이 책의 저자는 200 여 명을 인터뷰하고, 유와 여러 차례 밀접히 접촉했고, 많은 행사에 참여해 이' 창조 JD' 를 집필했다. COM "을 참조하십시오.
JD.COM 이 회사의 독특한 점은 전통 업계 회사의' 역습' 이야기라는 점이다. 저자의 눈에는 JD.COM 이 새로운 비즈니스 변화의 전형적인 표본입니다.
첫째, 수십 년 된 유통 체계와 소매 체인 모델에 충격을 주어 전체 소매 생태를 비효율적에서 고효율로 진화시켰다.
둘째, 사회 정보의 흐름을보다 공정하고 효율적으로 만듭니다.
이 책은 크게 세 부분으로 나뉜다.
●? 1998-2006 (유격대 매복) 초창기, 유씨는 사용자, 자금, 팀의 원시 축적을 마치고 오프라인 전전 온라인 소매업에서 두각을 나타냈다.
●? 2007-20 10 (정규군
●? 20 1 1-20 15 (집단군)' 개방' 이 이 이 단계의 주제다. 전 세계를 바라보고, 세계적인 자본을 도입하고, 더 많은 임원을 도입하고, 회사 조직 구조를 개선하고, 기업 문화를 재편합니다.
오늘, 나는 내가 이 책에서 얻은 몇 가지 생각을 공유하고 싶다.
0 1 역습의 길
JD.COM 초창
이해하려면, 반드시 유씨를 이해해야 한다.
유, 장쑤 숙천인은 전형적인 성격을 가지고 있다. 소북인은 개성이 강하여 일을 타협하지 않는다. 그의 고향에는 항우 (숙천인), 유방과 한신, 주원장의 고향도 멀지 않다.
그는 농촌 빈한한 출신으로, 부모는 배를 타고 생계를 유지한다. 어린 시절의 경험은 그로 하여금 중국 기층민의 생활에 대해 깊은 이해를 갖게 하였으며, 이는 그로 하여금 JD.COM 발전의 수만 명의 블루칼라 직원 (판매상) 을 깊이 동정하고 대하게 하였다.
동시에 그는 농촌 사람들의 진정성과 현실을 가지고 있으며, 그의 인품은 대다수 사람들의 신뢰를 얻었다. 비록 그는 성질이 급하고 독단적이지만, 이것은 다른 사람의 그에 대한 신임에 영향을 미치지 않는다.
그의 전공은 시스템 공학인데, 이런 지식 구조는 JD 를 만들었다. COM 의 시스템 업그레이드 및 반복은 개발 프로세스에 장애가 없습니다. JD.COM 의 많은 시스템은 그가 직접 개발한 것으로, 유가 직접 참여했다. 그가 직접 개발한 시스템도 국내에서 가장 선진적이고 실용적인 전자상거래 및 물류 시스템이 됐다.
1992 중국 인민대 사회학과에 입학해 대학 초부터 많은 아르바이트에 자주 참가했다. 고 3 때, 스스로 돈을 모아 부모님 친척으로부터 많은 돈을 빌렸다. 나는 20W 로 학교 근처에 식당을 하나 열고' 음식 체인' 의 꿈을 시작했다.
그러나 두 달 후 문제가 발생했다. 그의 방권으로, 구매사부는 고가의 식재료를 사서 더 많은 할인을 받을 것이다. 프런트와 요리사는 조용히 명세서를 쓰지 않고 모두 돈을 탐하게 되었다. 결국 유씨는 식당을 폐쇄하여 20 여만원을 잃었다.
1998, 근무한 지 2 년 후 그는 빚을 갚고 월급 4K 의 외국기업을 떠나 4 평방 미터의 노점인' JD' 를 빌렸다. COM 멀티미디어' 는 중관촌 해개시장에서 모은 1.2W 로 중고 컴퓨터 한 대와 중고 삼륜차 한 대를 사서 창업 여행을 시작하여 시디를 팔았다.
200 1 까지 당시 국내 최대 광자기 제품 대리점이 되어 전국 각지에 10 여 개의 지사를 개설했다. 유씨의 개인부도 처음으로 10 만원을 돌파했다.
디스크 판매에 성공한 세 가지 주요 이유가 있습니다.
1 .. 정통. 가짜를 절대 팔지 않는다.
2. 이윤이 낮다. 당시 팔린 가격은 중관촌이 범람한 가짜 시디와 비교했을 때 경쟁력이 없었지만 박리다매라고 믿었다.
3. 서비스가 좋아요. 고객에게 제품을 제공하는 것 외에도 기술 교육을 제공할 책임이 있습니다.
이 세 가지를 통해 우리는 입소문과 충실한 사용자를 축적했다. 규모가 있어야 산업에 대한 통제력이 있다. 만약 회사의 매출이 시종 전국 시장의 2.3% 에 불과하다면, 영원히 발언권이 없을 것이다.
전자 상거래를 변화시키다
2003 년 사스가 많은 오프라인 매장을 강타했을 때 JD.COM 멀티미디어에는 12 개의 체인점이 있었다. JD.COM 멀티미디어는 IT 제품이며, IT 제품의 감가상각율이 높다는 것을 누구나 알고 있습니다.
실체점의 임대료, 직원의 임금, 제품의 감가 상각으로 유씨는 당시 궁지에 몰렸다. 유씨는 대충 계산해 보니 회사의 모든 자금은 최대 반년까지 유지될 수 있다. 다행히도 JD.COM 이 JD 를 구했습니다. 당시 COM 의 생활은 온라인 포럼에 기대어 광고를 했다.
이번 시도는 유에게 전자상거래의 단맛을 맛보게 하고 이런 판매 모델에 대해 생각하기 시작했다. 유씨는 많은 연구를 했고, 가장 큰 계발은 공급망 효율성과 비용에 대한 그의 이해였다.
그는 지난 100 년 동안 전 세계 상업의 발전이 두 가지 노선을 둘러싸고 있다는 것을 발견했다. 각각의 새로운 모델이 나오면 효율을 높이고 비용을 절감할 수만 있다면 낡은 모델을 전복시킬 것이다.
왜 백화점 마진이 50% 에 달하고 월마트는 15% 에 달하지만 월마트의 가치는 백화점보다 훨씬 높습니까?
월마트가 더 싸고 효율이 높기 때문이다. 소매 경쟁을 일으키는 것은 운영 비용과 운영 효율성입니다. 유씨의 상업 발전에 대한 연구는 그로 하여금 전자상거래를 변화시키기로 결심하게 했다.
그러나 당시 이 결정은 핵심 멤버들의 지지를 받지 못했다. 이때 소북인의 타협하지 않는 성격이 유용하게 쓰였다. 유씨는 직원들에게 이번에 그가 틀렸다면 그가 앞장서겠다고 다짐했다고 말했다.
이러한 성공적인 변화로 JD.COM 은 인터넷 열차의 선두주자가 되어 미래를 위한 토대를 마련했습니다.
소매업의 모든 혁신 모델은 거래 비용을 절감하고 거래 효율성을 높이는 것과 관련이 있습니다. 비용을 절약하고 효율성을 높이는 것은 소매의 본질이다.
깜짝
2009 년 1 분기에 에리컨설팅은 당당망 1 위, 아마존 2 위, JD.COM 에서 3 위를 차지했다.
JD.COM 과 Dangdang 사이의 가격 전쟁도 JD.COM 에서 모든 범주를 확장하는 단계 중 하나입니다. 유타가격전의 원칙은 자신의 주력으로 상대를 때리지 않는 것이다.
도서 가격전, 당탕한 태도는 장기적으로 하고, 상류 제품 자원을 독점하고, 독점적인 협력 (단독) 을 하고, 품종 우세 (최고 공급자와의 독점) 를 유지하고, 이윤을 보장하는 것이다.
아마존의 태도는 저가로 파는 사람이 따라가는 것이다. 그의 장기 전략은 사용자가 매일 저가의 회사라고 생각하게 하는 것이다. 대규모 가격 인하 활동을 자발적으로 하지 않을 것이며, 홍보에 큰 행동을 하지 않을 것이다.
JD.COM 은 가격 책정권이 경쟁 시장에서 가장 중요한 자원과 힘이라고 생각합니다. 신인으로서 급진적인 방식으로 할 수 있다. 상대방이 50% 할인을 받으면 JD.COM 은 4.8% 할인을 받게 되므로 물에 잠기게 됩니다.
범주 확장에 있어서는 속도가 느리고, 융자 속도가 느리다. JD.COM 은 밀집 융자, 대거 투자, 규모로 투자 확대, 반대로 투자로 규모 성장을 이끌고 있다. 20 14 년 6 월, JD.COM 도서가 아마존 중국을 제치고 시장 2 위로 떠올랐다.
중관촌의 작은 카운터에서 현재의 시가까지, 징둥. COM 의 개발 프로세스는 세 가지 요점을 요약합니다.
1. 전략 (세 가지 전략: 전자상 전환, 전체 범주 확대, 자체 물류 구축) 은 사용자 체험에서 비롯된다.
2. 행정권
3. 기업 문화
02 인사 관리
기업 문화 정보
기업 문화는 모든 기업에 매우 중요하다. JD.COM 기업 문화의 발전은 두 단계를 거쳤다.
2009 년까지 회사는 고속 발전기에 있었다. 최초의 기업문화는 유 자신이 쓴 것으로 성실, 협력, 친구 사귀는 것을 포함한다. 성과 평가는 주로 성과에 달려 있다.
2009 년 연례회의에서 유씨는 분투, 가치, 욕망, 성실, 감사, 끈기 등 오성관리 방법을 제시했다. 그리고 "가치 평가" 를 도입했습니다.
회사가 몇 명이든 회사의 관리에 문제가 없다면 두 가지 점에 각별히 주의해야 한다. 첫째, 기업 문화가 추진될 때는 반드시 진부해서는 안 되고, 반드시 구린내가 되어서는 안 된다. 두 번째는 체계적인 관리, 프로세스와 제도로 인재를 잘 관리하여 한 사람의 영향력을 약화시키는 것이다.
회사의 관리자를 선택하는 방법
유씨는' 협동' 이라는 단어를 언급했다. 사람의 이기주의가 너무 강해서 조화가 안 된다. 회사는 좀 더 포괄적인 관점을 가지고 다른 사람을 도우려는 매니저를 발탁해야 한다.
인재 재고는 전략에서 결과에 이르기까지 매우 중요한 조직 보장이다. 인재 인벤토리는 단순히 사람을 파는 것이 아니라 전략적 차원에서 전략을 말하고 어떤 도전에 부딪혔는지, 그리고 사람의 전략에 대해 이야기한다. 인재 재고 또한 미래의 인재 업그레이드 추진 행동이다.
징둥 채택된 인재 재고 도구를 언급해야 한다. COM-talent 구궁격, 현재 아리, GE 등을 포함한 많은 회사들이 사용하고 있습니다.
관리자로서의 가장 큰 업적은 네가 얼마나 강한가 하는 것이 아니라, 이 팀이 더 나은 발전 방향을 가지고 있고, 더 많은 사람을 성취할 수 있다는 것이다.
직원 보유 방법
왜 많은 노인들이 JD.COM 에 머무르고 싶어합니까?
JD.COM 직원과의 인터뷰를 통해 필자는 이러한 이유를 요약했습니다. 회사에 대한 자신감이 있습니다. 자신의 플랫폼을 향상시키는 좋은 방법이 있습니다. 예상 수입이 있습니다. 사람을 배려하고, 이해심 있고, 긍정적인 에너지를 주는 사장이 있다.
JD 에도 불구하고. COM 의 성공은 일반인이 복제할 수 있는 것이 아니다. 이 책에는 생각하고 공부할 만한 곳이 많다. 시간이 있을 때 다시 한 번 읽을 수 있다.