성장 중인 민영기업에서 생산현장에서 산더미처럼 쌓인 제품 재고와 폐품, 공장 주변에 쌓여 있는 각종 침체 재고를 보면 이 기업이 돈을 벌고 있는지 물어볼 수 없다.
회사의 한 임원은 회사의 이윤이 그런대로 괜찮아서 매년 꾸준히 발전하고 있다고 나에게 말했다.
낭비와 손실이 이렇게 크니, 너는 돈을 벌 수 있다. 이 기업이 있는 업종에 폭리가 있습니까?
이 기업의 사장과 교류하면서, 그는 기업이 조양산업이라는 사실에 뿌듯하고, 동시에 기업의 기존 문제에 대해 걱정하고 있다. 이 기업에 대해 자세히 알아보니 이 기업의 문제는 대부분의 성장 기업들과 마찬가지로 6 대' 내상': 조직 불균형, 인재 모집 어려움, 막대한 손실, 빈도 이상, 장면 혼란, 사장이 지친 것으로 나타났다.
1, 내상 1: 조직 혼란
성장하는 중소기업의 조직 구조 설계에는 두 가지 극단이 있다. 하나는 인력 부족이고, 가장 흔한 것은 핵심 부서나 핵심 일자리의 부족이다. 예를 들어, PMC 및 PE 와 같은 일부 제조 기업의 두 가지 주요 부서 (예: PMC 및 PE 의 기능 및 책임 부족) 가 있습니다.
조직원이 남긴' 고통' 은 모든 사람이 바쁘고, 혼자 여러 가지 일을 하며, 아침의 바쁜 울음소리부터 저녁의 귀신까지, 사장과 관리자들이 심신이 지쳐서' 성인' 역할을 하고 있다는 것이다.
둘째, 사람이 일에 뜬다. 가장 흔한 문제는 직능 부서인이 일을 하고 업무 부서의 일손이 부족하다는 것이다. 저는 성장하는 중소기업에서 간접부문의 인건비가 전체 인건비의 70% 를 차지하고, 회사 조직 구조가 비대하고, 인원이 중복되고, 효율성이 떨어지는 것을 본 적이 있습니다.
기관이 비대해지는 것은 대기업의' 병' 이어야 하지만, 성장하는 민영기업에는 존재한다. 기관이 비대하게 남겨진' 고통' 은 비용이 너무 비싸고, 핑계를 대고, 진전이 없다는 것이다.
기업주나 HR 지도자의 질문을 자주 받습니다. 기업은 어떤 조직 구조 모델을 사용해야 합니까?
미국 관리학자 들러는 조직 구조가 전략에 복종한다는 유명한 이론을 가지고 있다.
어떤 조직 구조 모델을 채택하느냐에 따라 기업의 업무 발전에 따라 업무 발전 추세가 좋다. 긴 막대의 조직 구조는 어느 정도 우세를 가지고 있어 인재의 교체에 유리하고 인재 유출의 영향을 줄이는 데 도움이 된다. 동시에, 우리는 권력 중복과 책임 혼란을 방지해야 한다. 이렇게 하면 조직 내의 수직보고와 수평소통에 장애가 없을 것이다.
편평한 조직 구조는 광대역 급여 구조를 지원하는 데 적합합니다. 편평한 조직 구조는 관리자의 자질이 좋고, 인원이 안정적이며, 정보 전달이 빨라야 한다. 존재하는 문제는 관리가 통제불능이라는 것이다.
조직 구조의 존재는 평범한 사람들도 평범하지 않은 일을 할 수 있게 한다. 구조는 기능을 결정하고 구조는 프로세스를 결정합니다. 성장 중소기업의 급속한 발전은 구조가 결과를 결정하기 때문에 우선 조직과 최적화가 필요하다.
2, 내상 2: 인재는 모집하기 어렵다
10 년 전 직원들이 기업을 찾았고, 현재 기업은 직원을 찾고 있다. 직원을 채용하고 유지하는 것은 융자와 기술보다 훨씬 더 어렵고 성장 중인 중소기업에서 가장 골치 아픈 문제가 되고 있습니다.
제너럴 일렉트릭 전 회장인 잭 웰치는 우리 회사의 가장 큰 자원은 걸어서 집에 가는 것이라고 말했다.
사람은 자산이 아니며, 자산은 감가상각해야 한다. 사람은 자원이니, 계속 개발해야 한다. 인적 자원 개발에는 직원 양성 및 직원 채용이 포함됩니다.
성장 중소기업 인재 채용의 관건은 임금 경쟁력이 약하다는 것이다. 또한 근무 환경과 근무 시간에도 경쟁 우위가 없다.
기업의 HR 과 자주 채팅합니다. 높은 봉급이 반드시 좋은 인재를 끌어들이는 것은 아니며, 낮은 봉급도 반드시 좋은 인재를 끌어들이는 것은 아니다. 좋은 사람은 무료이고 나쁜 사람은 가장 비싸다.
성장 중소기업이 인재 채용난을 해결하는 가장 좋은 방법은 효율성과 효율을 높이고 직원의 보수를 반포하는 것이다. 마치 메이디그룹 제창한' 534' 법칙: 5 명이 일하고, 3 명이 일하고, 4 명이 임금을 받는 것이다.
또 마케팅 수단으로 인재를 유치해야 한다. 어느 정도까지, 재능은 "모집" 이 아니라 "강탈" 에 의존합니다.
기업의 발전 속도는 장기적으로 인적자원의 발전 속도를 초과할 수 없다. 어느 정도까지 인적 자원의 천장은 기업의 천장이다.
인재는 성장 중소기업의 빠른 발전을 위한 가장 기본적인 보장이다. 인재는 미래를 구동할 수 있기 때문이다.
내상 3: 손실이 크다
20 19 년, 나는 연간 7 억 원 정도의 트레일러 생산업체에 갔는데, 그들의 주요 원자재 강재 손실률은 10% 에 육박했다.
우리는 10% 의 물자 손실이 기업들이 살아남을 수 있다는 것을 한탄하지 않을 수 없다. 이것이 바로 신이 좋은 목숨을 가지고 있고, 땅에는 두터운 덕행이 있다.
산업기업에서 가장 큰 손실은 물질적 손실이다. 재료 손실을 줄이기 위해 R&D 및 기술 부서는 표준 소비를 줄이고 생산 및 품질 부서는 결함, 폐기물, 할인 및 폐기를 줄여야 합니다.
품질 손실도 흔히 볼 수 있는 손실이다. 세계에서 가장 위대한 품질 마스터 크로스비는 "품질도 돈으로 측정할 수 있다" 고 말했다. 잘못된 일을 해서 다시 한 번 손실을 합치면 총 수입의 20% 를 초과하고, 요구 사항을 충족시키지 못하는 비용은 세전 이익의 5 배에 이른다. "
효율성 손실은 장비 고장 손실, 조정 손실, 전환 손실, 시동 손실, 일시 중지 및 공회전 손실, 감속 손실, 결함 및 수리 손실, 계획된 수리 손실 등을 포함하여 더 일반적입니다.
효율성 손실에는 관리 가동 중단 손실, 불균형 선 손실, 배치 불합리 및 프로세스 손실도 포함됩니다.
기업 관리에서 적자는 기업 이익의 보이지 않는 살인자이다. 이러한 손실을 발견하고 효과적으로 줄이는 것은 기업이 경쟁력을 강화하는 강력한 조치이다. 만약 우리 기업의 경영자가 손실을 찾지 못한다면, 그것은 회사 자체의 손실이라는 것을 기억하십시오. 만약 그가 낭비를 개선할 수 없다면, 그는 바로 회사의 낭비이다.
4. 내상 4: 주파수가 이상하다
대부분의 성장 중소기업 관리자들은 매일 바쁘다. 그들은 매일 각종 비정상 사고를 처리하느라 바쁘다. 야근은 예사이다.
2 주 전, 저는 절강에 있는 성장 기업에 갔는데, 그들은 방금 심각한 직원 상해 사고를 당했습니다. 1 주 전, 나는 광동의 성장형 기업에 갔는데, 그들은 방금 심각한 제품 품질 사고를 당했다. 각종 비정상 사고가 빈발하여 무거운 생산 경영을 악순환으로 몰아넣고 기진맥진한 직원들이 마지막 인내심을 잃고 떠나기로 했다.
기준이 불분명하다. (개인의 경험이나 생각에 따라 일을 하고, 일이 마음대로 하고, 독선적이다.), 제약이 약하다. (검사 심사 체계가 부족하고, 한 접시의 산사), 책임이 불분명하다. (책임이 혼란스럽고, 책임을 떠넘기고, 책임이 옳지 않다.), 능력이 부족하다. (전문훈련과 직원에 대한 전문교육이 부족하다.) 는 중소기업의 이상이다.
세계 유명 기업의 관리자, 시간의 50% 는 교육에, 시간의 25% 는 승진에, 시간의 20% 는 정규 업무에, 시간의 5% 만 이상 상황을 처리하는 데 쓰인다. 중소 성장 기업의 관리자들은 매일 70% 이상의 시간을 예외를 처리하고 있습니다. 이것이 바로 기초가 불안정하고 땅이 흔들리는 것입니다.
내상 5: 현장 혼란
많은 성장 중소기업의 생산현장과 물류현장이 어지럽다. 공사장은 간부를 관리하는 거울이다. 엉망진창인 사이트를 보면 무식한 관리간부를 볼 수 있다.
현장의 혼란은 배치가 어지럽고, 절차가 어지럽고, 장소가 어지럽고, 물품이 어지럽다. 썩은 장면이 도처에서 막히고, 문장 곳곳이 뒤섞여 있다. 이렇게 난잡한 상황에서 직원들은 매일 많은 시간을 들여 문장, 재작업, 수리를 해야 하며, 빠르고, 양질의, 저렴한 생산을 실현할 수 없다.
좋은 현장에서 직원들의 기다림과 찾기 시간은 거의 0 이고, WIP 재고는 거의 0 이며, 불필요한 처리, 취급 및 취급 거리는 최소화되어 빈틈없는 JIT 생산 라인을 형성하고 있다.
현장 관리, 나는 그것을 네 가지 수준으로 나누는 데 익숙하다. 첫 번째 수준: 바쁜 것은 일입니다. 두 번째 수준: 제품에 가치를 더하지 못한 것은 낭비라는 것을 이해한다. 세 번째 수준: 관리자는 종종 개선 문제를 논의하기 위해 모입니다. 레벨 4: 모든 직원이 개선 활동에 적극적으로 참여합니다.
많은 성장 중소기업의 현장 관리는 아직 1 층에 있으며, 미래에는 아직 갈 길이 멀다.
6. 내상 6: 사장님이 피곤하십니다
성장하는 중소기업의 사장들은 대부분 공통된 특성인 워커홀릭을 가지고 있으며, 많은 사람들이 매일 12 시간 이상 일한다.
중국 기업의 사장은 업무 스트레스가 많고 근무 시간이 긴 것 외에도 짜증, 짜증 (70.5%), 피로 (62.7%), 우울증 (37.6%), 의심 (33./ 기업주, 돈 많은 피해자, 그들은' 위인' 이지만 위인이 아니라 억울한' 위원' 이다.
성장 중인 중소기업 소유주의 피로는 두 가지 주요 원인으로 꼽힌다. 첫째, 좋은 허가와 심사 체계가 없어 산하 업무의 집행에 대해 안심하지 않아 모든 세부 사항이 스스로 착수하게 된다. 둘째, 좋은 인재가 없어 부하 직원이 임무를 잘 완수하지 못할까 봐, 무엇을 하든 개입하는 것을 좋아하게 된다.
삼국연의' 에서 제갈량의 개인능력은 유비보다 현저히 강했지만, 왜 유비가 죽은 후 촉국이 쇠퇴했는가?
제갈량은 비록 지능이 높지만, 매사에 직접 하는 것은 사람을 쓰는 데 유비보다 훨씬 못하다. 기업 사장이 제갈량 같은 팀을 관리한다면 결국 제갈량처럼 기진맥진할 것이다.
쩡 구오 판 (Zeng Guofan) 은 "하나 * *, 가장 두려운 것은 백 가지를하는 것이고, 가장 좋은 것은 백 가지를하는 것" 이라고 말했다. 기업에 있어서, 왜 기꺼이 하지 않는가?