권장사항
복잡한 세상과 변화하는 과제,
귀하의 팀은 준비가 되어 있습니까?
깊은 조직 구조, 폐쇄적인 정보 시스템,
명령만 내릴 줄 아는 리더, 혼란스러운 멤버들,
당신의 팀은 피해를 입고 있나요?
깊은 우물을 깨는 방법은 무엇입니까? 권한을 부여하는 방법?
미군 특수부대에서의 경험,
슈퍼팀을 구성하는 비결을 알려준다.
저자 소개
[미국] Stanley McChrystal
미 육군 4성 장군, 아프가니스탄 주둔 미군 사령관 및 국제 안보 지원부 합참의장과 합동특수작전사령관을 역임한 장교. 그의 지휘 아래 합동특수작전사령부는 세계 여러 나라에서 전장 밖에서 소규모 작전을 수행할 수 있는 조직으로 빠르게 떠올랐다.
본문해석
다음 내용은 책친구들이 참고할 수 있는 『임파워먼트』 책의 본론입니다. 무단으로 상업적인 목적으로 사용하실 수 없습니다. .
목차
1. 불확실성에 대처하기
2. 깊은 우물을 뚫고 복잡성을 단순화하여 단순화하기
3. 정보** * 즐겨보세요
4. 권한 부여
텍스트
1. 불확실성에 대처하기
"안티프래그성"에서 배운 것처럼 세상의 "취약성"은 나날이 증가하고 있으며 점점 더 많은 불확실성이 발생하고 있습니다. 변수가 가득한 세상에서 이렇게 알려지지 않은 도전과 위험에 어떻게 대처할 수 있을까요?
1. 현실: '장점'이 불확실해진다
불확실성에 대해 말하자면 전장보다 더 대표적인 것은 없습니다. 전장의 상황은 급변하고, 위험은 차례차례로 찾아옵니다. 소위 막강하다고 불리는 미군도 이런 환경에서 큰 피해를 입었다.
이라크에서 미군은 독재자 사담 후세인을 단숨에 물리치고 확실한 우위를 점했다. 그러나 포스트 사담 시대의 혼란과 테러리스트들에 직면하면서 미군은 예상외로 소극적인 상황에 빠졌다.
미군의 장점이 파괴된 것으로 밝혀졌다. 그들이 후세인의 군대를 물리칠 수 있었던 이유는 상대방도 그들처럼 현대 체제하의 전쟁기계였고, 미군의 전쟁기계가 더 정교해 자연스럽게 승리할 수 있었기 때문이다. 테러리스트들은 완전히 다릅니다. 그들은 엄격한 조직, 프로그램 또는 행동 방식을 가지고 있지 않으며 종종 파악하기 어렵고 저항하기 어렵습니다.
이러한 불확실성은 지휘관이 시스템을 다시 생각하게 만드는 문제를 야기합니다.
2. 분석: 팀과 조직의 관계
우리 시스템은 어떤 모습인가요? 미군 시스템과 테러리스트 시스템의 차이점은 무엇입니까?
가장 분명하고 심각한 차이점은 팀과 조직의 관계의 차이에 있습니다. 미군은 지휘관, 간부, 보급품 등 엄격한 계층적 조직을 갖추고 있으며, 작전 중에는 모든 차원에서 명령을 조정하고 전달한다.
테러조직은 전혀 다릅니다. 그들의 조직은 엄격한 구조와 프로그램 없이 느슨하고 간결하며 높은 수준의 유연성을 유지합니다. 그들은 지휘관도 필요하지 않습니다. 테러리스트 그룹은 심각한 테러 공격을 시작하여 사람들을 놀라게 할 수 있습니다.
이러한 차이는 군대와 테러리스트의 관계에만 존재하는 것이 아니다. 우리의 기업, 조직, 심지어 지역 사회와 사회는 모두 미군의 조직 모델과 유사하며 테러리스트와 같은 새로운 유형의 조직으로부터 도전에 직면하고 있습니다. 대기업은 종종 겸손한 기업가에게 취약한데, 이것이 바로 그 이유입니다.
3. 근원으로 돌아가기: 환원주의의 결과
왜 군대는 물론 더 많은 기업과 사회단체가 이렇게 엄격한 조직 구조를 믿는가? 위험을 가져올 수도 있나요? 그 뿌리는 '환원주의'에 있다.
환원주의는 위대한 과학자 뉴턴에서 시작되어 현대 경영학자 테일러에서 성숙해졌으며, 시스템의 지속적인 최적화와 최적화를 통해 "과학적 관리"라는 이론적 시스템을 창안했습니다. , 효율성을 개선하고 향상시킵니다.
환원주의를 바탕으로 한 이러한 과학적 관리는 현대에 들어 대중화되었으며 점차 사회 구조에 침투하여 현대 사회의 코드가 되었습니다. 우리 회사와 사회 조직의 구조를 관찰해 보면, 깔끔하고 깨끗한 계층 구조를 구축한 다음 관리자가 통일된 명령을 내리는 것이 "자연스러워"졌습니다.
그러나 현실은 환원주의의 시대는 지나갔다는 사실을 사람들에게 상기시켜 주고 있다. 마지노선과 마찬가지로 "과학적 관리"는 더 이상 새로운 세대의 위협에 대처하기에 충분하지 않으며, 그것이 달성할 수 있는 효율성은 새로운 현실의 요구를 충족시킬 수 없습니다.
4. 환원주의의 궁극적 표현: KPI와 3F-EA-A
현대 기업에서 널리 사용되는 KPI 지표는 환원주의의 궁극적인 산물이다. KPI의 원칙은 회사의 업무를 개인에게 할당하는 것이며, 특정 직위는 특정 시간에 특정 업무를 완료하여 전사적 성과 목표를 달성할 수 있습니다.
미군에서 환원주의적 접근 방식의 궁극적인 표현은 '3F-E-A'라고 불리는 작전 표준 절차이다.
3F는 찾기(Find), 수정(Fix), 완료(Finish), E는 Exploit(Exploit), A는 분석(Analyze)을 의미합니다. 이는 전투기 조종사의 작전 과정에 사용되는 유명한 OODA 프로세스인 관찰-지향-결정-평가와 유사합니다.
5. 나비 효과: 복잡성에서 복잡함으로
환원주의가 현재 상황에 대처할 수 없는 이유는 무엇입니까? 우리가 직면한 상황이 '복잡함'에서 '복잡함'으로 바뀌었기 때문입니다.
복잡성
복잡한 것에는 많은 부품이 있을 수 있지만 이러한 부품은 비교적 간단한 방식으로 서로 연결됩니다. 즉, 하나의 기어가 회전하면 다른 기어도 회전합니다. 내연 기관과 같은 복잡한 장치라도 여러 개의 작은 상호 연결된 부품으로 분해될 수 있습니다. 장치의 일부가 활성화되거나 변경되면 다음에 무슨 일이 일어날지 어느 정도 확실하게 예측할 수 있습니다.
복잡함
복잡함은 많은 부분을 포함하지만 부분 간의 상관관계가 더 강하고 상호 작용의 밀도가 더 높습니다. 복잡한 시스템의 특성이 "선형 동작"이라면 복잡한 시스템의 특성은 "비선형 동작"입니다.
비선형 연산은 불확실성의 중요한 원인으로, 사물의 개발 결과를 예측하기 어렵게 만들고 종종 '나비 효과'가 발생합니다. 이 현상은 기상학자 에드워드 로렌츠(Edward Lorenz)에 의해 처음 발견되었습니다.
대중들은 나비효과를 '지렛대 원리'로 오해하는 경우가 많지만, 나비효과의 실제 의미는 복잡한 시스템에서 어떤 부분의 변화가 전체적인 결과를 가져올 수 있다는 것이다. 영향은 영향을 미칠 수도 있고 없을 수도 있으며, 최종 결과를 알 수 있는 방법이 없습니다.
2. 깊은 우물을 뚫고 복잡성을 단순화
1. 슈퍼 팀 구축: 상호 신뢰와 명확한 목표
세상의 불확실성에 대처하려면 다음이 필요합니다. us 탄력적인 슈퍼 팀을 구축하려면 이 팀이 상호 신뢰와 명확한 목표라는 조건을 충족해야 합니다.
사례
1978년 유나이티드 항공 173편은 착륙 전에 문제에 직면했습니다. 랜딩 기어 표시등 중 하나가 켜지지 않았습니다. 승무원들은 구체적인 비상계획이 없었기 때문에 보수적인 전략을 택했고, 연료가 떨어져 추락할 때까지 공항 상공을 계속 돌았다.
극명한 대조를 이루는 것은 2009년 '캡틴 샐리' 사건이다.
샐리 선장의 팀은 명확한 체크리스트를 활용해 적시 대응 전략을 채택해 4분 만에 유턴과 비상착륙을 완료해 허드슨 강에 성공적으로 착륙했고, 승객들은 모두 안전했다.
분석
두 크루의 가장 큰 차이점은 팀 내 조율 메커니즘에 있습니다. 173호 승무원들은 각자의 의견을 갖고 서로 다른 말을 하며 하나로 뭉치지 못했다. 그러나 샐리 선장의 팀은 명확한 프로세스와 명확한 업무 분담을 갖고 신속하게 결정을 내렸다. 팀의 "상호 신뢰, 상호 지원" 및 "명확한 목표"가 매우 중요하다는 사실이 입증되었습니다.
2. MECE의 신화
MECE의 정식 명칭은 Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive이며, 이는 "상호 독립적이고 완전히 포괄적이다"라는 의미입니다. 이는 컨설팅에서 흔히 볼 수 있는 사고방식으로, 조직 카테고리 작업에는 도움이 될 수 있지만, 팀을 구성하는 데는 좋은 방법이 아닙니다.
그러나 United Airlines Unit 173과 같은 구조를 포함한 전통적인 군사 지휘 구조와 회사 운영 구조는 모두 MECE 스타일입니다. 리더는 위에서 아래로 작업을 할당하고 모든 사람에게 작업을 할당합니다. 자신의 위치에 있기 때문에 서로 협력할 필요도 없고 서로를 알 필요도 없습니다.
결과적으로 전투팀은 정보부의 내부 지능을 모르고, 영업부는 제품부의 개념 설계를 이해하지 못하여 팀 전체가 혼란스러워지며 결속력을 형성할 수 없게 됩니다. 따라서 "깊은 우물"이 형성됩니다.
3. Navy SEALs: 영웅이 아니라 수영 파트너를 원합니다
소규모 팀을 구성하고 MECE 스타일 딜레마를 극복하는 방법은 무엇입니까? US Navy SEAL은 고유한 솔루션을 가지고 있습니다.
대중의 인식과 달리 씰 부대는 '슈퍼 군인'을 훈련하지 않으며 '슈퍼 히어로'가 되고 싶은 군인을 환영하지 않습니다. 여기서는 팀워크가 더 중요하며 팀의 성공이 개인의 성과보다 우선합니다. 이것이 팀 구성의 공통 목표입니다.
동시에 SEAL 팀은 팀원마다 자신의 긴밀한 파트너가 있어야 함을 규정하고 있으며, 팀원은 함께 살고, 함께 훈련하고, 함께 싸우고, 함께 수영해야 한다고 규정하고 있습니다. 파트너'를 지향하며, 이는 팀 정신을 함양할 뿐만 아니라 상호 신뢰의 분위기를 조성하는 데 목적이 있습니다.
이 두 가지 측면의 도움으로 SEAL은 뛰어난 전투 효율성을 발휘할 수 있으며 유연한 소규모 팀을 구성하고 바닥에 깊은 우물을 뚫는 모델이되었습니다.
4. 깊은 우물 돌파: 크고 유연한 팀 구축
SEAL 팀은 단 하나뿐이고 규모도 작아서 깊은 우물도 쉽게 돌파할 수 있습니다. 이러한 소규모 팀을 어떻게 외부로 확장하고, 유연한 소규모 팀으로 구성된 대규모 팀을 구축할 것인지는 더 많은 조직이 해결해야 할 과제입니다.
그림은 전통적인 '깊은 우물' 조직 구조를 보여줍니다. 소규모 팀은 독립적으로 작동하며 서로 관련이 없습니다. 그들은 단지 상단에 있는 리더에게 복종하고 계층별로 정보와 지침을 전달합니다.
깊은 우물을 뚫고 싶다면 팀의 유연성을 키워야 한다. 따라서 우리는 개선된 팀 구조, 즉 유연하고 깊은 우물을 자주 볼 수 있습니다. 이 시스템에서 하위 수준은 팀 구조이지만 상위 수준은 여전히 명령 및 제어 구조를 유지합니다.
궁극적인 목표는 매우 유연한 팀을 만드는 것입니다. 이 시스템에는 깊은 우물이 없고 유연한 소규모 팀이 유연한 대규모 팀을 구성합니다. 조직의 모든 사람이 다른 사람을 알 필요는 없으며 단지 다른 팀의 누군가와 연결되기만 하면 됩니다.
이는 미군이 전장에서 테러리스트와 경쟁할 수 있는 궁극적인 형태이기도 하다.
3. 정보공유
1. 정보소통의 중요성
조직의 유연성을 높이는 것 외에도 깊은 우물을 뚫는 것도 쉽지 않습니다. 구조, 정보도 공유해야 합니다. 다양한 부서 및 그룹 간의 정보 소통 및 조정은 전반적인 조직 유연성을 달성하는 데 필요한 조건입니다.
사례
2001년 9·11 테러 당시 미달이라는 테러리스트가 비행기를 납치해 국방부에 추락시켰고, 그는 1년 전 미국 FBI에 입국했다. 용의자 목록.
그러나 FBI가 그에 대한 조사를 시작했을 때 CIA의 협조가 부족했습니다.
CIA는 미하일이 일부 테러리스트와 연관돼 있다는 사실을 알고 있었지만 부서 간 장벽으로 인해 FBI에 제때 알리지 못해 결국 부정적인 결과를 낳았다.
분석
정보 공유에 대한 인식 부족으로 인해 미국의 대테러 시스템은 전체적으로 많은 "정보 격차"를 가지고 있으며, 이러한 격차가 테러리스트들이 이를 이용할 수 있도록 허용합니다. 이러한 정보 격차는 거의 모든 심층 조직에 존재하며 비효율적인 조직 구조의 근본 원인이 됩니다. 정보소통과 공유의 중요성은 자명합니다.
2. 즐거움을 키우세요
물리적 장벽을 허무세요
실리콘밸리의 '오픈 오피스'나 미국의 '펜타곤'처럼요. 국방부, 좋은 나눔팀은 팀과 개인 간의 물리적 장벽을 허물어 팀원들이 보다 원활하게 소통하고 나눔을 이룰 수 있도록 노력해야 합니다.
팀문화 조성
물리적 개방에 맞춰 소통과 나눔의 조직문화가 조성되어야 합니다. 정보 공유는 전통적인 관료주의 및 연공서열주의와 양립할 수 없습니다. 팀 구성원은 긴장을 풀고 평등하고 조화롭게 협력하며 팀의 활력과 창의성을 자극해야 합니다.
또 한 가지 주목해야 할 점은 정보 공유를 위해 모든 사람이 "일반주의자"가 되거나 팀의 업무 분업을 방해할 필요가 없다는 것입니다. Shenjing이 아닌 팀에서는 모든 사람이 여전히 전문성을 유지하지만 자신의 전문 지식을 사용하는 것이 더 쉬울 것입니다.
3. 내장형: 연락장교 계획
미군의 실무에는 내장형 계획과 연락장교 계획이라는 구체적이고 효과적인 방법이 있습니다.
이 작업은 전통적인 "파견" 모델과 유사합니다. 즉, 다양한 부서와 지역의 직원을 다른 부서나 지역으로 이동하여 외부인으로 팀에 합류하는 것입니다. 이는 원래 팀의 활력을 자극할 수 있을 뿐만 아니라, 서로 다른 팀 간의 의사소통을 촉진하고 장벽을 허물 수 있습니다.
전장 경험 중에 Navy SEAL 장교가 대사관에 연락 장교로 파견되었습니다. 그에 대한 대사관 직원의 태도는 경멸에서 신뢰로 바뀌었고, 이는 군부처와 정부부처 간 심도 있는 이해와 조율로 이어졌다.
4. '죄수의 딜레마'를 극복하세요
죄수의 딜레마는 인간 행동의 전형적인 예이자 실제로 다양한 딜레마를 야기했습니다. 정보 공유와 글로벌 사고를 통해 조직 내 다양한 부서와 구성원 간의 죄수의 딜레마를 극복할 수 있습니다.
죄수의 딜레마 가설에서 의사결정 당사자가 최적의 해결책에 도달하지 못하는 이유는 모두가 독립적으로 생각하고 결정하며, 모두가 각자의 이익에 따라 진행하고 자신의 이익 극대화를 추구하기 때문이다. 이익을 추구하고 단점을 피하십시오.
그렇기 때문에 조직 내에서 공유와 상호 신뢰를 잘 활용하면 팀원들이 팀의 이익에서 출발하여 자신의 이익을 극대화하기보다는 팀의 이익을 극대화할 수 있는 방법을 고민할 수 있습니다. 이렇게 하면 모두가 같은 목표를 가지고 함께 일하게 되며, 당연히 죄수들이 직면하는 딜레마도 없을 것입니다.
4. 권한 부여
1. 권한 부여: 불확실성에 대처하는 열쇠
권한 부여의 의미는 리더의 관점에서 다른 사람에게 권한을 부여하는 것입니다. 시작하려면 팀원을 신뢰하고, 지속적으로 능력을 훈련하고, 조직 구조를 개선하고, 깊은 우물에서 명령을 내리는 것을 피해야 합니다.
이는 새로운 형태의 팀을 구축하고 경쟁력을 높이기 위한 선택일 뿐만 아니라 현실적 도전의 필연적인 결과이기도 하다. 조직 환경과 경쟁 환경이 점점 더 복잡해짐에 따라 조직 리더의 가시성과 통제력은 더욱 큰 테스트를 받고 있습니다.
이라크 전장을 예로 들면, 지휘관들은 특정 목표를 공격할지 여부를 결정하기 위해 잠에서 깨어나야 하는 경우가 많다. 잠자는 지휘관이 현장 상황에 대해 거의 알지 못하면서 인명과 관련된 결정을 내리는 것은 분명히 너무 비현실적입니다. 권한 부여는 불가피합니다.
2. 권한 부여 = 올바른 사람들이 올바른 일을 하도록 허용
권한을 부여하는 방법은 무엇입니까? 간단히 말해서, 올바른 사람들이 올바른 일을 하도록 하는 것입니다. 즉, 올바른 사람들이 올바른 시간에 올바른 방법으로 올바른 일을 하도록 하십시오.
팀 구성원은 다양하고 종종 독특한 특성을 가지고 있습니다. 각 구성원은 자신만의 장점과 단점을 가지고 있습니다. 구성원들이 자신이 잘하고 만족하는 일을 하게 하면 절반의 노력으로 두 배의 성과를 얻을 수 있고 팀 전체의 효율성도 향상됩니다.
하지만 이런 권한 부여는 구성원들의 자기 요구를 끝없이 충족시키는 것이 아니라, 개인과 팀 간의 균형을 찾는 것이기도 하다. '분권화'는 끝이 아니라 수단입니다. 팀에서 리더십은 여전히 매우 중요하지만, 적절한 균형을 찾기 위해서는 리더의 의사결정과 구성원의 실행이 균형을 이루어야 합니다.
3. ***즐거움에 대한 인식은 임파워먼트의 기초입니다.
임파워먼트는 결코 단순히 "통제를 완화"하는 것이 아닙니다. 팀원들을 각자의 길로 내버려둔 결과는 엉망이 되는 경우가 많고, 결국 리더가 그 엉망진창을 정리해야 하는 경우가 많습니다.
좋은 권한 부여 모델에서 리더는 팀원과 마찬가지로 강한 공유 의식을 가지고 있습니다. 정보 공유는 권한 부여의 기초입니다. 그래야만 팀이 역동적이면서도 혼란스럽지 않을 수 있습니다.
정보를 잘 공유하면 팀 구성원 모두가 리더가 될 가능성이 높아집니다.
영국과 프랑스 사이의 트라팔가 해전에서 영국의 넬슨 대장이 총격을 받아 전사했지만 그의 함대는 당황하지 않고 침착하게 대응해 결국 승리했다. 그 이유는 Nelson이 진정으로 권한을 부여했기 때문입니다.
프랑스 해군 중장 빌뇌브(Villeneuve)는 "다른 어떤 나라에서도 넬슨과 같은 고위 장군을 잃는 것은 돌이킬 수 없는 손실이지만, 영국 카디스 함대에서는 모든 장교 대위가 모두 넬슨입니다."라고 말했습니다.
4. 정원사처럼 리드하세요
권한 부여의 비결은 "리더십이 쓸모없다"는 것이 아닙니다. 리더십이 없는 사람은 상상하기 어렵습니다. . 그렇다면 좋은 리더는 어떤 모습이어야 할까요?
리더는 영웅이 아니라 정원사와 같아야 합니다. 영웅은 앞장서고 일반 사람들을 뛰어넘는 결단력을 가지고 있습니다. 그러나 현대 사회에서는 영웅의 수가 점점 줄어들고 팀이 1만 명의 힘이 합쳐진 힘을 이기기가 점점 더 어려워지고 있습니다.
정원사 리더는 영웅과 달리 조직 환경을 조성하고 조직 분위기를 유지하는 역할을 담당한다. 이는 현대 리더의 두 가지 주요 임무이자 주요 책임이다.
정원사 스타일의 리더가 되면 팀원들은 리더가 설정한 팀 목표를 달성하기 위해 자신의 빛과 열을 사용할 수 있습니다. 미래 세계에는 사람들에게 권한을 부여할 수 있어야 하는 정원사와 같은 리더가 필요합니다.
결론
우리의 조직 구조를 되돌아보면 '깊은 우물'이 어디에나 있다는 것을 알 수 있습니다. 하지만 우물을 파는 일은 하루 아침에 이루어지지 않습니다.
조직구조의 변화를 기반으로 공유문화의 구축을 담보로 리더는 생각을 바꾸고, 팀원들은 자신의 장점을 마음껏 발휘할 수 있는 체계적인 변화가 있어야 가능하다. 세상의 불확실성 속에서도 무적의 슈퍼팀을 만들 수 있습니다.
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