1, 동기 부여란 무엇입니까?
인센티브는 동기부여와 격려입니다. 즉, 외부의 인센티브를 이용하여 사람들의 적극성과 창조성을 동원하여, 기대한 목표를 향해 나아가는 내적 동력을 갖게 하는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마)
매슬로우의 수요 수준 이론과 그 응용.
매슬로우는 인간의 요구를 생리적 요구, 안전 요구, 우정, 귀속 요구, 존중 요구, 지식 요구, 아름다운 요구, 자기 실현 수요의 7 단계로 나누었다. 관리에 적용할 때 다음 두 가지 사항을 염두에 두어야 합니다.
(1) 직원의 요구를 파악하고 다양한 수준의 요구를 충족합니다. 관리자는 직원의 요구와 변화 발전 법칙을 이해하고 파악해야 하며, 각기 다른 수준의 수요에 따라 적절한 조직 조치를 취하여 사람의 행동을 지도하고 통제해야 한다. 가장 높은 수요를 강화하거나 변환하여 조직이나 사회적 수요와 일치하도록 하는 데 특히 주의를 기울이십시오.
(2) 다른 사람들의 요구를 충족시킵니다. Maslow 의 수요 수준 이론은 평범한 사람들의 요구 사항 일뿐입니다. 사실 모든 사람의 수요는 낮음에서 높음까지 엄격하게 발전하는 것이 아니라 구체적인 분석이 필요하다. 상황에 따라 사람의 수요 강도가 다르기 때문이다.
2 요소 이론의 적용
헬츠버그의 2 요소 이론은 내적 동기를 강조하며 조직행동학에서 획기적인 의미를 지녔으며, 관리자들이 직원들의 동기를 더 잘 자극할 수 있는 새로운 아이디어를 제공했다.
(1) 관리자는 인센티브를 실시할 때 건강 요인과 인센티브를 구분하는 데 주의해야 한다. 전자의 만족은 불만을 해소할 수 있고, 후자의 만족은 만족을 생산할 수 있다.
(2) 관리자는 관리에서 건강 요소를 무시해서는 안됩니다. 보건관리 조치를 제대로 하지 못하면 직원들의 불만을 초래하고 노동 효율 향상에 영향을 미칠 수 있다. 한편, 의료 요인을 지나치게 높일 필요는 없다. 이는 업무에 대한 직원들의 불만을 해소할 뿐, 직원들의 적극성과 효율성을 직접적으로 높일 수는 없기 때문이다.
(3) 관리자가 지속적이고 효율적으로 직원을 격려하려면 업무 내용을 개선하고, 업무 임무를 재설계하고, 정신적 격려, 칭찬, 인정에 집중하여 성장, 발전, 승진의 기회를 주어야 한다. 이러한 내적 요소들을 이용하여 사람들의 적극성을 동원해야 더 큰 인센티브를 발휘하고 더 오래 유지할 수 있다.
ERG 이론을 간략하게 소개합니다.
이 이론은 헬츠버그와 마스로의 이론을 발전시킨 새로운 수요 유형 모델을 체계적으로 설명했다. 그는 매슬로우의 수요 수준을 생존 (E), 상호 관계 (R), 성장 (G) 의 세 가지 수요로 압축했다.
성취에는 이론의 주요 내용이 필요합니다.
성취에는 동기 부여 이론이 필요하다. 주요 연구인은 생리적 요구가 기본적으로 충족될 때 어떤 필요가 있는지 연구한다. (존 F. 케네디, 노력명언) 맥클리란은 인간의 생리적 수요가 충족된 후 세 가지 기본적인 인센티브가 있다고 생각한다.
(1) 권력에 대한 필요
(2) 소속감과 사회적 필요;
(3) 성취의 필요성.
6. 기대이론의 내용
기대이론은 사람들의 노력과 최종 보상 사이의 인과관계를 고찰함으로써 인센티브 과정을 설명하고 적절한 행동을 선택하여 최종 보상 목표를 달성하는 이론이다. 이 이론에 따르면, 사람들이 이런 요구를 필요로 하고 만족시킬 가능성이 있을 때, 그들의 적극성은 매우 높다. 동기 부여의 수준은 기대치와 역가의 곱에 달려 있다. 즉, 여기 강도 = 역가 × 예상 (m = v.e)
7. 기대 이론의 계몽
(1) 관리자는 일반적인 인센티브에 관심을 가져서는 안 되며, 조직의 대부분의 구성원이 가장 효과가 있다고 생각하는 인센티브에 주의를 기울여야 합니다.
(2) 인센티브 목표를 설정할 때, 그 효능의 종합가치를 최대한 높여야 한다. 월별 보너스가 해당 월의 소득 상황뿐만 아니라 연말 분배, 임금 조정, 선진 근로자 칭호와도 연계되어 있다면 그 효과의 종합가치가 크게 높아질 것이다.
(3) 서로 다른 사람의 실제 적정도 차이를 적절히 늘리고, 조직의 기대행동과 원치 않는 행동의 적정도 차이를 증가시킨다. 보상만 하고 벌하지 않으면 상벌이 분명하다면 인센티브 효과는 크게 달라진다.
(4) 예상 확률과 실제 확률을 적절히 통제한다. 예상 확률은 커질수록 좋지도, 작아질수록 좋지도 않다. 관건은 적당하다는 것이다. 예상 확률이 실제 확률보다 훨씬 높을 경우 좌절이 발생할 수 있으며, 예상 확률이 너무 작을 경우 목표의 자극력이 떨어질 수 있습니다. 실제 확률은 평균 개인 기대 확률보다 우수하며 대다수의 사람들에게 혜택을 준다. 그러나 실제 확률은 역가와 맞아야 한다. 효가가 크면 실제 확률은 조금 작을 수 있고, 효가는 작을 수 있으며, 실제 확률은 좀 더 클 수 있다.
8. 아담스의 공정성 이론.
사람들의 업무 동기는 보상의 절대값뿐만 아니라 보상의 상대값에도 영향을 받는다. 개인의 보답과 공헌의 비율을 다른 사람과 비교하는 것이다. 비율이 같다면, 그들은 공평하고 합리적이라고 생각하고 만족해서 편안함을 느끼고 노력하게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 그렇지 않으면 불공평하고 불합리하게 느껴져 업무 정서에 영향을 미칠 것이다. 이 비교 과정에는 나의 역사적 기여율과의 비교도 포함되어 있다.
9. 경영에서의 공정성 이론의 적용.
공정이론이 제시한 기본 이념은 객관적으로 존재한다. 관리자로서 우리는 그로부터 유익한 계시를 받아야 한다.
(1) 공정한 보상 직원. 공정성을 요구하는 것은 어떤 사회에서도 보편적인 사회 현상이다. 공평이론은 처음으로 인센티브와 보상의 분배를 연결시켜 사람들이 공평을 추구해야 한다는 것을 보여 현실 생활의 많은 현상을 드러낸다.
(2) 관리를 강화하고 동등한 경쟁 메커니즘을 수립한다. 사람들의 업무 동기는 절대보수의 영향을 받을 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 상대적 보수의 영향을 받는 것이다. 사람들이 주관적으로 공평하고 합리적이라고 느낄 때, 기분은 슈창 되고, 인간의 잠재력은 충분히 발휘되어 조직을 생기와 활력으로 가득 차게 한다. 이는 관리자들이' 각자 할 수 있는 대로, 노동에 따라 분배한다' 는 원칙을 고수하고 직원들의 공헌과 응당한 보수를 밀접하게 연결시켜야 한다는 것을 시사한다.
(3) 직원들에게 비교 대상을 정확히 선택해 불공정 현상을 이해하도록 교육한다. 공평한 이론에 따르면, 공평함은 개인의 감정에서 비롯되며, 개인이 보상과 지불을 판단하는 기준은 종종 자신의 유리한 쪽에 편향되어 직원들이 불공평하고 조직에 불리하다고 느끼게 한다. 따라서 관리자는 개인의 인식에서 발생할 수 있는 편차를 예민한 시각으로 인식하고, 제때에 지도 작업을 잘 하고, 개인 업무의 적극성을 보장해야 한다.
10, 철근 유형
강화의 성격과 목적에 따라, (1) 긍정적 강화, (2) 처벌, (3) 부정적인 강화 (학습 회피), (4) 자연 감퇴 (감쇠라고도 함) 의 네 가지로 나눌 수 있다.
1 1. 관리에서 이론 적용 강화
관리자는 강화 이론을 운용하여 부하 직원의 행동을 개조할 때 다음과 같은 원칙을 따라야 한다.
(1) 개인의 요구에 따라 다른 보강 방식을 채택해야 합니다.
(2) 목표 체계를 세우고, 점진적으로 목표를 달성하고, 행동을 지속적으로 강화한다.
(3) 시기 적절한 피드백 및 강화;
(4) 상벌 결합, 상우벌 열등.
12, 귀인 이론의 주요 내용
귀인 이론은 사람의 과거 성패가 주로 노력, 능력, 임무 난이도, 기회의 네 가지 요인에 기인한다고 생각한다. 이 네 가지 요소는 내인과 외인, 안정성, 통제력에 따라 더 분류할 수 있다. 내인과 외인을 보면 노력과 능력은 내인에 속하고, 임무의 난이도와 기회는 외인에 속한다. 안정성으로 볼 때, 능력과 임무의 난이도는 안정적 요소에 속하고, 노력과 기회는 불안정한 요소에 속한다. 통제성으로 볼 때, 노력은 통제 가능한 요소이지만, 임무의 난이도와 기회는 개인이 통제할 수 없는 것이다.
좌절이란 무엇인가?
좌절이란 목적이 있는 활동에 종사할 때 환경의 방해와 방해를 만나 자신의 필요와 동기가 충족되지 않을 때의 정서적 상태를 말한다.
어떻게 좌절을 분명히 알 수 있습니까?
좌절은 나쁜 일이기도 하고 좋은 일이기도 하다. 한편으로는 좌절은 실망스럽고 고통스럽다. 어떤 사람들은 부정적이고 퇴폐적이며, 심지어 부진하게 만듭니다. 또는 거칠고 부정적인 대립을 일으켜 갈등이 격화되었다. 의지가 약한 사람들이 삶에 대한 희망을 잃게 할 수도 있다. 반면에, 좌절은 사람들에게 교훈을 주고, 사람을 더 똑똑하게 만들 수 있다. 좌절은 잘못을 저지른 사람을 깨어나게 하고, 자신의 잘못을 깨닫고, 그로부터 교훈을 얻고, 현을 바꿀 수 있다. 또한 사람의 의지를 날카롭게 하여 사람을 더욱 성숙하고 강하게 할 수 있다. 그것은 또한 사람들이 열심히 일하고 역경에서 일어나도록 격려할 수 있다. 좌절 이론이 동기의 범주에 속하는 이유는 성공과 좌절이 개인의 행동의 두 가지 가능한 결과이기 때문이다. 목표를 달성하기 위해서는 적극적으로 지도하고 인센티브를 유지해야 한다. 좌절을 당하면 사람의 적극성을 보호해야 하며, 사람들이 소극과 대항을 일으키지 않도록 해야 한다.
어떻게 좌절에 직면합니까?
좌절에 직면하여 긍정적인 태도를 취하는 사람도 있지만, 부정적인 태도, 심지어 대항하는 태도를 취하는 사람도 있다. 효과적인 주관은 심리적 방어 메커니즘을 깊이 이해하고, 좌절 후 방어 행위의 본질을 이해하고, 부하 직원을 위한 심리 유도를 위해 노력하여 적극적인 건설적인 행동을 늘리고, 부정적인 파괴적인 행동을 없애야 한다. 행동 좌절이 가져올 수 있는 부정적인 영향을 없애기 위해 해외에서 흔히 볼 수 있는 몇 가지 방법은 시기적절하게 이해하고, 제거하고, 좌절의 근본 원인을 형성하는 것이다. 부하 및 직원의 좌절 지구력을 향상시킵니다. 또는 "정신 환기" 요법을 사용하십시오. 좌절 이론은 좌절에 직면했을 때, 사람들은 환경 변화, 옳고 그름, 심리정리 등을 통해 소극적이거나 대항하는 태도를 피하고, 긍정적인 태도를 취하여 사람의 행동을 변화시키고, 긍정적인 방향으로 발전해야 한다고 제안한다. 좌절 이론은 경영에 큰 실용적 가치가 있다.
16, 포괄적 인 인센티브 모델의 계몽
(1) 내부 발생 개선
(2) 외부 인센티브 메커니즘을 개선하십시오.
17, 6 가지 인센티브 및 방법
(1) 사상 정치 활동
(b) 보상 및 처벌;
(3) 작품 디자인;
(4) 직원 참여 관리;
(5) 훈련 인센티브;
(6) 역할 모델 인센티브.
18, 효과적인 인센티브 요구 사항
(1) 조직의 예상 행동을 장려하다.
(2) 차이를 발견하고 이용하는 데 능하다.
(3) 인센티브의 시간과 힘을 파악하십시오.
(4) 인센티브는 개인의 필요에 맞게 조정되어야 한다.
(5) 시스템 설계 인센티브 전략 시스템.
각종 인센티브 이론을 운용하여 조직원들의 적극성을 자극하는 것은 각급 지도자의 중요한 책임이자 조직의 목표를 실현하는 데 필요한 전제조건이다. 인센티브를 효과적으로 하기 위해서는 인센티브 과정에서 반드시 상술한 요구를 충족해야 한다.