예산의 일일 관리는 일반적으로 일상적인 관리 보고서의 설계 및 적용을 의미하며 기본 개념은 다음과 같습니다.
1. 일상적인 관리 보고서는 예산 프로젝트에 맞게 설계되어야 합니다. 일일 관리 보고서에는 여러 관련 예산 항목이 포함될 수 있지만, 각 예산 항목마다 별도의 필드가 있어야 하며, 예산과 비교할 수 있도록 소계 및 월별 합계가 있어야 합니다. 예를 들어, 판매 수익과 판매 비용은 하나의 테이블에 설계해야 하지만 둘 다 소계와 월 누계가 있는 별도의 필드가 있어야 합니다.
2. 일상적인 관리 보고서는 보통 시간순으로 증빙별로 항목별로 작성해야 한다. 데이터 양이 너무 크면 일일 통계 후에 채울 수 있지만 자세한 정보와 함께 조회가 용이해야 합니다.
3. 일일 관리 테이블에는 해당 예산 필드도 있어야 합니다. 이 필드의 금액은 비교를 위해 보고서의 롤링 기간과 일치해야 합니다.
4. 일상적인 관리 테이블에 예외 설명 필드를 설계하고 불일치가 있을 경우 예외 설명을 수행해야 한다고 규정해야 합니다. 차이율이 65,438+00% 이상이고 차이 금액이 5000 원 이상이면 이상 원인과 구체적인 대응책을 설명해야 한다.
5. 일상적인 관리 보고에는 합리적인 감사 절차가 있어야 어려움이 닥쳤을 때 각 부서를 찾아 협조할 수 있다. 따라서 일상적인 관리 보고서는 책임 부서에서 규제 계층으로 직접 보내면 안 됩니다. 예산관리부에 먼저 심의를 보내고, 의견에 서명한 뒤 감독층에 제출하여 필요한 처리를 하는 것이 좋다.
6. 중요한 일일 관리 보고서는 기업관리회의의 토론 프로젝트로, 담당 책임자가 보고서를 제출한 후 관계자가 의견을 제시할 수 있다.
간단히 말해서, 일상적인 관리표는 예산 체계의 통제 메커니즘으로, 언제든지 예산 집행 중의 문제를 발견하고, 제때에 도움을 제공하여 예산 달성 가능성을 높일 수 있다. 종합 예산의 효과적인 시행은 각급 책임자의 적극성과 창조성을 충분히 동원하고, 책임의식을 강화하고, 예산 집행과 통제를 위한 책임체계를 형성하고, 예산 집행의 진도와 효과를 보장해야 한다. 전체 예산 집행 및 통제의 구체적인 내용에는 전체 예산의 분할, 실행 및 조정이 포함됩니다.
(a) 종합 예산의 분해
전체 예산의 분할은 전체 예산 관리 목표의 실현을 보장하기 위해 예산 지표를 구체화하고 구현하는 과정입니다. 종합 예산의 분해는 점진적인 성과 과정으로, 각 부서는 자신의 기초 관리 수준에 따라 가능한 모든 예산 지표를 구체화하고 그에 상응하는 보장 조치를 마련해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산)
1, 전체 예산 분할 단계
(1) 예산이 승인되면, 예산 집행 단위는 예산을 예산 기간 조직이 각 경영 활동을 조율하는 기본 근거로 사용하고, 연간 예산을 월별 및 분기별 예산으로 나누고, 연간 재무 예산 목표 달성을 보장하기 위해 예산을 단계적으로 통제해야 합니다.
(2) 종합 예산을 부서 예산으로 나누어 각 예산 집행 단위의 업무 목표를 명확히 한다.
(3) 각 예산집행단위는 예산지표층을 분할하여 내부 부서, 링크, 단위, 직위에 가로로 수직적으로 실시하여 전방위적인 예산집행책임제를 형성하여 예산 목표 달성을 확보한다.
2, 통합 예산 분해 원칙
(1) 이익 상황에 따라 가치의 양에 따라 분해되어 지표의 테스트 가능성을 보장합니다.
(2) 각 점을 나누어야 하고, 사각을 남기지 않고, 지표 분해의 철저성을 보장해야 한다.
(3) 누가 책임을 지고, 책임을 남에게 지고, 책임권리의 효과적인 통일을 보장할 수 있는가.
(4) 지표 분해와 보장 조치를 결합하여 예산 지표의 이행을 보장한다. 첫째, 예산 편성 주체의 포지셔닝
누가 예산 제정에 참여했는가?
기업 예산 관리에는 관리 결정과 관리 통제의 두 가지 주요 기능이 있으며, 기능마다 예산 관리 시스템 설계에 대한 요구 사항이 다릅니다. 예를 들어, 판매 예산 수립 과정에서 전문 분업으로 인한 전문 부문 간의 정보 비대칭에 따라 영업 부서는 기업의 미래 판매 상황을 파악하고 있습니다. 예산이 단지 관리 의사 결정 기능 (예: 판매 결정산) 을 발휘하는 것이라면, 영업 부서는 자신이 가지고 있는 정보를 예약없이 꺼내 모든 부서에 공유할 것이다. 그러나 예산의 목표 중 하나가 관리 통제 역할 (예: 성과 평가 기준) 을 수행하는 것이라면 영업 부서는 향후 판매 수익을 과소평가할 가능성이 있어 성과 평가에 도움이 될 수 있습니다. 그러나 과소평가는 그에 따라 생산 계획을 줄이고 기업 생산은 최고 효율성에 미치지 못한다. 또 다른 예로, 각 부처가 예산에 따라 자금을 분배할 때 자금 사용에 더 큰 자유도를 확보하기 위해 더 많은 자금을 통제하기 위해 본 부서의 자금 수요를 과장하여 자금 낭비를 초래할 수 있다는 것은 예산 관리에서 소통 조정의 원래 의도에 위배되는 것이 분명하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산)
따라서 이러한 기능과 부서 간의 갈등을 해결하기 위해 예산 관리 관행에서 각 부서는 예산 개발에 참여하여 정보 흐름을 극대화하고 예산 편성의 의사 소통을 더욱 세밀하게 하고 예산의 과학성과 운영성을 높여야 합니다. 한편, 과거에는 많은 기업들이 예산만 완성하고 재무 부서에서 집행하며 예산의 권위를 낮춰 기업 예산에 소프트 제약을 가했다. 이 문제를 해결하려면 기업의 고위 간부를 예산 제정에 참여시키고 최종 결정권을 가져야 한다. 그래야만 기업 전체의 대국에서 실질적인 예산 방안을 마련할 수 있다.
(2) 예산위원회를 설립하다.
예산위원회는 각 주요 기능 부서의 매니저로 구성되며 기업 고위 지도자가 의장을 맡아야 한다. 예산위원회는 모든 부서가 기본 가정에 동의할 수 있도록 모든 부서 간의 정보 공유를 조정합니다. 근본적으로, 예산위원회의 승인을 받지 않는 한 어떠한 예산이나 예측 데이터도 받아들일 수 없다. 이러한 예산 관리 조직 형태의 역할은 예산 제정뿐만 아니라 예산 집행, 조정, 감독 등의 후속 과정도 포함한다. 예를 들어, 예산 집행 과정에서 부서 간의 갈등을 해결할 수 있습니다 (내부 중재위원회와 유사). 기업 활동과 예산의 편차를 수시로 발견하고 원인을 분석하다. 일부 기본 가정에 중대한 변화가 생기면 가능한 한 빨리 예산을 조정해야 한다.
예산위원회의 구성은 권위성, 전면적인 대표성, 효율성 원칙을 고수해야 한다. 권위원칙은 예산이 권위를 가져야 하고 실제 업무에서 효과적으로 집행될 수 있어야 하며, 그 구성원도 각 부서의 활동에 대한 절대적인 통제권을 가져야 한다는 것을 말한다. 전면 대표 원칙은 각 부처, 각 계층의 이익이 충분히 대표될 수 있고 예산에 합리적으로 반영될 수 있다는 것을 말한다. 효율성 원칙은 위원회의 효율성을 보장하는 것을 말한다. 이것은 회원 수가 너무 많아서는 안 되고, 정교하고 효율적이며 통일되어야 한다는 것을 결정한다.
둘째, 예산 편성 과정의 재구성
계획 경제 기간 동안 예산 지표의 총량은 일반적으로 상위 부서에서 결정한 다음 각 기능 부서로 나뉩니다. 이러한' 하향식' 예산 편성 과정은 기업 목표를 예산에 직접 반영해 예산의 강제성과 권위를 보여준다. 그러나 풀뿌리 정보에 대한 숙달이 제한되어 있기 때문에 이러한 예산 편성 과정은 실제와 쉽게 분리되기 때문에 예산이 계획, 조정 및 통제 역할을 발휘하기 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산)
하향식 개발 과정을 비판하는 동시에' 상향식' 개발 과정을 간단히 선택할 수는 없다. "상향식" 이란 각 기능 부서가 관련 자료를 제공하고, 예산위원회 (또는 상급 부서) 를 종합하여 총 예산을 확정한 다음 각 기능 부서로 나누는 것을 말한다. 이런 방법은 현실과 동떨어진 심각한 문제를 어느 정도 극복했지만 정보 교류에서는 여전히 충분치 않다.
필자는 예산 제정이 참가자 간의 반복적인 게임 과정이어야 한다고 생각한다. 이 과정에서 정보 흐름은 다방면이며, 결국 합의가 이루어질 때까지 반복된다. 필자는 예산 제정 과정을 다음과 같이 설계했다. (1) 우선 예산위원회는 판매, 판매 가격, 생산 비용, 이익 목표 등과 같은 주요 지표를 제시했다. , 그러나 특정 값을 결정할 필요는 없습니다. (2) 위원회가 논의 과정을 지도하고 감독해야 할 때까지 이러한 지표를 각 기능 부서에 제출하여 충분히 논의한다. (3) 예산위원회는 이에 따라 총 예산 지표를 결정하고 각 기능 부서로 초보적으로 분해한다. (4) 각 기능 부서는 분해된 예산 지표에 따라 본 부서의 예산을 책정하여 예산위원회에 제출하여 검토를 요약한다. (5) 예산위원회는 이에 따라 종합 예산을 편성하여 각 기능 부서에 발부하였다.
셋째, 예산 편성 기초의 선택
현행 예산은 일반적으로 연간 단위로 편성되어 이해하기 쉽고 성과 평가에 쓰인다. 그러나 달력년도제는 충분한 이론적 근거가 없다. 기업의 경영 활동이 연별 주기가 아니기 때문에 기업의 활동이나 성과도 해마다 뚜렷한 규칙성이 없기 때문이다. 기업의 장기 발전과 전략 목표에 따라 기업이 장기 전략 예산을 세우는 것이 특히 필요하다. 장기 예산은 현대 과학 관리의 필연적인 요구 사항이기 때문이다. 기업은 장기 예산을 편성하여 장기 경제 환경과 기업에 미칠 수 있는 영향과 기업이 취해야 할 대책을 예측하고, 장기 계획을 구체적인 지표로 분해하여 이념적으로 기업의 경영 활동에 대한 지침을 제공하고, 기업 행위가 구체적인 지표에서 벗어나는 것을 방지함으로써 기업의 근시안적인 행동이 장기 목표에 영향을 미치는 것을 방지한다.
달력 연제는 장기 예산에 적합하지 않기 때문에 필자는 기업 수명 주기 및 제품 수명 주기를 포함한 기업 주기 기반 주기제로 달력 연제를 대체해야 한다고 생각합니다. 기업주기는 기업 환경과 기업 행동에 대한 규칙적인 묘사로, 기업의 미래에 직면한 불확실성에 대한 총체적인 분류이기 때문이다. 순환제는 기업이 미래를 예측할 때 먼저 현재 처한 순환 단계를 명확히 하고, 기업 환경과 기업 활동의 순환 법칙에 따라 미래 상황을 예측할 수 있도록 함으로써 예산을 더욱 현실적으로 만들 수 있게 한다. 동시에, 전략 관리를 실현하는 중요한 방법은 주기전략, 즉 기업주기를 바탕으로 각 주기와 같은 시기의 각 단계에서 기업의 발전 전략을 확립하는 것입니다. 이를 위해서는 기업이 주기제를 채택하여 예산을 편성해야 합니다.
필자는 주기제를 제안하는 것은 달력 연제를 부정하는 것이 아니라 달력 연제의 기존 기능을 충분히 발휘하는 기초 위에서 달력 연제를 개선하여 더욱 실용적으로 만들어야 한다고 제안했다. (윌리엄 셰익스피어, 역자, 역자, 역자, 역자, 역자, 역자, 역자, 역자) 계획과 통계에서 달력 연제의 역할을 감안하면 주기제와 달력 연제는 서로 보완해 서로 보여야 한다.
Zhongtian 상수 컨설팅 관리 (예산 관리)
넷째, 예산 관리 구현에 대한 생각
(a) 목표 교체 방지
예산 목표는 기업 목표에 종속되고 기업 목표에 종속되지만, 기업 활동에서는 예산 목표가 항상 중점이며, 가장 중요한 책임은 기업 목표를 달성하는 것입니다. 그 이유는 첫째, 예산 통제가 부적절하다는 것이다. 둘째, 예산 지표가 기업 목표의 요구 사항을 잘 반영하지 못하거나 경제 환경의 변화로 인해 예산 목표와 기업 목표의 편차가 발생합니다. 예산 통제에서 목표 교체를 방지하기 위해 예산은 계획의 요구 사항을 더 잘 반영하고, 다른 한편으로는 예산 통제를 적절히 파악해 예산을 유연하게 만들어야 한다.
(b) 너무 복잡하고 지나치게 상세한 것을 피하십시오.
일부 기업들은 예산이 관리 및 통제 수단으로서 기업의 미래 경영의 모든 세부 사항에 대해 구체적인 규정을 해야 한다고 생각한다. 사실, 이렇게 하면 각 기능 부서에 필요한 공간이 부족해지고 기업의 운영 효율성에 영향을 미치기 때문에 예산이 세밀할수록 좋습니다. 예산이 어느 정도까지 세분화되어야 하는지, 직능 부서의 권한 부여 정도를 신중하게 고려해야 한다. 지나치게 상세하고 복잡한 예산은 권한을 허위로 만드는 것과 다름없다.
낡은 것을 따르는 것을 피하다
예산은 보통 기수법, 즉 역사적 상황을 근거로 판단한다. 기능 부서가 일일 지출을 예산 편성 기준으로 삼는다면, 기능 부서는 향후 연간 더 큰 예산 지출 기준을 얻기 위해 의도적으로 일일 지출을 확대할 수 있다. 따라서 상세한 보고 내용과 건전한 보고 제도를 통해 인적 요소를 줄이고 정확성과 과학성을 높이는 등 효과적인 예산 통제 조치를 취해야 합니다.
(4) 고정불변을 피하다.
예산이 책정된 후 예산 집행자는 예산을 관리하고 예산 집행을 추진해야 하며, 필요한 경우 당시의 실제 상황에 따라 검사, 개정 및 조정해야 합니다. 예산을 책정할 때 미래에 발생할 수 있는 상황을 예견하고 그에 상응하는 응급조치를 취했지만, 한편으로는 모든 것을 다 할 수는 없고, 다른 한편으로는 상황이 끊임없이 변화하고 있으며, 항상 예측할 수 없는 문제들이 있다. 따라서 예산 관리는 정적일 수 없으므로 정기적으로 예산을 점검해야 한다. 상황이 크게 달라진 경우 예상 목표를 달성하기 위해 예산을 조정하거나 재조정해야 한다.