 안에 투자를 돌려받지 못하면 놀 수 없고 70% 이상의 마진이 없다고 말했다. 그래서 이 업종에 뛰어들려면 반드시 빨리 해야 한다. 양수 현금 이익에서 음수 현금 이익까지, 그것들 사이의 비율은 너의 이윤이 어떻게 발생하느냐에 달려 있다.
어떤 사장들은 평생 일해도 돈을 벌지 못했다. 그는 끊임없이 돈을 벌고, 끊임없이 투자하고, 그래서 그는 돈이 없다. 외식업에는 두 단계가 있다. 하나는 1 인당 소비 200 원 이상, 판매 등급, 1 인당 소비 50 원 이하, 복지 판매입니다. 가운데 최악은 1 인당 70,80 원을 소비하고, 등급이 있어야 하고, 환경이 나빠서는 안 되고, 요리가 너무 나빠서는 안 된다는 것이다. 그래서 밥을 잘 먹고 인테리어를 잘해야 한다. 그것의 이익 모델은 매년 인테리어이기 때문에 돈을 벌고 나갔다.
3. 이익 성장의 올바른 모델
사실 이윤과 현금은 여전히 차이가 있다. 한 회사는 그것이 이겼다고 말했다. 이길 가치가 있는지 여부는 순 현금 흐름의 증가입니다. 모든 것이 처음부터 비용이 가장 많이 든다. 첫 번째 단계가 시장을 선점하고 서비스에 다양한 자원을 투입하고, 큰 고객을 선점하기 위해 대량의 현금을 직접 지불하는 것이라면, 이 큰 고객이 직접 지불하는 현금 이윤은 이윤보다 커야 한다. 즉, 다시 생산해야 할 현금가치는 이 큰 고객들이 굴러가는 것이다. 일부 의료업계와는 달리, 다시 새로운 고객을 만들어야 한다. 다시 광고를 해야 한다. 항상 투입과 산출이다. 예를 들어, 처음에는 654.38+00,000 을 광고하여 654.38+00,000 의 거래액을 발생시킨 다음 아래 광고를 했습니다. 50 만 달러를 더 쓰면 2000 만 원, 20 만 달러를 더 쓰면 654 억 38 억+0 억의 매출을 낼 수 있어 더 좋은 투자가 될 것이다.
오늘날 일부 기업은 광고 654.38+0 만, 654.38+0 만 매출액을 발생시킨 뒤 200 만 원을 더 광고해야 2000 만 원까지 오를 수 있고, 가격은 갈수록 멀어진다. 이런 영리 모델은 무섭다. 아래 그림 (6-3).
6-3 현금 이익 증가의 올바른 모델
따라서 엄청난 대가를 치러야 한다. 이런 승리는 가치가 없다. 오히려 기업이 더 많은 자산을 소비하게 할 것이다. 우리는 전쟁에서 천 명의 적을 죽일 수 없고, 900 명의 자신을 다치게 할 수 없고, 수지가 맞지 않는다고 말했다. 싸우기 전에 어떻게 도망가고, 살아 있는 힘을 보존하여 재기할 수 있는지 생각해 보고 싶다면, 소모전을 하는 것이 가장 나쁜 선택이다. (존 F. 케네디, 전쟁명언)
4. 이익 역학
결론적으로, 가치가 이길 가치가 있든 없든 간에, 정확한 이익 동적 모델은 총 이익의 양수 현금이 음수 현금보다 크다는 것이다. 즉, 투자는 고정 비용과 지속성보다 큽니다. 이런 상황에서 현금 이윤은 가치가 있다. 아래 그림.
(b) 회사의 성장을 촉진하는 세 가지 레버
기업의 적극적인 역동성이 가치가 있는지 여부는 그것의 입/출력 비율에 달려 있다. 이 입출력 비율을 주주 수익률이라고 합니다. 주주 수익률을 더 잘 설명하기 위해 A 주가 상장된 일부 상장사의 다음 지표를 아래 표 (6- 1) 와 같이 비교해 보십시오.
2007 년 중국 A-Share 상장 회사
상장 기업
어란
이익/판매
매출 수입
판매 수익/총자산
총자산/순자산
주영 순이익 (천만)
매출 수입
(천만)
총자산
(천만)
순자산
(천만)
중국은행
13.24%
31..12%
0.030 1
14. 1 150
5623
18067
599555
42477
반케 부동산
16.55%
1.36%
3.5493
3.4 187
484
35527
10009
2928
허베이 신공공
13.00%
1 1.89%
0.4 129
2.6483
600
5043
122 14
46 12
오리엔탈 항공
20.49%
1.35%
0.6483
23.4526
59
4353
67 14
286
중국 석유 및 가스 유한 회사
19.87%
16. 12%
0.8400
1.4676
13457
83504
99409
67737
삼나무 주식
7.2 1%
5. 16%
0.5572
2.5064
1 1
2 18
392
156
TCL 그룹 주식회사 (TCL Corporation 의 약어)
1 1.38%
1.0 1%
1.8908
5.94 19
40
3906
2066
348
닝화 고속도로
10. 19%
30. 15%
0.2047
1.65 12
160
53 1
2594
157 1
일곱 마리의 늑대.
8.55%
10. 12%
0.6022
1.4022
아홉；구；9
88
146
104
쑤닝 전기 제품
3 1.69%
3.65%
2.4740
3.5 102
147
40 15
1623
462
호주 코마
-129. 12%
-33.9 1%
0.6235
6. 1078
-56
164
263
43
이 표에서 볼 수 있듯이, 쑤닝 가전제품 3 1.69% 와 같은 일부 주주들의 수익은 매우 높으며, 물론 삼나무 주식과 같이 7.2 1% 에 불과하며, 최악의 경우는 오스트레일리아 코마입니다.
1. 스티어링 휠: 주주 수익률
주주 수익률은 기업의 스티어링 휠입니다. 그렇다면 주주 수익률을 결정하는 것은 무엇입니까? 주주 수익률은 우선 경쟁에 달려 있다. 경쟁 정도가 높을수록 주주 수익률이 낮고 경쟁은 업종과 관련이 있으며, 그다음은 이 기업의 수단과 관련이 있다.
주주 수익률은 또한 순이익, 시장 지표 등의 요인에 달려 있다. 회사의 성장을 촉진 할 수있는 세 가지 레버가 있습니다. 예를 들어, 운전, 운전은 어렵지 않다. 잘 훈련된 사람만 운전할 수 있다. 하지만 운전을 할 줄 모르는 사람은 운전하기가 어렵다고 느낄 것이다. 사실 자동차를 운전하는 것은 비행기를 운전하는 것만큼 어렵지 않다. 차는 브레이크, 액셀러레이터, 클러치, 그리고 주주수익률이라고 하는 스티어링 휠, 다른 세 가지는 조작된 레버입니다.
2. 3 개의 레버
차 한 대가 잘 운전하는지 안 운전하는지는 이 세 사람 사이의 원활한 연결에 달려 있다. 한 초보 운전자가 운전을 하다가 멍해졌다. 그의 클러치와 액셀러레이터가 일치하지 않아 걸핏하면 시동이 꺼진다. 비행기를 운전하는 것도 마찬가지다. 장사하는 것도 마찬가지다. 주주 수익률은 방향이고, 세 지렛대의 무한한 조합이 관건이다.
이 세 가지 지렛대 중 첫 번째는 시장 지렛대, 즉 순이익률, 즉 속칭 액셀러레이터이다. 액셀러레이터가 클수록 운동량이 커진다. 두 번째 레버는 총자산 회전율, 클러치라고도 합니다. 세 번째 지렛대는 재무 지렛대라고 하며, 적은 자본으로 더 많은 자산을 통제하고 브레이크라고도 한다.
스티어링 휠은 주주의 수익률입니다. 스티어링 휠에 목적이 있습니다. 운전의 목적은 스티어링 휠에 있습니다. 운전의 스로틀은 판매 이익률, 즉 기업의 스로틀과 판매 순이익에 있습니다. 차가 액셀러레이터를 살짝 밟자마자 뛰쳐나가는 것은 기업의 좋은 제품 조합이다. 차를 몰고 장사를 하는 이치는 네가 어떤 길에 있는지, 어떻게 운전하는지, 어떤 길에 운전하는지, 얼음과 눈, 자갈, 진흙 위에 있는지, 아니면 산을 넘는지 보는 것이다. 이것은 기업하는 것과 같다. 당신은 그것을 관리할 수 있습니까? 회사가 클수록 총자산 회전율이 더 중요하다. 예를 들어, 전통적인 제조업에서는 자산 활용이 관건이다. 돈을 벌 수 있는지 여부는 자산을 사용할 수 있는지 여부에 달려 있다.
3. 자본 회전율
기업의 재무 레버리지가 클수록 자산 회전율에 더 많은 관심을 기울여야 합니다 (그림 6-5). 예를 들어 부동산 회사에서는 브레이크 기술이 중요하다. 어떤 사람들은 발을 액셀러레이터에 올려놓고, 브레이크를 한 번에 한 번 밟아서 멈춘다. 그러나 모든 피트에는 대가가 따른다. 가벼운 브레이크로 브레이크가 느껴지지 않아 주차하다. 그것은 라핑이라고 합니다. 왜 그렇게 많은 회사들이 쉽게 도산합니까? 그것의 유혹은 매출 순이익, 25% 이상에 있다. 그것의 생명은 총자산 회전율에 있다. 부동산 회사의 프로젝트는 적어도 2 년이 되어야 완성할 수 있다. 상업지라면 성숙해야 하고, 한 단계가 있지만, 그 사법은 금융 지렛대다. 그것은 많은 자금을 모았고, 많은 작은 부동산 회사들이 새로운 융자 채널이 없어 죽었다.
그림 6-5
4. 3 개의 레버의 비율
따라서 한 기업이 잘 관리하는지 아닌지는 세 개의 지렛대와 큰 관계가 있는데, 이 세 지렛대 사이의 비율이 관건이 되었다. 기업마다 비율이 다르다. 의류 산업과 같은 혁신적인 기업들도 있고, 일부 의류 업체들은 디자인을 강조하기 때문에 첫 번째 레버가 중요하다. 두 번째 레버는 기어나 대형 설비를 만드는 기업에게 매우 중요하다. 부동산 회사의 세 번째 레버는 매우 중요하다. 그래서 형식에 따라 관심사가 다르다. 이 세 가지 지렛대는 기업이 어떻게 운영되어야 하는지를 결정한다. 지도자로서, 결정을 내릴 때, 이러한 요소들이 기업의 성장을 결정할 수 있는지 알 수 있다.
이 세 가지 지렛대는 기업 이익 모델을 조작하는 관건이자 기업 모델을 조작하는 관건이다. 하지만 유감스럽게도, 대부분의 사람들은 무의식적으로 기업에 수익 모델이 있다는 것을 모른다. 지금 기업의 흑자 모델은 축구를 하는 포메이션과 같다. 일부 기업은 영리 모델의 조합이 좋지 않아 파산했다. 주유할 때는 주유하지 않고, 관할 때는 관여하지 않고, 클러치는 밟기 어렵고, 운전은 자주 시동이 꺼진다. 기업을 하면 불을 끌 수 없다. 천천히 운전할 수는 있지만 시동이 꺼지면 안 됩니다. 상당수의 기업 제품에는 거의 혁신이 없다. 대공업이 극도로 발달한 시대에 기계 설비의 에너지 효율이 갈수록 높아지고, 제품은 표준화되는 경향이 있다. 기업의 통제 능력은 기업의 관리 능력, 즉 기업의 성장성이다.
3 개의 레버를 결정하는 요소
세 가지 레버리지 결정 요인은 판매 순금리로, 판매 순금리는 실제로 제품 구조, 수익 마진율, 시장 및 총자산 회전율과 관련이 있으며 재고 회전율, 재고 회전율, 외상 매출금 회계 기간 및 현금 흐름을 포함합니다 (그림 6-6). 재무 레버리지는 미지급금, 부채 자산, 유동 부채 및 순 현금 부채와 관련이 있습니다.
그림 6-6
따라서 지도자는 이 세 가지 지렛대를 기업 모델을 통제하는 행동으로 전환해야 한다. 우리 모두 알고 있듯이, 한 대의 자동차에서 이 세 개의 레버는 실제로 차량의 운영 체제와 연결되어 있으며, 세 개의 레버는 기업의 모든 시스템에 연결되어야 합니다. 다음 그림은 전체 회사 레벨 성과 지표 프레임워크 (6-7) 를 보여 줍니다.
그림 6-7
기업은 이런 통제 시스템을 이용하여 회사 전체의 성과 통제체가 되어야 한다. 많은 기업들이 성과 관리에서 실수를 저질렀습니다. 그들은 일자리가 해야 할 일을 적어서 상응하는 지표를 찾았다. 오늘날 우리는 기업 전체의 관리를 한 덩어리의 두부로 자르는 전문경영인이 너무 많고, 너무 많은 전문가들이 기업의 한 조각을 매우 날카로운 조각으로 바꾼다. 전문가들은 칭다오 공장을 찾아 판매할 수 있지만 문제는 기업이 독자적으로 운영되는 것이 아니라 하나의 시스템으로 운영된다는 점이다. 이 시스템 조작의 관건은 한 방향을 세 개의 지렛대와 연결하여 이 세 지렛대를 함께 각 위치에 두는 것이다.
평가 직원은 주주 수익률과 연결되어야합니다.
주주 수익률이 우리의 방향이기 때문에, 세 가지 지렛대는 우리가 조작한 결과이므로 심화해야 한다. 각 부서와 직위를 평가할 때, 네가 무엇을 하고 있는 것이 아니라, 네가 무엇을 해야 하는지, 이것이 바로 회사의 가장 중요한 방향이다. 예를 들어 출납원이 장부를 잘 기록해야 하는 것이 가장 기본적인 요구이다.
사례 1
모 기업 출납원은 네 장의 수표를 서랍에 넣고 은행에 넣지 않았다. 그는 너무 피곤해서 걸을 수 없고, 내일은 가지 않고 모레야 현금으로 바꿀 수 있다고 말했다. 하지만 이 업체는 이날 20 만 위안을 지불하지 못해 고객들의 강한 불만을 불러일으켰다.
그러면 출납원의 일은 매우 중요하며, 회사의 현금 운영을 높이는 관건이다. 최종 주주 수익률과 연관이 있습니다. 그래서 어떤 사람들은 그가 무엇을 해야 하는지, 그가 무엇을 하고 있는지 잘 모른다. 대다수의 사람들이 이 출납원에게 지표를 하나 썼는데, 바로 장부를 제때에 분명히 기억해야 한다는 것이다. 사실 이것은 그에 대한 최소한의 요구이다. 그가 해야 할 일은 회사 전체의 자금의 유효성을 보장하는 것이다. 그래서 지금 하고 있는 일과 해야 할 일은 다르다. 기업의 관리자는 직원들이 무엇을 해야 하는지에 대한 관점에서 출발해야만 직원을 더 잘 평가하고 통제할 수 있다. 평가는 목적이 아니라 가장 중요한 것은 통제이다. 스티어링 휠의 조작과 세 가지 레버의 조작은 기업의 각 부분으로 확대되어야 기업 전체를 통제할 수 있다.
오늘날, 우리는 기업 전체를 조각으로 자르는 너무 많은 전문가와 전문가들이 있다. 일부는 잘하고, 왕왕 다른 부분은 희생한다. 한 기업이 잘 운영되는지 아닌지는 그것의 전체 시스템이 잘 운영되는지 아닌지에 관한 것이지, 어떤 것이 아니다. 예를 들어, 어떤 기업은, 어떤 업종은 마케팅이 과도하다.
사례 2
중국 의약업계에서는 매출 총이익률이 낮지 않고 40% 이상이지만 순이익은 매우 낮아 10% 이내입니다. 이렇게 낮은 순이익으로 제약 공장의 신약 개발을 지탱할 방법이 없어 국내 대부분의 제약 업체들이 모조제약이다. 로트 번호를 변경하고, 이름을 바꾸고, 포장을 바꾸고, 신제품을 바꾸는 것은 매우 나쁘다. 이것은 업계의 이익 지향과 관련이 있다. 미국 제약업계의 평균 총금리가 25% 이하여야 신약의 장기 발전을 지탱할 수 있다. 그들의 신약 개발은 10 에서 15 년이 걸릴 것이다. 그러나 오늘날 우리 기업의 이런 모델은 문제가 있고, 모델의 문제는 기업의 관리 메커니즘을 결정한다.
총 이익 관리의 개념을 수립하십시오.
간단히 말해서, 회사의 계층 성과 지표는 주주 수익률에서 총 자본 수익률, 판매 순이익, 수익성과 재테크 능력, 총자산 회전율에 이르기까지 기업의 전반적인 운영 능력을 결정합니다. 외상 매출금, 재고, 고정자산의 회전율, 영업소득의 증가, 자금의 잔고 기간이 지표가 되기 시작했다. 또 다른 재무 레버가 속동율로 변했다. 이러한 지표를 통해 이러한 지표는 각 부서의 직능으로 확장될 수 있다.
요즘 부서장들은 싸움을 좋아해서 두 부서의 교집합이 회사 간 갈등의 초점이 되는 경우가 많다. 두 부서의 교차는 관리의 어려움임에 틀림없다. 모든 사람의 엉덩이가 머리를 결정한다. 왜 그럴까요? 우리는 모두 직원들이 무엇을 하고 있는지 심사하고 있기 때문에, 사람마다 자신의 세력 범위가 있다. 기업이 잘하려면 이런 세력 범위가 있어서는 안 되고, 기능을 깨고, 절차를 강화해야 한다. 프로세스의 핵심 방향은 고객입니다. 따라서 현재 기업들은 해결해야 할 두 가지 문제가 있다. 첫 번째는 우월감과 권력이 최우선이다. 상급자의 말을 듣는 것은 언제나 잘못이 없기 때문에 사기업은 너무 노예적이다. 두 번째 문제는 이기주의, 즉 한 사람의 세력 범위다. 이 두 가지 규칙을 깨기 위해 중요한 문제 중 하나는 기능 관리를 깨고 프로세스 관리를 구축하는 것입니다. 핵심은 고객 지향입니다. 모든 회사의 과정은 부서를 돌파해야 한다. 모든 당나귀를 한 의자에 앉히는 것이다.
너는 어떻게 엉덩이를 모두 걸상 위에 놓을 수 있니? 가장 중요한 것은 전체적인 이익 관리에 대한 사상을 주입하고 이익 관리의 이념을 세워야 이 선이 연결될 수 있다는 것이다. 이것이 바로 전반적인 이익 관리의 이념이다.
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