민영기업 관리 혁신서' 를 간략하게 분석해 최근 20 년 동안 우리나라 민영기업 혁신의 창업 과정과 발전 궤적을 통해 놀라운 유사점을 발견했다. 급상승, 급락,' 창조, 상승, 쇠퇴' 부작을 끊임없이 연출하고 있다. 중국의 민영기업은 항상 생기와 활력, 경쟁력, 개척정신으로 가득 차 있으며, 항상 각종 기회를 적절하게 파악하고 이용한다. 그 결과 상당한 성과와 성과를 거두었고, 짧지만 매우 빠른 확장 발전 단계를 거쳐 빠르게 부상할 수 있었다. 그러나 이들 민영기업이 원시 축적을 마치고 큰 걸음으로 전진할 수 있는 조건과 능력을 갖추었을 때, 멈추지 않고, 어떤 이는 목표와 방향을 잃고, 일련의 비이성적인 행동을 보이고, 어떤 이는 이때부터 급속히 쇠퇴하고 있다. 최근 몇 년 동안 사랑이 많은 도산, 거물의 도산, 삼주의 몰락, 많은 민영기업의 단명, 많은 유명 스타 기업가들이 쓰러졌다. 동시에' 왜 중국의 민영기업이 지속 가능한 발전을 이룰 수 없는가?' 라는 생각을 하게 한다. 이번 학기 인턴 기간 동안 필자는 한 사기업에서 일한 적이 있다. 이 민영기업 관리 모델의 문제점을 통해 민영기업 전체에서 해결해야 할 몇 가지 문제를 엿볼 수 있다. 여기서 간단한 분석을 하겠습니다. 민영기업과 관리혁신에 대한 약간의 인식 (1) 민영기업에 대한 인식은 민영경제의 왕성한 발전과 관련 보조조치의 출범으로 민영경제가 건강하게 발전하지만, 국가통계부문의 기업분류지수로 볼 때 민영기업의 개념은 아직 명확하게 정의되지 않았다. 먼저 민영경제를 정의합시다. 첫째, 민영경제는 경영형식을 지칭하는 것이지, 소유제 유형을 정의기준으로 하는 것이 아닙니다. 둘째, 경영 형식으로 볼 때 소위' 민영' 은' 국유' 와' 관영' 에 상대적인 것, 즉 정부가 직접 기업을 관리하는 것은 시장경제의 운영 방식, 자주경영, 자업자득, 자율적, 경쟁에서 발전을 추구하는 경영 형식을 가리킨다. 구체적인 개념이 없기 때문에 넓은 의미에서 모든 비국유, 비집단 소유제 농촌 및 도시 경제 주체, 도시 사기업, 주로 사기업, 외국인 투자기업 (홍콩, 마카오, 대만 기업 포함), 사주주가 지배하는 주식제 기업을 포괄한다. (2) 경영 혁신의 의미' 혁신' 은 현대경제생활에서 가장 자주 사용되는 단어가 되었다. 너무 자주 사용하는 것은 이 단어의 의미를 점점 모호하게 하고, 점점 원래의 뜻에서 벗어나게 한다. 경영 혁신은 먼저 경영 사상과 경영 이념의 혁신으로, 혁신을 통해 전통 가족식 관리에서 현대 회사 제도에 이르는 관리를 실현한다. 학부모의 임의적 관리에서 광범위한 의견 수렴에 이르기까지 과학적 의사 결정 절차 및 관리 절차를 수립합니다. 세부적인 단계 개입에서 의사결정과 예산, 책임의 명확한 계층 관리에 이르기까지. 둘째, 조직 구조와 관리 구조의 혁신. 회사의 규모는 어려서부터 대까지 점진적으로 발전하는 과정이다. 규모가 클수록 구조가 복잡해지고 관리의 효율성과 운영 유연성에 영향을 미칩니다. 집권에서 분권화로 나아가야 할 수록 지도력 방식을 개선하고 의사 결정 지원 시스템을 구축해야 한다. 셋째, 경영 규범 및 워크 플로우 혁신. 많은 민영기업의 직책이 거칠고, 관리고리 사이에 명확한 절차가 부족하며, 규제는 종종 종이에 머물러 있고, 민주관리는 형식화되는 경향이 있다. 기업 전환 과정에서 과학적 관리 및 행동 인센티브를 어느 정도 보완해야 할 뿐만 아니라 경쟁 전략 및 운영 기능 전략에 따라 관리 규범과 워크플로우를 조정하고 동적으로 업데이트함으로써 기업이 구매, 연구 개발, 생산, 판매, 재무, 물류 지원 등 모든 측면에서 합리적인 규범과 워크플로우를 구축하고 시장 경쟁의 요구 사항에 전체적으로 적응하며 서면으로 명확하게 설명할 수 있도록 해야 합니다. 민영기업 관리 현황 분석: 중국의 민영기업은 개혁개방 초기에야 본격적으로 시작되었고, 소평 동지는 남순연설을 한 후에야 발전의 황금기에 접어들었다. 전반적으로 볼 때, 그들은 기본적으로 사회주의 시장 경제 여건 아래 탐색 단계에 있으며, 아직 미성숙하다. 따라서 개발 과정에는 자체 관리 부족과 기업 외부 환경의 제약 등 민영기업의 지속 가능한 발전에 직접적인 영향을 미치는 몇 가지 문제가 있습니다. 여기서 나는 많은 민영기업 관리의 몇 가지 문제에 대해서만 몇 가지 견해를 제시한다. (a) 민간 기업의 창업 초기에는 장기적인 전략적 결정이 부족하여 기본적으로 전략을 말하지 않는다. 하지만 기업 규모가 커지면서 많은 민영기업의 조직 구조, 관리 모델, 경영 이념은 창업 초기와 똑같다. 새로 생긴 민영기업들은 직원과 사장의 자질이 비교적 높지만 전술, 마케팅, 눈앞의 이익에 지나치게 치중하고 단기적인 이익을 위해 장기적 이익을 희생하기도 한다. 그들은 산업 발전의 관점에서 자신이 걸어온 길을 살펴보고 완전한 발전 전략을 세울 수 있는 경우는 거의 없다. 기업의 발전 전략에 대해 말하자면, 일부 기업은 완전히 이상주의자이며, 보기에 아름다운 청사진이지만, 실제로는 거품이다. 소니는 통신과 전자제품을 생산하는 세계적으로 유명한 대기업으로 잘 알려져 있지만 처음에는 작은 작업장에 불과했다. 소니의 역사를 보면 소니는 소기업이었을 때 일본을 뛰쳐나와 전 세계로 나아가는 장기 전략 목표를 세웠다. 이 목표를 설정한 후, 우리는 전 세계에서 기회를 찾기 시작했다. 1952 년에 소니는 세계 최초의 트랜지스터 라디오를 생산하기 시작했다. 우리는 1950 년대에 이런 신형 라디오를 만드는 것이 얼마나 어려웠는지 상상할 수 있다. 하지만 소니는 이러한 장기적인 목표 지원 덕분에 다른 중소기업과 차별화되어 큰 성공을 거두었습니다. 자이언츠그룹이 생물공학 분야에 진입한 또 다른 예를 들어보겠습니다. 거인그룹에게 생명공학은 완전히 낯선 영역이다. 이 시장의 개발에서는 이 분야의 소비자 특성, 특히 이 새로운 분야의 자본 운영 및 마케팅 전략을 이해하지 못해 거인그룹이 생물공학 전체에서 전면 적자를 내고 순손실 5000 만원을 기록했다. 생물공학 분야 위축의 중요한 원인 중 하나는 거인빌딩에 의해 무너지는 것도 포함된다. 부동산과 생물공학 분야에 진출하기로 결정하기 전에, 사옥주는 자이언츠 빌딩을 개발하고 건물을 파는 데 드는 돈을 생물공학에 투입한 다음 생물공학의 이익으로 거인 빌딩을 지탱하는 독특한 재무운영 메커니즘을 구상했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 생명공학, 생명공학, 생명공학, 생명공학, 생명공학, 생명공학, 생명공학) 그러나 실제 작업에서 편차가 발생했습니다. 자이언츠 빌딩의 예산이 계속 상승하면서 사옥주는 생물공학에 자금을 투입할 수 없었다. 대신, 그는 계속해서 생물공학으로부터 자금을 인출하여 거인빌딩을 지지하고, 살아 있는 돈은 죽은 돈이 되었다. 결국 거인빌딩은 버티지 못하고 생물공학에 패했다. 장기적인 전략적 의사결정이 결여된 것은 민영기업의 발전에 치명적인 타격임을 알 수 있다. (b) 효과적인 관리 메커니즘 부족 1 비즈니스 관심, 중국 관리를 소홀히 하는 민영기업은 모두 80 년대에 태어났다. 기업 라이프사이클을 보면 기본적으로 성장의 말기와 성숙의 초기 단계에 있다. 이로 인해 이 단계에서 일반 기업의 보편적인 현상으로 이어지고 있다. 기업이 이 단계로 발전하기 전에 고위 경영진은 종종 업무 성장을 중시하고 관리에 대한 관심이 상대적으로 적고' 대기업, 소관리' 의 갈등이 두드러진다. 기업을 크게 만드는 방법만 생각하고 기업을 강하게 하는 방법을 소홀히 했다. 2 제도체계가 건전하지 않아 부서와 팀의 업무 패턴을 형성할 수 없고, 조직행동에서 개인화되는 경향이 심각하다. 성숙한 기업에서 부서와 팀은 조직 운영의 기본 단위이며, 개인은 부서, 팀 및 규범 제도를 통해서만 역할을 할 수 있으며, 개인 행동은 반드시 조직 행동을 따라야 한다. 그러나, 규범적인 조직운영제도와 법규가 부족하기 때문에 우리나라 민영기업의 정상적인 운영은 기본적으로 인치에 달려 있으며, 개인이 경영과정에 미치는 영향이 크며, 개인의 스타일, 호악, 감정 등도 기업의 경영관리에 영향을 미친다. 반면 기업 운영 기본 단위인 부서, 작업장 등 조직의 해당 기능이 약화되어 일부 관리자의 종속물이나 사무실이 되기도 했다. 3 유효한 권한 부여 메커니즘이 없습니다. 조직 행동에서 개인화가 심하고 개인이 부서나 팀을 대신하기 때문에 비즈니스 프로세스의 정보와 다양한 자원 (시장 및 조직 자원) 을 한 사람의 손에 쥐고 있습니다. 따라서 경영 관리 정보는 개인 개인 정보 (조직 정보 아님) 가 되고, 각종 자원은 개인 개인 자원 (기업 자원 아님) 이 되어 자본 소유자나 권한을 부여받은 사람이 경영 관리에서 실제로 통제권을 잃게 됩니다. 기업이 어렸을 때 사장은 각종 생산경영 활동에 직접 참여할 수 있었고, 모든 생산경영 활동에 대해 잘 알고 있었고, 기업에 대한 통제력이 강했다. 기업의 생산 경영 규모가 커지면서 사장은 구체적인 생산 경영 관리에서 벗어나 경영 전략 관리에 종사하고, 구체적인 생산 경영 관리를 부사장에게 위임하고, 심지어 부서 (작업장) 지도자에게 직접 의뢰해야 했다. 비즈니스가 급속히 확장됨에 따라 이러한 부사장 또는 부서장도 부하 직원에게 권한을 부여해야 합니다. 이에 따라 구체적인 생산, 경영 관리 정보 및 관련 자원이 점차 이전되고 있다. 이때 효과적인 통제 메커니즘이 없다면 사장이나 부사장까지 기업에 대한 효과적인 통제를 차근차근 잃게 될 것이다. 정보와 자원이 개인의 수중에 있을 때, 사장이 현재 기업에 대한 효과적인 통제를 잃게 할 뿐만 아니라, 더 심각한 것은 사장이 중고위층을 인사변동시킬 수도 없고, 그렇지 않으면 기업의 생산경영이 흔들리면서 사장을 딜레마에 빠뜨릴 수 있다는 것이다. 4 인센티브가 불완전하고 효과적인 인센티브가 부족하여 개인이 조직의 미래와 이익을 예측할 수 없습니다. 부서에 대한 개인의 대체는 개인의 기회주의 성향이 눈에 띄게 증가한다는 직접적인 결과로 이어질 수밖에 없다. 이 두 가지 현상이 동시에 발생할 경우 기업은 제때에 모니터링하거나 개인이 제도 결함으로 인한 손실을 감당할 수 없습니다. 따라서, 특정 권력을 장악한 사람은 수중의 권력을 이용하여 은밀히 자신을 위해 이익을 도모한다. 권력이 없는 사람은 가능한 게으름을 피우고 노력하지 않는다. 이런 식으로 기업은 전체 직원들이 기업의 전반적인 이익에 가장 부합하는 방향으로 노력하도록 동기를 부여하지 못하거나, 직원의 기업 이익에 어긋나는 행동을 바로잡고 구속할 효과적인 메커니즘이 없다. 많은 "재앙" 이 이렇게 일어납니다. 5 신용과 신뢰위기 민영기업의 거래 대부분은 현금거래다. 신용환경과 신용플랫폼이 부족해 신뢰위기가 발생해 업주가 경영자를 신뢰하지 않고 업주, 매니저, 직원 사이에 신뢰가 없다. 기업가들은 어느 곳에서나 앞장서기를 좋아한다. 고위 경영진은 사사건건 묻지만, 중급 관리자는 양성하지 않아 기업 후계자를 양성하고 기업 인적자원을 통합하는 데 불리하다. 그러나 사람의 정력은 항상 한계가 있다. 기업가가 사무업무에 많은 정력을 낭비하면 기업 전략 발전에 대한 연구에 영향을 미칠 수밖에 없다. 6 가부장적 관리 모델 1) 가부장적 관리 모델은 기업의 전략적 의사결정 실수로 이어지기 쉽다. 기업은 가부장적인 관리 모델을 채택하고, 한 사람이 계산을 하고, 안팎에서 효과적인 모니터링, 피드백 및 제약이 부족하여 의사 결정의 정확성과 정확성을 크게 떨어뜨렸다. 사기업 가부장식 관리의 한계와 임의성은 기업 의사결정의 낭만화와 모호화로 이어졌다. 의사 결정 과정은 단지' 대략',' 가능성',' 추정',' 근사화' 등 비이성적 판단을 기초로 한 것이다. 패션, 다양성 추구, 익숙하지 않은 분야에서는 심층적인 시장 조사와 분석을 하지 않고, 새로운 비즈니스 프로젝트가 전문가를 끌어들이지 않으면 기업의 쇠퇴로 이어질 수밖에 없다. 2) 가부장적 관리 모델은 기업을 독재와 집권의 후기로 발전시켰다. 어떤 사기업들이 돈을 조금 벌자, 부모는 자기가 자연스럽게 기업가가 되고, 맹목적인 자신감이 되고, 늘 어른으로 자처하며, 기업을 자신의 사유재산으로 여기고, 의도적으로 절대적인 권위를 세우기 시작했다. 심지어 개인 숭배, 반대 의견을 듣지 않아 관리 수준 하락, 활력 약화, 효율성 저하, 조직 경직화, 상하 의사 소통 차단, 시장 반응 둔화, 직원 응집력과 소속감 하락, 내부 부패 분열, 권력 투쟁, 파벌 투쟁, 기업 급속 쇠퇴. 3) 임인이 친해서 고급 인재를 흡수하기 어렵다. 시장 경쟁이 심화됨에 따라 인재에 대한 요구도 갈수록 높아지고 있다. 민영기업은 심각한 인재 위기와 신뢰 위기에 직면해 있다. 가문에서 그렇게 많은' 우수하고 믿을 수 있는' 인재를 생산할 수 없기 때문이다. 있다 해도 충성스럽고 인재가 제한되어 있기 때문이다. 사실, 충성스럽고 재능 있는 인재가 적지 않지만, 희소한 이유는 일부 기업들이 인재를 급하게 모집하는 것처럼 보이지만, 실제로는 인재가 풍부하고 낭비가 심하기 때문이다. 근본 원인은 기업 관념이 낙후되고 관리 방식이 무뚝뚝하기 때문이다. 그들은 직원과 기업의 관계는 노동력의 매매 관계일 뿐이라고 생각하지만, 사상적으로 인재를 진정으로 중시하지 않고, 직원의 이익과 인격존엄성을 심리적 복종의 한계로 몰아넣었다. 많은 우수한 인재들이 이직하기 쉽다. 기업 발전과 장기적인 관점에서 볼 때, 임인위친은 민영기업이 가부장식 중앙집권관리 모델을 채택하여 인재를 합리적으로 흡수하고 이용하는 가장 큰 장애물이라고 할 수 있다. 셋째, 민간 기업의 경영 혁신을 실현하다. 대부분의 민영기업은 거의 변혁 상태에 처해 있다. 기업의 발전은 기업가의 사고를 따라가는 것이다. 각 방면의 비판에 직면하여 민영기업가들은 종종 시장의 비규범 탓이나 이런' 임의성' 을' 지속적인 혁신' 이라고 부른다. 그러나, 진정한 혁신은 표준화와 제도화에 기반을 두어야 한다. 제도화와 혁신은' 이동' 과' 정적' 의 관계이고,' 이동' 이 없는' 정적' 은 보수적이고' 정적' 이 없는' 이동' 은 임의적이다. 관리의 규범화는 임의성을 극복하는 강력한 무기이다. Julia child 는 관리 정상화를 "기업이 전체 규칙 세트를 실행하는 관리 구조를 구축하고 의사 결정을 승인하고 원하는 결과를 합리적으로 달성할 수 있도록 하는 작업 제도" 라고 생각합니다. 물론, 전 세계에 널리 보급된 관리 모델은 없고, 각 업종마다 나름대로의 특징이 있기 때문에, 상대적 관리 모델도 반드시 달라야 한다. 그러나 전반적으로 민영기업이 경영 혁신을 실현하려면 다음과 같은 유사성이 있어야 한다. (1) 기업 전략 관리의 혁신 1 글로벌 경제 통합의 물결과 우리 경제체제 개혁의 심화로 민영기업은 기회를 포착하여 전략적 관리 혁신을 실현해야 한다. 국유경제를 잘 하고 활성화하기 위해 우리나라는 경기 침체 상태에 있고 규모 경제가 없는 중소기업을 대량으로 시장에 내놓아 자원의 최적 배치를 찾고 있으며, 우리나라 도시와 농촌 주민의 예금과 현금은 이미 7 조 위안에 달했고, 게다가 대량의 민간 유람자금까지 더해져 민영기업의 규모 확장을 위한 거대한 상상의 공간을 제공하게 된 것은 의심할 여지가 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경제명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경제명언) 산업투자기금, 벤처투자기금, 증권투자기금 등 공공투자기금 형태로 자본시장을 설립한다면, 민영기업은 대량의 중소기업이 수혈할 수 있는 충분한 자금을 갖게 될 것이다. 민영기업은 현대기업 매커니즘 전환의 세례를 받을 수 있을 뿐만 아니라 환골탈태할 수 있다는 것은 국가의 경제발전과 민영기업이 새로운 시장 매커니즘에서 왕성한 생명력을 유지하는 데 큰 의미가 있다. 민영기업은 경쟁 전략을 결정할 때 이 높이에 초점을 맞춰야 지속 가능한 발전을 이룰 수 있다. 세계무역기구에 가입한 후 민영기업은 더 큰 기회와 도전에 직면해 있다. 민영기업의 지도자는 더 높은 각도에서 자신을 살피고 그에 상응하는 발전 전략을 세워야 한다. 민영기업주는 기업이 사회라는 것을 깨달아야 한다. 민영기업주가 아니라, 기업은 주주에 대한 책임이 있을 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 사회에 대한 책임이며, 기업이 업계에서 성장하고, 사회에 녹아들게 하고, 생존발전의 토양을 육성하고 개선할 수 있도록 해야 한다. 기업을 개인으로만 생각한다면, 개인의 이익에서 벗어날 수 없고, 항상 곳곳에서 이윤 극대화를 추구한다. 이렇게 되면 우리가 결국 기업 생존의 기초를 잃게 되는 것도 많은 민영기업의 단명에 대한 깊은 원인이다. 기업의 이익과 사회적 이익의 통일을 추구하고 기업의 사회화 속성을 명확히 해야 사회를 얻을 수 있고, 궁극적인 목적은 기업과 사회의 진보를 실현하는 것이다. 이 높이에 서서 상응하는 전략을 세워야 민영기업의 전략적 관리 혁신을 진정으로 실현할 수 있다. (b) 조직 구조 혁신 1 학습형 조직은 미래 기업의 전범이다.
학습형 기업조직이 피터인가요? 성길은' 오기' 에서 처음으로 제기됐다. 그는 학습형 조직을 실현하기 위해서는 시스템 사고, 자기 초월, 정신 모델 변경, 공통의 소망 구축, 팀 학습 등 여러 분야에서 확고한 기초가 필요하다고 생각한다. 품질, 기술, 제품, 서비스의 다양성은 상대적으로 저렴한 비용으로 광범위하게 얻을 수 있고, 정보는 간단한 방식으로 얻을 수 있는 시대이며, 변화의 속도는 경쟁 우위를 유지하는 기초이며, 기업이 혁신을 하고 환경 변화에 적시에 대응하려면 무엇보다 학습 능력이 필요하다. 학습과 혁신은 상호 작용한다. 모든 학습은 하나의 순환과정으로 귀결될 수 있기 때문이다. 사물에 대한 이해를 깊게하고, 새로운 행동 가능성을 발명하고, 실천에 옮기고, 관찰한다. 따라서 학습형 조직 설립은 민영기업 혁신의 첫 번째 선택이며, 특히 민영기업 직원들의 전반적인 자질이 상대적으로 낮기 때문에 계속 공부해야 한다. 전통적인 조직 구조는 피라미드형이고, 총재는 위, 중층, 기층이다. 지휘키는 위에서 아래로, 결정은 상위에서, 아래는 집행층이다. 그러나 시장과 가장 많이 접촉하는 것은 풀뿌리 대중이다. 그러나. 변화 시대의 오늘날 고객의 개인화가 점점 더 두드러지고 있습니다. 이를 위해서는 거꾸로 된 피라미드 구조가 필요합니다. 고객-일선 직원-관리자여야 합니다. 현재 결정은 일선 인원이 하고, 상급 지도자는 지원 서비스로 바뀌었다. 물론, 이것은 확실히' 권위' 에 대한 도전, 특히 가부장적인 민영기업이다. (c) 경영 시스템 혁신 1 현대 기업 시스템 구축. 회사법에 따라 과학적인 기업 지도 제도와 조직 관리 제도를 세워야 한다. 경영, 과감한 의사결정에 능한 지도부를 설립하여 기업의 권력기관, 감독기관, 집행기관 간의 책임을 명확히 하다. 소유자, 경영자, 근로자 간에 규범의 권리, 책임, 의무를 확립하고 보상과 구속을 결합한 운영 메커니즘을 구축하여 기업의 전반적인 자질과 수준을 높이다. 현대기업제도를 건립함으로써 기업지배구조 제도 혁신을 추진하여 민영기업 관리를 사회화, 성숙화, 과학화로 나아가게 하다. 완벽한 인재 메커니즘을 수립하십시오. 인재 개발 방면에서 경영 혁신의 돌파구는 고용 이념에서 스펙, 외모, 인생, 전문 기술, 종합적인 자질, 독특한 기술을 가진 인재를 과감하게 재사용하는 것, 심지어 어느 정도 결점이 있는 인재까지 중시해야 한다. 인재 선발에서 공개시험, 평가 등 경쟁적인 채용 방식을 적극 채택하여 용인 부패를 단호히 단속한다. 인재 사용에서는 개인 가치를 실현할 수 있는 더 많은 기회와 후한 대우를 제공함으로써 단계, 목표, 권력, 환경, 책임, 충분한 복지를 제공함으로써 인재를 확보하고, 그들의 역할을 충분히 발휘하여 공기업, 심지어' 외자기업' 보다 인재를 끌어들이는 메커니즘을 창조한다. (4) 관리 방법 및 수단의 혁신 1 민영기업의 사장은 독재 가족식 관리에서 민주관리로 전환하여 우수한 경영자를 고용하여 기업을 관리해야 한다. 우수한 관리자를 신뢰하고, 대담하게 권한을 부여하고, 소소한 잡다한 관리 업무에서 벗어나, 기업의 중대한 관리 프로젝트에 집중할 수 있어야 한다. 우수한 민영과 외자기업의 관리 경험을 배워야 할 뿐만 아니라, 국유기업의 일부 관리 에센스를 과감히 흡수하고, 전통적인 사고 방식을 깨고, 선진 과학의 관리 절차와 제도를 창조해야 한다. 또한 주식을 파견하고 일부 분야에서' * * * 제품주의' 를 실현하여 직원을 기업의 주인으로 만들고, 혁신적인 관리 방식을 개혁하고, 제도 개선을 촉진하는 등 큰 공헌을 할 수 있는 고위 경영진과 과학기술인들에게 관대한 보상을 할 수 있어야 한다. 민영기업도 자신의 기업문화를 세워야 한다. 우수한 기업문화는 기업의 발전을 촉진할 수 있다. 그러나 일부 기업들은 기업 문화가 확립되면' 장구안' 을 할 수 있고, 환경 변화에 따라 제때에 기업 문화를' 혁신' 하는 것을 소홀히 함으로써 기업 발전에 긍정적인 역할을 했던 문화를 기업 발전의 걸림돌로 만들 수 있다고 생각한다. 사실 기업 문화도' 좋다' 와' 나쁘다' 로 나뉜다. 한 기업 문화가 관성으로 폐쇄적인 체계가 되면 기업의 창조정신을 억누르고, 외래인재의 가입을 배제하고, 기업을 배제하고, 사회자원을 최대한 활용할 가능성이 높다. 기업문화는 기업관리의 실제와 밀접한 관련이 있는 것이어야 하며, 정확히 말하면 기업관리의 실제에서 진급되어야 한다. 기업관리 이외의 문화는' 문화' 일 뿐' 기업문화' 라고 부를 수 없고, 이 기업의' 기업문화' 라고 부를 수도 없다. 동시에, 기업 문화는 역동적인 과정이어야 하며, 그것은 기업과 함께 성장해야 한다. 혁신이나 혁신 정신이 없는' 기업문화' 는 부정적인 문화다. 민영기업이 관리혁신을 실시할 때 주의해야 할 문제는 대규모 관리혁신 활동의 경우, 실행 가능한 방안의 출범은 왕왕 많은 고된 일을 필요로 하며, 그 시행에도 일련의 보조작업이 필요하다. 따라서 민영기업이 진정으로 경영 혁신을 잘 하고 경영 혁신 성과를 거두려면 과학적 방법을 익히고, 효과를 중시하며, 모든 일을 착실하게 해야 한다. (a) 기존 관리 성과와 관리 혁신을 공고히 하는 관계를 잘 처리하다. 관리 혁신은 기존 관리 성과의 개선과 보완이며, 기존 관리 성과를 공고히 하는 목표는 관리 혁신과 일치한다. 그러나 둘 사이에는 약간의 모순이 있는데, 주로 관리 혁신이 불합리한 관리 방법을 부정할 때 일부 관리 성과를 수정할 수 있으며, 심지어 좋은 관리 분위기에 영향을 미치고 기존의 정상적인 생산 경영 관리 질서를 파괴할 수도 있다. 그러므로 이 모순을 과학적으로 보아야 한다. 관리 업무, 특히 중대 관리 업무를 개혁하려면 개혁의 효과를 과학적으로 평가해야 한다. 양수 효과가 음수 효과보다 크면 관리 혁신을 단호히 실시해야 한다. 그렇지 않으면 개혁을 무시할 수 있다. 동시에, 경영 혁신 계획을 실시할 때, 가능한 한 정상적인 생산 경영 관리 질서를 파괴하고 업무에 미치는 영향을 최소화해야 한다. (b) 선진 관리 방법의 유연한 활용을 바탕으로 관리 혁신을 실시한다. 경영 혁신의 목적은 새로운 것을 추구하기 위해서가 아니라, 일시적인 뉴스 효과를 얻기 위해서가 아니라, 최상의 관리 효과를 얻기 위해, 업무 효율을 높이고, 관리 관계를 합리화하고, 경제적 효과를 높이는 데 도움이 된다. 따라서 최상의 관리 효과를 얻을 수 있다면 경험적 방법이 어디서 왔든 과감하게 채택해야 한다. 현재, 우리는 지식경제 시대에 처해 있으며, 우수한 관리 성과와 관리 경험이 끊임없이 등장하고 있다. 기업은 이러한 관리 경험을 광범위하게 흡수하여 실제와 결합하여 혁신을 진행해야 한다. 그러나, 기업은 선진적인 관리 방법을 흡수할 때, 자신의 실제에 부합해야 하고, 그대로 옮겨서는 안 되며, 선별적으로 운용해야 하며, 위선을 제거하고, 거칠게 다듬고, 세밀하게 골라서, 관리에서 진정으로 좋은 관리 효과를 얻어야 한다. (3) 인내, 경영 혁신. 관리 혁신의 경우, 여기에는 일련의 작업 절차와 조치뿐만 아니라 일련의 지원 작업도 포함됩니다. 모든 단계를 잘 해야 좋은 결과를 얻을 수 있다. 이는 민영기업이 꾸준히 경영혁신을 잘 해야 한다. 따라서 민영기업은 기업의 전반적인 관리 혁신 활동을 추진할 때 일상적인 경영 중 관리 혁신을 동등하게 중시해야 한다. 특히 일부 이득이 장기적으로 배회하거나 장기적으로 하락하는 기업들에게는 더욱 그렇다. 이익이 좋지 않다는 핑계로 개혁 혁신 사업을 포기해서는 안 되며, 한 손으로 관리 혁신을 파악하고, 한 손으로 관리 혁신을 잡아야 한다. 모든 관리 혁신 및 모든 링크를 구현할 때, 관리 업무가 실효를 거둘 때까지' 성공하지 못하고, 성과를 내지 않고, 긴장을 풀지 않는다' 는 원칙을 고수해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 성공명언) 개혁 혁신을 실시할 때도 개혁의' 고통' 을 견딜 수 있어야 하고, 개혁이 반드시 이긴다는 신념을 확고히 하고, 혁신을 견지해야 한다. 또한, 동시에 각 방면의 일을 잘 하고, 각 방면의 보조 업무를 잘 수행하고, 전반적으로 혁신을 추진해야 하며, 민영기업이 진정으로 메커니즘에서 우월성을 드러낼 수 있도록 해야 한다. 기업 수명 주기 이론은 수명 주기의 어느 단계에서 기업이 성숙을 이루기 위해서는 반드시' 재생' 을 거쳐야 한다는 것을 알려준다. 기업의 설립으로 기업이 처음으로 생명을 얻었지만 기업가의 영향에서 벗어나야 기업이 재생과 성숙을 할 수 있다. 비교하면, 재생성 과정은 더 고통스럽고 시간이 더 오래 걸린다. 중국의 민영기업에도 재생 과정이 있는데, 이것이 바로 기업의 두 번째 창업이다. 민영기업은 2 차 창업을 하고, 자신을 이기고, 상당한 용기와 박력이 필요하지만, 그래야만 중국의 민영기업이 성숙해 대형 현대기업으로 발전할 수 있을 것이다. 중국 민영기업의 발전은 사회 각계의 높은 중시를 받아 왔으며, 국가도 점차 정책 법률 등의 방면의 지지와 지도를 강화하고 있다. 나는 민영기업이 끊임없는 혁신과 경쟁력 향상을 통해 반드시 자신의 지속 가능한 발전을 이룰 수 있을 것이라고 믿는다. 참고 문헌: 범건민' 민영기업이 어떻게 관리혁신을 실시하는가' 는' 상업',' 신경제와 기업의 분열' 에서 따온 것이고, 중국 경제출판사' 입세 후 중국의 기업제도 혁신' 은' 중국 경제타임스',' 장 민영기업' 에서 발췌한 것이다.