이것이 문제입니다. 관리자로서 어떻게 실천해야 합니까?
팀을 이끄는 사람은 누구나 자신의 노력으로 쉽고, 다른 사람을 성취하는 것은 너무 어렵다는 것을 체득해야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언) 이런 도전은 개인의 능력이 특히 강한 관리자에게는 특히 두드러진다. 능력 있는 관리자일수록 모든 것을 스스로 하기 쉽고 팀원에게 결정을 내리게 하는 데 익숙하지 않기 때문이다. 안심할 수 없기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언)
하지만 문제는, 왜 관리자들이 권력을 놓지 않는가 하는 것입니다. 그들이 천성적으로 일을 좋아하기 때문인가요? 물론 아닙니다. "관리자 커뮤니케이션 훈련소" 에서 종종 학우들이 와서 그의 고민을 이야기하며 말했다. "작은 꽃, 나도 부하들이 스스로 문제를 해결하길 원하지만, 그는 곤란과 화해가 결코 불가능한 문제에 부딪히자마자 나에게 해결책을 찾아 왔다. 나는 그에게 주동성과 계획성이 있어야 한다고 반복해서 말했는데, 그는 할 수 없었다. 신경 안 써요? "
이 문제는 매우 일리가 있지만, 잠시만요. 만약 너도 같은 생각을 가지고 있다면, 지금 이 순간, 나는 네가 한 가지 문제를 생각하게 하고 싶다. 부하 직원이 문제를 가지고 너에게 올 때마다, 그는 정말 어떻게 해야 할지 모르겠다. 아니면 우리가 그에게 무엇을 해야 하는지 말할 기회를 주지 않았습니까?
만약 네가 나를 믿지 않는다면, 지금 우리 함께 뭔가를 하자. 지금부터 운전하지 않으면 잠시 눈을 감아 주세요. 여러분, 지난 이틀 동안 많은 부하들이 저를 찾아와 이것이 어떻게 되는지 물어보세요. 그래서:
봐, 좀 충격적이지 않니?
그리고 부하 직원과 상급자의 대화에서 사실 대부분의 정보가 선별되고 잘렸다는 것은 잘 알려져 있다. 이것이 반드시 악의는 아니라는 점에 유의하십시오. 아마도 그는 지도자의 시간을 절약하기 위해 자신을 보호하기 위해, 더 쉽게 목적을 달성하기 위해, 가능한 한 빨리 의사소통을 완료하기 위해 의도적으로 일부 정보를 차단할 수 있을 것이다.
이 정보가 차단되고 절단된 경우, 우리는 모든 정보를 파악하지는 못하지만, 부하 직원과의 의사 소통에서 나는 줄곧 정보를 말하고 출력해 왔으며, 부하 직원들은 결국 내가 한계가 있는, 반드시 정확한 해결책일 뿐이다. 그렇죠?
그래서 보시다시피, 많은 관리자들은 여전히 책임을 지고 있습니다. 부하 직원에게 많은 조언과 지침을 주고, 그들이 문제를 해결하고 부담을 덜어줄 수 있도록 도와주기를 바랍니다. 그래서 나중에 부하 직원이 아직 자리에 없다는 것을 알게 되면 우리는 매우 화가 나고 심지어 억울함을 느낄 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
그러나 내가 너에게 상기시키고 싶은 것은, 급하게 화를 내지 말고 억울하게 하지 말라는 것이다. 이 말을 명심하라: 직원들이 스스로 문제를 해결하는 법을 배워야 한다. 관리자로서 급하게 의견을 발표하지 말고 먼저 질문을 배워야 한다.
나는 먼저 자찰을 할 것이다. 저는 이런 만병통치약의 관리자였습니다. 회사의 젊은이들보다 경험이 많고 바쁘고 시간이 없다고 늘 느끼기 때문이다. 그리고 내가 답을 알려주면 너는 빨리 해. 그게 너에게 가장 좋은 도움이 아닌가? 게다가, 나는 너에게 아무런 예약도 없다.
나는 내가 아주 잘하고 있다고 생각하지만, 사실은 상대방의 큰 좌절감을 초래하고, 일을 하는 데 머리를 쓰지 않고 문제만 내는 나쁜 습관을 형성하게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)
따라서 관리자는 부하 직원과 소통할 때 의견을 발표하는 것이 아니라 질문에주의를 기울여야하며, 부하 직원이 스스로 답을 찾도록 하는 것이 어떻게 해야 하는지 알려주는 것보다 훨씬 유용하다.
모든 질문이 부하 직원이 답을 찾는 데 도움이 될 수 있습니까? 물론 아닙니다. 너는 반드시 어떻게 질문하는지 중시해야 한다.
나는 너에게 아주 좋은 문제 목록을 준비했는데, 안에는 네 가지 문제만 있다. 너는 이 목록을 직접 노트에 붙일 수 있고, 부하와 이야기할 때마다 먼저 한 번 보고 다시 말하라고 일깨워 줄 수 있다. 만약 네가 좋은 질문을 한다면, 반드시 너의 부하들이 생각을 열고 자신감을 쌓도록 도울 것이다.
간단하지 않나요? 이 문제는 다양한 장면에서 사용할 수 있습니다.
이럴 때, 설령 네가 정말로 알고 있다 하더라도, 너는 반드시 스스로에게 무슨 말을 하지 말라고 일깨워줘야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) 꼭 "먼저 너의 의견을 듣고 싶다. 왜 먼저 말하지 그래? 클릭합니다
나는 과거에 늘 이런 잘못을 저질렀다. 다른 사람이 나에게 묻자 나는 "쉽지 않다. 내가 너에게 말하는데, 적어서 그대로 해라. " 그래서 우리 회사 사람들은 항상 나를 기관총이라고 부른다. 누가 나에게 질문을 하면 나는 총을 쏘아 사람을 때린다.
그러나 부하 직원들은 미성숙한 계획에도 불구하고 지도자는 이런 모드에서 잘못된 경로 의존성이 형성될 수 있다고 말할 기회가 결코 없다는 점에 유의해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 그는 네가 무엇이든 해결할 수 있다는 것을 알고 있기 때문에 당연히 너에게 줄 것이다. 간단하고 수월하며 책임도 없기 때문이다.
그래서 직장에는' 헬리콥터식 지도자' 라는 말이 있다. 헬리콥터란 무엇입니까? 하루 종일 부하의 머리를 빙빙 돌며 탐조등으로 바라보며 곧장 달려들 준비를 하는 것이다. 우리 자신에게는 시간이 완전히 찢어졌다. 동시에 우리는 또한 이 부하들이 성장하지 않고, 노력하지 않고, 주동적으로 생각하지 않는다고 분개했다. 보시다시피 이것이 문제입니다. 완전히 잘못 배치했어요.
그래서 헬리콥터 지도자가 되는 것을 경계해야 한다. 부하의 질문은 반드시 먼저 그에게 물어보고, 먼저 그의 생각을 묻는 것을 배워야 한다. 이 문제는 부하 직원이 독립적으로 생각하고 문제를 분석하도록 유도하는 동시에 자신의 의견이 보이고 지도자의 존경과 중시를 받게 하는 것이다.
물론, 당신은 물을 수 있습니다, 그가 말할 수 없다면 어떻게해야합니까? 예를 들어, 부하 직원이 말했다: "아? 나도 몰라. " 그럼 당신은, "당신은 지금 무엇을 알고 물어 봐도 될까요?" "
사람이 생각이나 정보가 없을 수는 없지, 그렇지? 그럼 그의 문제는 어디서 왔을까?
물론, 이 문제에 대한 결정이 더 복잡하거나 더 위험하다는 것과 같은 확장 상황도 있다. 이때 너는 다른 방식으로 물어보고, 그가 책임을 질 필요가 없는 가설적인 질문을 할 수 있다. 예를 들어, 어떤 조건이 만족되면 이런 상황이 바뀔 것이라고 생각하십니까?
예를 하나 들어보죠. 예를 들어, 당신의 부하들이 당신에게 와서 이렇게 말했습니다. "한 고객이 우리를 위협하고, 우리와 계약을 해지하겠다고 합니다. 왜냐하면 그는 우리가 만족하지 못한 수요가 있어서 지금 매우 급하기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언) 어떻게 해야 할까요? "
이때 네가 직접 그에게 계획을 말하면, 그는 좀 두려울 것이다. 그런 다음 다른 방법으로 그에게 물어볼 수 있습니다.
만약 이 수요가 만족된다면, 당신은 이 고객이 6 개월 후에 우리와 협력할 것이라고 생각합니까?
만약 우리가 오늘 이 결정을 내렸다면, 반년 후, 1 년 후에 뒤돌아보면, 당신은 이 결정이 변할 것이라고 생각합니까?
먼저 시간 차원을 열고 가설적인 질문을 한다. 가설적인 문제는 책임을 질 필요가 없고, 부하들에게 부담없는 사고를 하게 하기 때문이다.
예를 들어, 나의 상사, 우리 회사의 회장인 로지방은 나에게 한 가지 질문을 자주 한다. 특히 내가 중요하고 어려운 결정에 부딪혔을 때. 루오 지방은 말했다: "잊어 버려, 지금 토론하는 것은 의미가 없다. 내가 당신에 게 질문을 하자. 5 년 후에도 이 제품을 만들고 싶으세요? 클릭합니다 5 년 후, 만약 이 제품이 여기에 있다면, 당신은 행복할 것입니까? ""
나는 이런 문제가 나에게 매우 유용하다고 생각한다. 왜냐하면 그것은 나로 하여금 무언가를 생각할 때 시간 차원을 열고 시야를 넓히고 결정을 내리게 하기 때문이다.
물론, 만약 당신이 이전에 이렇게 질문을 할 수 있는 관리자가 아니었다면, 우리도 당신에게 오늘부터 질문을 시작할 것을 요구할 수 없습니다. 당신의 부하들은 내일 특별히 적극적으로 생각할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언) 긴 일 속에서 그는 이미 너에게 길들여졌기 때문이다.
그래서 이번에는 공식적이고 비공식적인 의사 소통 방식을 통해 점차 재시작을 시작할 것입니다. 이럴 때는 인내심을 가지고, 그들이 작업 환경에 대한 안정감을 다시 쌓고, 너와의 관계에 대한 안정감을 갖게 하고, 천천히 그들이 책임을 지도록 해야 한다. (존 F. 케네디, 인내명언)
음, 부하 직원이 자신의 생각을 말하거나 현재 상황에 대한 정보를 제공한다면 두 번째 질문을 할 수 있습니다.
예를 들어, 한 부하 직원이 당신에게 물었습니다. "만약 이 고객이 우리와 계약을 해지하겠다고 위협한다면 우리는 어떻게 해야 합니까?" "
너의 첫 번째 질문은 그에게 몇 가지 생각을 말하게 했다. 그리고 너는 그에게 물어볼 수 있다. "지금 내가 무엇을 해야 합니까?" "
솔직히 말하면 그를 이 일의 책임자로 만들고, 그가 직접 너에게 일을 보내게 하는 것이다. 사실, 그것은 또한 그에게 생각하도록 촉구하고 당신에게 요구하도록 촉구하는 것입니다. 이런 식으로, 시간이 지남에 따라, 당신의 부하들은 당신을 거지로 취급하는 것이 아니라 자원으로 여길 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언)
만약 당신이 그에게 구체적인 직업을 달라고 계속 요구한다면: 첫째, 당신은 더 쉬울 것입니다. 둘째, 그는 또한 자신이 이 일에 대해 책임을 져야 한다는 것을 알고 있다. 원숭이가 그의 등에 있다. 그는 잘 생각해야 한다. 그는 지도자에 대해 정확하고 정확한 자원 요구를 해야 한다는 것을 알아야 한다.
우리의 심리학자 진 선생님은 가족 소통에서 이 방법을 공유했다. 네가 어떻게 말하든지, "좋아?" 라고 덧붙여라. " 네가 이 세 글자를 더하기만 하면 모두들 싸우지 않을 것이다.
그래서 관리자들도 이런 발언을 사용하는 법을 배워야 한다. 물론 너도 융통성 있게 변형할 수 있다. 예를 들면 다음과 같습니다.
보세요, 이것도 좋은 문제입니다. 이 섹션에서는 이전의 공개 토론을 닫거나 자신의 건의를 해 부하들이 방향을 잡도록 도와주고 그가 잘못된 길로 빠지지 않도록 도울 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 하지만 네가 "좋아, 우리 얘기 좀 하자." 라고 물었기 때문에, 그는 통제감이 여전히 자신의 손에 있다고 느낄 것이다.
내가 이 문제를 말하기 전에, 나는 너에게 한 사람을 소개하고 싶다. 이 사람은 사이몬, 전설의 심리상담사이다.
그는 초창기에 심리상담을 할 때 가정치료 학파를 열었는데, 전체 심리상담 자체에 큰 영향을 미쳤다. 때때로 그는 독일의 한 대형 가족 기업의 초청을 받아 이사회에 강의를 한다. 기업은 그를 매우 존경하며, 네가 말한 것은 모두 우리 기업이 해야 할 일이라고 말했다.
그런 다음 사이몬은 가정 치료를 거의 하지 않았으며, 독일의 뛰어난 기업 임원 코치가 되었습니다. 같은 심리상담 방법론이 임원과 이사회의 관계를 개선하는 데도 유용하다는 것을 알게 되었기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언)
여러 해 동안 심리상담 연구와 임원 코치로 일한 경험을 사이먼은 조금 요약했다. 그는 모든 문제 중 큰 문제가 있다고 말했다. 관리자로서 부하 직원에게 한 가지 질문만 할 수 있다면, 그것은 분명 이 문제일 것이다.
무슨 문제가 있습니까? 많은 학생들이 이곳을 들으면 이 문제가 복잡하지 않을까 하는 생각이 들 수 있다. 마스터하기가 어렵습니까?
아니, 사이먼은 이 문제가 세 단어밖에 없다고 말했다. 그 다음엔요? 처음 세 가지 질문을 하지 않을 수도 있지만, 관리자로서, "그 다음엔요?" 라는 질문을 해야 합니다. "
상대방이 얼마나 많은 문제를 가지고 있든 간에, 너는 단지 물어보기만 하면 된다. 그리고? 그리고 당신은 진실이 반드시 뒤에 있다는 것을 알게 될 것이다. 앞에서 말한 것은 모두 연기탄이다.
사이먼의 말에 따르면, 그의 고문은 종종 그를 찾아와서 두 시간 동안 이야기를 나누지만, "그리고" 라고 물어보기만 하면 처음 두 시간 동안의 문제는 전혀 실질적이지 않다는 것을 알게 될 것이다. 끊임없이 "그럼? 클릭합니다 한 층 아래로 내려가면 진실이 강요될 수 있다.
사이먼의 수업을 들었을 때, 저는 충격을 받았습니다. 이제 여러분들이 반성해 주시기를 바랍니다. 상급자로서 부하 직원에게 몇 번이나 물어봤어요? " -응? 아니면 그가 당신에게 일을 보고할 때, 당신은 그에게 소위 성숙한 경험을 줄 때까지 기다릴 수 없습니다.
만약 우리가 한 번의 대화에서 두 가지 질문을 하지 않았다면 어땠을까? "확실한 것은, 우리는 모든 정보를 얻지 못하고 부하 직원의 모든 생각을 다 써버렸다는 것이다.
물론 여기에도 작은 알림이 있습니다. 결국 자신의 문화에 따라 적절한 조정을 해야 한다. 우리는 범인을 심문하는 것이 아니라 질문을 하고 있다.
예전에 어떤 동창이 나에게' 그리고' 가 상대방을 무너뜨릴 수 있을까? 라고 물었다. 나는, 당연히, 당신이 묻고 있는 경우에, 무엇 이라고 말했다? 그리고는요? 물론 부하 직원에게 큰 스트레스를 줄 것이다.
그래서 물어볼 때마다 묻는 방식을 바꿔야 한다.
예를 들어, 당신은 묻습니다, 그리고? 그가 너에게 몇 가지 정보를 알려주면, 네가 긍정적인 대답을 하고, 상대방이 확인하면 바로 맞다. 나는 바로 이런 뜻이다. 그리고 네가 물었다.
그래서' 그게 뭐야' 는 기호다. 이 세 글자만이 아니라 이런 방식으로 대화 관계를 맺는다. 이 세 글자는 우리에게 항상 부하들에게 호기심과 개방을 유지하라고 일깨워 준다. 부하들이 답을 찾도록 돕는 과정에서, 우리 자신은 종종 예상치 못한 수확을 하게 된다.
자, 어떻게 네 가지 문제를 이용하여 부하 직원의 주동성과 문제 해결 능력을 자극할 수 있는지, 거의 이것으로 끝마칠 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언
사실 이 기술은 스스로 사용할 수 있을 뿐만 아니라 팀도 사용할 수 있다. 예를 들어, 상급자로서, 당신은 누군가를 승진시켜야 합니다. 나는 당신이 이 명단을 선물로 그에게 줄 수 있다고 제안합니다. 왜냐하면 그가 매니저로 변신할 때, 그는 반드시 정확한 말하는 방식을 배워야 하기 때문이다.
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