이 글은 현장 조사를 토대로 기업의 고속 성장 궤적, 비교 우위에 기반한 저비용 경쟁 전략, 엄격한 현장 관리, 시장화의 인센티브 메커니즘 등에서 그랜스에 대한 심도 있는 사례 연구를 진행했다. 이 연구는 그랜스의 경쟁 우위의 관건이 비용 전략의 시행에 있다고 보고 있는데, 이 전략이 그랜쉬에서 성공적으로 시행된 주된 이유는 후발 우세와 모방의 혁신, 비교 우위를 바탕으로 한 저비용-가격-시장-자원 통합의 통합 전략, 관리 방법의 학습과 혁신이다.
첫째, 질문과 분석의 관점
광둥 그랜시 기업 (그룹) 유한공사 (영어 Galnz, 이하 그랜시) 는 세계 최대 전자레인지 제조사이다. 2002 년 그랜시 전자레인지 생산량은 KLOC-0/4 만대로 파나소닉의 7 ~ 8 배에 달했다. 1995 부터 2002 년까지 그랜스는 8 년 연속 중국 전자레인지 시장 1 위를 차지했다. 2002 년 그랜스는 중국에서 70%, 전 세계적으로 30% 에 달했다.
전자레인지는 미국 과학자 퍼시 스펜서가 1945 년에 발명한 것이다. 당시 미국의 레이-사른은 연구를 시작했습니다. 1947 년, 뇌신 회사는 최초의 가정용 전자레인지를 출시했다. 1954 에서? 레이더? 상품명이 부뚜막이라고 불리는 전자레인지가 시장에서 최초로 판매되었다. 가정용 전자레인지 1955 서유럽 제조, 196 1 일본도 성공적으로 제조되었습니다. 당시 제품 원가가 너무 높아서 수명이 너무 짧아서 전자레인지의 보급에 영향을 미쳤다. 1965, 조지? 포스터는 과감하게 전자레인지를 개혁하고 퍼시 스펜서와 함께 내구성이 뛰어나고 저렴한 전자레인지를 설계했다. 65438 년부터 0967 년까지 전자레인지 기자회견과 교역회가 시카고에서 열리면서 매우 성공적이었다. 그 이후로 전자레인지는 점차 수많은 가구를 떠났다. 1990 년대 초까지만 해도 전자레인지는 서구 선진국 대기업만이 생산할 수 있는 고급 가전제품이었다. 그중에서도 미국의 파나소닉 전기, 도시바, 혜림포와 같은 유명한 제조사들은 가격이 비싸고 개발도상국의 일반 가정의 소비능력을 능가하고 있다. 1990 까지 세계 생산량은 이미 2254 만 대에 달했다.
그랜스는 1992 에서 전자레인지 산업에 진출해 지금까지 10 년이 넘었지만 제품 제조와 R&D 에서 강력한 국제경쟁력을 형성했다. 그랜시가 짧은 시간 안에 고속으로 성장하고 국제경쟁력을 형성할 수 있었던 이유, 빠른 성장의 과정과 원인은 국내외 학자와 관리자의 관심사다. 그랜스에 대한 문장 최소 수백 편은 있지만 현장 조사가 뒷받침하는 심도 있고 세밀한 사례 연구가 부족하다. 이러한 문장 들의 일반적인 견해는 그랜스의 성공은 전문화 (전자레인지 제조에 주력) 와 비용 전략에 있다. 저가의 비용 우세는 그랜스가 국내외 시장 경쟁에 성공적으로 참여하는 공개 비밀 무기이자 세계 대다수 후발 기업이 선행자를 따라잡고 국제 경쟁에 참여하며 승리를 거두는 것과 같은 수단으로 알려져 있다. 그랜스는 왜 비용을 * * 할 수 있는가, 전자레인지 가격을 2000 여 원 1 대에서 수백 원으로 낮추는 동시에 세계 최고 수준의 제품 품질을 달성하는 동시에 수익을 낼 수 있는가? 이 글은 그랜스에 대한 사례 연구를 통해 빠르게 성장하는 과정과 국제경쟁력 (비용 * *) 형성의 주요 원인을 검토했다.
둘째, 그랜스의 빠른 성장 궤적
그랜시는 중국 가전제품 생산기지 광동성 순덕시에 위치하고 있다. 회사 총면적이 약 60 만 평방미터에 직원 13000 여 명 중 대학 졸업생이 전체 직원 수의 28% 이상을 차지한다. 그랜시의 전신은 무엇입니까? 광동성 순덕시 구이저우 축산기업 (그룹) 회사? 1992 년 6 월 그랜스로 이름을 바꿔 전자레인지 업계에 진출하기 시작했다. 현재 전자레인지 제품은 유럽, 미주, 아시아, 아프리카, 해양 등 5 대 대륙 100 여개 국가 및 지역으로 수출되고 있습니다.
1. 창업: 패딩과 의류 생산 (1978~ 199 1 년)
1978 년 9 월 28 일, 그랜시 사장 양청덕 () 이 선정하여 순덕시 용계구 서교 강변을 공장 부지로 삼아 10 여명을 이끌고 착공을 시작하여 향진기업을 조직하기로 결정했습니까? 순덕 구이저우 다운 공장? , 다운 제품 생산. 순덕시 서교 강 (주강수계) 의 지류가 그랜시 공장을 통과하여 회사 삼면이 물로 돌아가게 했다. 양청덕 교장이 당시 말했다. 우리 회사는 삼면이 물로 둘러싸여 있는데, 마지막 역밖에 없나요? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 1979 년에 공장이 정식으로 설립되었고, 200 여 명의 직원이 대부분 현지 농민이었다. 공장에서 손으로 거위와 오리 깃털을 빨아 대외 무역 단위 (대외 무역 단위 수출) 에 사다. 같은 해 매출은 468,654,38+0,000 원에 달했다. 1979 ~199/Kloc-0 한편 그랜시 브랜드 패딩과 의류는 국내 시장에서 판매될 예정이다. 199 1 년, 이 기업은 생산액이 억을 넘었는데 이겼습니까? 중국 향진 기업 100 대 기업? (그랜시 전신의 발전 궤적은 부록에 나와 있다.)
2. 전자레인지 산업으로 전환 (1992~ 1995)
199 1 초부터 그랜시 고위 의사결정층은 패딩 등 제품 수출 전망이 좋지 않다고 판단했고, 회사의 지속 가능한 발전을 유지하기 위해서는 방직업계에서 성장산업으로 옮겨야 한다. 순덕은 이미 전국 최대의 가전제품 생산기지가 되었기 때문에, 그들은 처음에 가전업을 새로운 업무 분야로 선정했다. 또 가전제품 (냉장고, 컬러텔레비전 등) 간의 치열한 경쟁을 고려한다. ) 기업은 중국에 있는데, 그들은 소형 가전제품을 위주로 하기로 했다. 199 1 년 3 월, 그랜시 사장 양청덕 일행이 일본에 가전제품 시장을 고찰하러 갔다. 그들이 전자레인지를 처음 본 것은 도쿄 추엽원에 있는 전기가게였다. 양청덕 교장은 어떻게 생각합니까? 이 일은 화목하다. 희귀할수록 관계가 있다. 양씨와 동행한 엔지니어도 놀랐다. 그는 방직 엔지니어여서 가전제품에 대해 아무것도 모른다. 그당시 그랜스는 가전제품을 조금 아는 엔지니어조차 찾지 못했다. 그 후 양청덕 일행은 도시바 전자레인지 생산 라인을 시찰했다.
이와 함께 그랜시의 다른 직원들은 국내 전자레인지 시장을 조사하기 시작하면서 전자레인지 업계가 60 년대 미국 등 선진국에서 출현했고, 1 990 년 전자레인지 세계 생산량은 2254 만 대에 달했고, 제품 기술이 성숙해 선진국 가정에서 널리 사용되고 있는 것으로 나타났다. (2) 전자레인지가 1990 에서 중국 가정에 진입하여 생산량은 100 만대로 같은 해에 수만 대를 수입한다. 그들은 우리나라 냉장고 세탁기 등 가전제품의 보급과 인민의 생활수준이 높아짐에 따라 전자레인지 시장은 기수가 작고 성장이 빠르며 시장 잠재력이 큰 시장이 될 것이라고 생각한다. (3) 중국에서 전자레인지를 생산하는 중외업체는 파나소닉, 비약, 수선화, 혜라포 등 4 곳밖에 없다. 기업 간 경쟁이 너무 치열하지 않나요? 。 마지막으로, 그들은 중국의 전자레인지 시장 발전 전망이 매력적이라고 생각하지만, 거의 외국 브랜드에 의해 독점되고 있다.
1992 논증 분석을 거쳐 전자레인지 업계에 진출하기로 공식 결정했다. 1992 6 월 오리지널? 구이저우 축산기업 (그룹) 회사? 개명? 광동 그랜시 기업 (그룹) 회사? 고급 가전제품의 생산과 판매에 힘쓰다. 그리쉬가 그리스어에서 영어를 한다는 것은 무슨 뜻입니까? 웅장한가? 현재 그랜스는 전자레인지의 대명사이다.
들어가요? 전자레인지? 이후 그랜스가 직면한 첫 번째 문제는 다운 생산업체로서 가전제품의 생산 기술을 전혀 모른다는 것이다. 이에 양청덕 사장은 아들 양조현을 데리고 상하이 무선 B 공장에 5 명의 전자레인지 전문가를 초빙하여 고급 엔지니어로 임용했다. 양사장 부자의 성의에 감동한 다섯 명의 전문가가 상해의 우월한 근무생활 조건을 포기하고 그랜스로 창업했다. 이 다섯 사람을 핵심으로 그랜스는 신속하게 자신의 기술자 팀을 구성했다. 같은 해 9 월 양청덕 사장은 10 년 이상 축적된 자금을 이용하여 일본 도시바사에서 고급 전자레인지 생산 설비와 기술을 도입하여 생산을 시작했습니까? 그랜시? 브랜드 전자레인지. 1993 년 그랜시 양산 10000 대 전자레인지.
1994, 생산판매 65438+ 만대 목표 달성, 매출과 이익 획득? 이중 슈퍼 역사? 표현. 당시 그랜스는 설립 이후 가장 큰 도전에 직면했다: (1) 거시경제정책 긴축으로 상품구매력이 크게 떨어졌다. (2) 주강 삼각주는 100 년 동안 대홍수 재해를 겪지 않아 그랜시 공장이 2.8 미터 물에 잠기면서 피해가 컸다. 그러나 그랜스인의 한마음 한뜻으로 합심하고 주식제 개혁의 시행으로 회사의 관리와 기술자가 이미 회사의 주요 주주가 되어 현대기업제도에 따라 회사의 지배 구조를 재편하여 전국에 퍼진 판매망을 초보적으로 구축했다.
65438 년부터 0995 년까지 그랜시 전자레인지 판매량은 25 만대로 25% 를 차지하며 국내 시장 1 위, 매출 3 억 8400 만원, 이익 3 1 만원에 달했다. 이로써 그랜스는 4 년간의 노력을 통해 다운 제조사에서 전자레인지 제조사로 전환하는 데 성공했다. 3. 가격 인하, 시장 1 위 (1998- 현재)
전자레인지 업계의 고액 이윤이 많은 기업들을 끌어들여 시장 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다. 5 월, 1996, 베이징 설화표 전자레인지가 먼저 가격을 올렸다. 가격 인하 3 개월 후 그랜스는 처음으로 가격 인하를 시작해 평균 40% 하락폭을 기록하며 전자레인지의 중국 응용과 보급을 추진했다. 그해 그랜스는 연간 65 만 대 매출을 기록하며 34.7% 로 전국 1 위를 차지했다. 1997 10 월, 국가 권위부의 검증을 받습니까? 그랜시? 브랜드 무형 자산은 38 억 65438 만 원에 이른다. 같은 해 6 월 5438+ 10 월, 그랜스그룹은 두 번째로 큰 폭으로 가격을 인하했고, 가격 인하 폭은 29% ~ 40% 사이였다. 전자레인지의 연간 생산량 판매량은 654.38+0.98 만대로 47.6% 를 넘어 1 위를 차지했다. 1998 5 월, 그랜스의 전자레인지를 사용했나요? 하나 사면 세 개 줄까? 점차 시장 중심을 해외로 옮긴다. 같은 해 그랜시 전자레인지는 연간 450 만 대, 국내에서는 665,438+0.43% 에 달했다. 한편, 그랜스그룹은 기술 개발에 6543 억 8 천만 위안을 투자했습니다. 하반기에는 유럽연합이 한국 전자레인지 제품에 대한 반덤핑 제재를 틈타 그랜시 전자레인지가 유럽 시장에 대규모로 진출했다.
1999 6 월 65438+ 10 월, 그랜스는 마지막 다운 공장을 벗겨 가전그룹으로 전환했다. 3 월 그랜시 북미 지사가 설립되면서 미국 전자레인지 연구소를 설립하여 시장에 100 여 종의 신개발품종을 선보였다. 앤더슨은 그룹 재무 고문으로 초빙되어 전자레인지 판매량이 600 만 대에 달하는데, 그 중 국내 판매와 수출이 각각 50% 를 차지한다. 중국에서는 67. 1% 로 1 위를 차지했습니다. 유럽은 25% 입니다. 국산 전기밥솥은 12.2% 로 3 위를 차지했다. 그랜시 연간 매출액은 29 억 6000 만 원에 이른다. 2000 년 초 그랜시의 무형자산은 이미 65,438+0,065,438+0 억원에 달했다. 그랜시 전자레인지 첫 입선 200 1? 중국 명품? 。 같은 해 6 월 그랜시 전자레인지가 네 번째로 출시되었다. 금화 다섯 송이? 시리즈 등 중급기, 고급기 포함, 전방위, 대규모 가격 인하, 40% 감소폭, 그랜시 주력 고, 중, 저급기 팀의 첫 전방위 가격 인하. 큰 증정, 큰 가격 인하를 통해 일부 모델의 큰 증정 가치는 전자레인지의 시장가격에 육박한다. 예를 들어 흑금강 모델의 소매가격은 800 여 원, 선물가격은 600 여 원 (전기밥솥, 전자레인지, 식기 세트 등) 이다. ). 같은 해 6 월 5438+ 10 월, 그랜시 고급 전자레인지가 다시 한 번 큰 폭으로 가격을 인하했고, 고급 흑금강 시리즈 전자레인지는 40% 에 육박했다. 같은 해 국내는 76%, 국제는 30%, 전자레인지 생산능력은 12 만대에 달했다.
200 1 년 7 월 그랜스는 디지털 광파 전자레인지를 개발하고 양산했다. 이 기계는 광파와 마이크로웨이브 기능을 합친 동시에 300,000 km/s 의 속도로 음식을 안팎으로 번갈아 가열하여 효율적인 조리 후 원미와 영양건강을 유지한다. 같은 해 5438 년 6 월+10 월 홍콩 전자전과 제 90 회 광교회에서는 디지털 광파 전자레인지만 200 여만 유럽과 미국 바이어의 주문을 끌어들였다. 같은 해 그랜시 전자레인지는 약 12 만대, 매출은 68 억원에 달하며 국내에서 70% 에 달했다. 2002 년 4 월 12 일 디지털 광파 전자레인지 가격 인하 37%. 디지털 광파, 패션 선봉 등 가격 대비 성능이 더 높은 하이엔드 제품을 주도하고, 그랜시 전자레인지는 국내외에서 모두 상승세를 이어가고 있으며, 생산판매 규모는 13 만대로 수출의 약 70%, 글로벌 시장은 40% 이상으로 확대됐다. 특히 유럽과 미국 시장에서는 미국 시장만 수출하면 백만 대를 넘어 프랑스를 차지했다
그랜시 비즈니스 성공 사례 분석 2 장 (설명: 기업 전략 관리 섹션 7 장 1? 비용 리더십 전략? ) 을 참조하십시오
사례 데이터
그랜스그룹의 전신은 양청덕의 광둥 순덕 구이저우다운 공장으로 1979 에 설립되었다. 199 1, 그랜시 최고 의사결정층은 패딩 등 제품 수출 전망에 대한 예측을 바탕으로 현재 업종에서 더 잘 성장하는 업종으로 전환하기로 했다. 진지한 시장 조사를 거쳐 가전업을 새로운 업무 분야로 선정해 작은 가전제품을 주공 방향으로 정하고 전자레인지를 주도 제품으로 소형 가전업에 진출했다. 당시 국내 전자레인지 시장은 막 발전하기 시작했는데, 단지 4 개 제조사에 불과했고, 시장은 거의 외국 제품에 의해 독점되었다.
1993 년 그랜스는 10000 대의 전자레인지를 시험 제작하여 방직업에서 가전제품 제조업으로의 전략적 전환을 시작했다. 1995 부터 그랜시 전자레인지 국내 시장 점유율은 줄곧 1 에 올랐으며, 국제산업계와 학술계가 확정한 독점선 (30%) 을 크게 제치고 60% 이상,190 에 달했다. 그랜스는 가격 전략을 자주 사용하여 시장 선두권을 얻었다. 1996 에서 2000 년까지 그랜스는 5 회 가격을 인하하여 매번 20% 이상 인하하여 시장 점유율을 10% 이상 높였다.
1 만대는 단칸공장 전자레인지 생산의 경제규모이고, 그랜스는 1.996 에서 이 규모에 도달했다. 이후 생산 규모는 1 년 전에 두 배의 속도로 급속히 확대되었다. 2000 년 말까지 그랜시 전자레인지의 생산 규모는 이미 65438+20 만대로 세계 2 위 기업의 두 배가 넘었다. 생산 규모의 급속한 확대로 생산 비용이 크게 낮아져 그랜시 비용 선도 전략의 중요한 부분이 되었다. 그랜스의 규모는 한 단계마다 가격이 크게 낮아진다. 자체 규모가 654.38+0.25 만대에 이르면 공장 가격은 80 만 대 규모의 기업의 원가가 이하로 정해진다. 이때 그랜스는 여전히 이윤을 내고 있으며, 80 만 대 이하의 기업이 한 대를 더 생산하면 수익이 있다. 규모가 300 만 대에 이르자 그랜스는 공장 가격을 200 만 대 규모의 기업 원가선 이하로 조정해 상대에게 그 규모를 따라잡을 기회가 부족했다. 그랜시가 이렇게 하는 목적은 업계 장벽을 형성하고, 경쟁사의 자신감을 파괴하고, 산병 유용 중소기업을 탈락시키는 것이다. 경쟁 업체가 품질, 기술, 제품에 상당한 차이를 형성하고 일부 부문에서 적은 이윤을 거둘 수 없는 한, 연년 적자를 낸 경쟁 업체들은 이에 맞서기 어렵다. 그랜스는 이윤이 매우 얇지만, 가격으로 자신의 상업안전선을 공고히 했다. 그랜시의 전자레인지는 시장에서 절대적인 주도적 위치에 있다. 저비용 선도 전략은 전략 포트폴리오의 중요한 구성 요소이며, 관리 이념의 끊임없는 혁신과 개척정신은 이 전략의 도입과 구현의 초석입니다.
그랜시의 경쟁 전략을 시험 분석하다.
사례분석
마이클。 포터의 일반적인 경쟁 전략으로는 비용 리더십 전략, 차별화 전략, 목표 축적 전략 등이 있습니다. 세 가지 전략을 구현하려면 서로 다른 자원과 기술이 필요하며 조직 배치, 절차 통제 및 제도 혁신에 차이가 있습니다. 비용 리더십 전략은 대기업이 자원이 충분한 상황에서 선택하는 일반적인 경쟁 전략입니다. 비용 리더십 전략 (저비용 전략이라고도 함) 은 기업이 효과적인 방법을 통해 비용을 절감하고, 기업의 총 비용을 경쟁사 또는 업계 최저 비용보다 낮게 하여 경쟁 우위를 확보할 수 있도록 하는 전략입니다.
비용 리더십 전략을 채택하면 (1) 기존 경쟁사와의 대립을 막을 수 있다는 장점이 있습니다. (2) 구매자의 교섭에 저항하는 능력; (3) 공급자의 가격 인상 행위를보다 유연하게 처리한다. (4) 진입 장벽을 형성한다. (5) 대안을 사용하여 경쟁 우위를 수립한다.
비용 리더십 전략을 채택할 위험은 주로 (1) 과도한 가격 인하로 인해 이익률이 감소한다는 것입니다. (2) 새로운 진입자가 따라 잡을 수 있습니다. (3) 시장 변화를 예견 할 수있는 능력의 상실; (4) 기술 변화는 기업 자원의 효과를 감소시킨다. (5) 외부 환경의 영향을 받기 쉽다.
그랜스는 전반적인 비용 리더십 전략을 고수해 온 전형적인 기업으로 대규모 발전과 시장 리더로서의 입지를 확보하고 있습니다. 그것의 가장 큰 장점은 비용이다. 이 때문에 그랜스가 발기한 가격전은 일반 가격전과는 거리가 멀다. 이는 기업의 가장 중요한 경쟁 우위를 바탕으로 한 것이다. 그랜시가 비용의 검을 가지고 있지만 잘 쓰지 못한다면, 일반 이류 가전제품업체와 별반 다르지 않다. 심지어 이미 시장에서 탈락했을 수도 있는데, 하물며 오늘은 말할 것도 없다. 좋은 제품을 가지고 있지만 어떻게 마케팅해야 할지 모르는 것 같다.
그랜스그룹은 전자레인지 등 소형 가전제품 시장에서 원가 선도 전략을 채택했고, 규모 경제는 먼저 생산 규모에 나타났다. 그랜스는 1996 에서 이 규모에 도달했습니다. 이후 생산 규모는 1 년 전에 두 배의 속도로 급속히 확대되었다. 2000 년 말까지 그랜시 전자레인지의 생산 규모는 이미 65438+20 만대로 세계 2 위 기업의 두 배가 넘었다. 생산 규모의 급속한 확대로 생산 비용이 크게 낮아져 그랜시 비용 선도 전략의 중요한 부분이 되었다.
그랜시의 비용 선도 전략은 규모화 생산, 산업 가치 사슬, 전자레인지 업계의 특징에 대한 가장 깊은 이해를 바탕으로 한 것이다. 전자레인지는 기술 함량이 낮은 제품 (생산의 관점에서 볼 때) 에 속하기 때문에 접근 문턱이 낮다. 동시에 부품화 수준이 높은 제품입니다. 즉, 전체 비용은 개별 부품의 비용과 어셈블리의 효율성에 크게 좌우됩니다. 그랜스는 전 세계적으로 부품 생산 조립을 위한 자원을 통합하여 현지 인건비 우세와 규모 확장의 이념을 통해 종합 비용 우위로 전환했다. 그것은 선기를 차지하기 때문에 항상 가격전을 통해 경쟁자를 없애거나 없애고 자신을 더욱 안전하게 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가격명언)
그랜시 규모가 654.38+0 만 2500 대에 이르면 공장 가격은 80 만 대 규모의 기업의 원가가 이하로 정해진다. 이때 그랜스는 이윤이 남아 80 만 대 이하의 기업이 한 대 더 생산해야 한다. 따라서 아름다움과 LG 가 이런 급진적인 운영에서 살아남고 발전하려면, 심지어 그랜스의 지위에 진정한 위협이 되기 위해서는 근본적으로 비용을 절감하고 자금을 지원해야 한다. 그랜시가 오랫동안 맏이의 자리를 유지하고 세계를 제패하려면 비용 면에서 계속 앞서야 한다.
그랜시 원가 통제 사례 원가 통제는 원가 관리 주체가 생산 원가가 발생하기 전과 원가 통제 과정에서 미리 정해진 일정 기간 동안의 원가 관리 목표에 따라 원가에 영향을 미치는 다양한 요인과 조건에 대해 취해진 일련의 예방 및 조정 조치입니다. 원가 관리 목표 달성을 보장하다.
관점: 비용 통제의 경우, 사람들은 원가를 계산하는 방법에 초점을 맞추고, 여러 가지 방법으로 측정하며, 결국 사장을 만족시키지 못하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용) 그 이유는 명확한 원가 분석의 가치가 없기 때문입니다. 효과적인 원가 분석은 회계의 전제 조건입니다. 정확한 분석이 없으면 정확한 수금과 장부를 생성할 수 없다. 그러나 비용 관리 인력의 경우, 특정 업무를 이해하지 못하여 기업의 전체 운영 관점에서 비용을 조사하는 것이 어렵기 때문에 비용 분석이 그들의 업무에서 가장 큰 문제가 되었습니다.
비용 관리 사례: 그랜시의 가상 확장
규모와 이득은 때때로 동기화되지 않는다. 특히 규모와 관련된 고정자산 투자는 많은 산업기업이 벗어날 수 없는 다모클레스의 검이 되는 경우가 많다. 일단 판매에 문제가 생기면, 이 칼은 조금도 망설이지 않고 기업을 향해 잘릴 것이다. 광둥 그랜스는 국내 인력과 값싼 토지의 장점을 충분히 결합하여 간판을 생산 라인과 바꾼 다음 내부적으로 잠재력을 발굴하여 생산 라인의 과잉생산능력을 압박하여 스스로 제품을 생산한다. 이런 사용권의 가상 확장은 신속하게 경쟁력의 비용 동인을 구축하고 전자레인지 제조와 광파로 제조 1 위의 세계 기적을 창조했다.
가격 인하 성장의 아름다운 곡선
-응? 가격전? 그것은 기업 경쟁에서 가장 잔인하고 효과적인 수단이다. 가격전만큼 기업 자원을 파괴할 수 있는 것은 없지만 그랜스는 이런 수단을 극치로 발휘했다.
양청덕이 그의 회사를 그랜스로 개명했을 때, 그는 글로벌 브랜드를 만들기로 결심했다. 1993 년 그랜스는 첫 번째 10000 전자레인지를 정식으로 펼쳤다. 판매난에도 불구하고 양청덕의 시선은 이미 1000000 의 주문에 초점을 맞추고 있다. 1996 까지 그랜시 전자레인지 생산량이 60 만 대로 증가한 뒤 전국에서 대규모 가격 인하 폭풍이 일어나 그해 40% 인하했다. 가격 인하 결과 그랜시의 생산량이 거의 200 만 대로 증가하여 시장 점유율이 47. 1% 에 달했다. 이후 그랜스는 가격 인하라는 명목으로 전후 9 차례 대규모 가격 인하를 실시했으며, 매번 최소 25%, 보통 30%-40% 로 업계에서 칭송받고 있다. 가격 킬러? 。
규모 확대로 원가 하락, 전자레인지 가격 인하, 시장 용량 직접 확대, 기업 자본 수익률 증가, 기업 규모 확대, 비용 하락? 이런 간단한 순환은 중국에서 전자레인지 가격 전쟁의 물결을 불러일으켰다. 현재까지 전자레인지의 연간 판매량은 KLOC-0/5 만대로 국내 시장 점유율이 70%, 국제시장 점유율이 35% 에 달하며 아름다운 성장곡선을 보이고 있다.
가격 도살자의 진짜 밑바닥.
그랜시가 싸울 수 있을까? 가격전? 반면에 규모의 확대는 고정 투자의 증가를 동반한다. 기업의 가장 큰 투자는 설비투자이고, 제조업체들의 설비투자는 더욱 크다. 이는 기업의 현금 흐름에 영향을 줄 뿐만 아니라 고정 자산 감가 상각도 가격 경쟁력 하락으로 이어질 수 있다.
외국 기업이나 생산 라인을 인수하는 것과는 달리 그랜스는 가상연합 규모 확대의 길을 걷고 있다. 자체 자금으로 고정자산 투자를 하는 것이 아니라, 다른 사람의 생산라인을 하나씩 대륙으로 옮겼고, 이 공장들의 건설은 여전히 다른 사람의 돈을 쓰고 있다. 규모의 확장은 그랜쉬에게 무거운 비용 부담을 짊어졌을 뿐만 아니라, 오히려 적을 제압하는 승리의 비결이 되었다. 그랜스는 고정자산의 가상 확장을 통해 가격전에 고전적인 주석을 달았다.
원래 그랜스에는 전자레인지의 변압기 생산 라인이 없었지만, 그랜스는 품질과 저렴한 생산 능력을 가지고 있었다. 자신의 우세와 상대방의 목표를 인식한 후 양청덕은 비용 우세라는 지점을 사용했다. 가상? 자신의 생산 라인에서 나오다. 전자레인지의 변압기를 예로 들어 봅시다. 그랜스는 처음에는 일본과 유럽에서 각각 수입했다. 일본에서 수입하는 가격은 23 달러, 유럽에서 수입하는 가격은 30 달러입니다. 양청덕이 유럽 기업에 말했다? 네가 생산 라인을 가지고 오너라, 우리가 너를 도와 만든 후에 너에게 8 위안을 공급해 줄게. -응? 일본 기업들은 비용 압박으로 고통을 겪고 있다. 이때 양청덕이 일본 기업에 말했다. 네가 생산 라인을 가지고 오너라, 우리가 너를 도와 줄게, 네가 끝나면 우리가 너에게 5 위안을 공급해 줄게. -응? 그 결과, 일련의 선진적인 생산 라인이 점차 옮겨지면서 규모가 크고 전문화되고 집약화 수준이 높으며 비용도 크게 절감되었습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그랜스는 현재 변압기를 생산하는 실제 비용이 4 달러에 불과하다.
한편, 그랜스는 24 시간 3 교대로 그랜스의 한 생산라인이 유럽과 미국 기업의 6 ~ 7 개 생산라인에 해당하는 생산능력을 창출하게 했다. -응? 우리가 투입한 것은 노무와 비용인데, 되찾은 것은 일주일 토요일 날의 생산익입니까? 그랜스는 적수를 멀리 뒤로 따돌렸고, 밤낮없이 뒤처졌다. 그랜스는 다른 사람에게 대리 생산을 해 주는 시간을 공제하면 자신의 생산 요구 사항을 충족시킬 수 있다고 보증할 수 있다. 또한 양측의 임금 수준, 토지 사용 비용, 유틸리티, 노동 생산성 등의 차이가 상당히 크며 고정 자산 투자도 크게 절약된다. 그랜스는 다른 기업들과 비교할 수 없는 총비용 우위를 얻었다.
그런 다음 뜨거울 때 철을 두드리며 그랜스는 국제 자원을 더욱 통합하고, 부품부터 전체 기계에 이르기까지 다국적 기업에 직접 대행을 하기 시작했다. 현재 그랜스는 200 여 개의 다국적 기업과 협력 관계를 맺고 있으며, 많은 다국적 기업들이 전자레인지 등 부가가치가 적은 산업 전략을 그랜쉬로 이전해 우세 보완을 통해 생산성 수준을 더욱 높였다. 현재 그랜쉬가 제조한 변압기 및 기타 보조 부품은 연간 생산능력이 2000 만 마리를 넘었으며, 그 중 절반 정도는 선진국에 반납되며 마그네트론, 타이머, 마이크로스위치, 집적 회로, 마이크로모터 등 부품 제조도 세계적 수준에 이를 것으로 보인다.
가상 확장의 통합 사고
그랜시 가상 확장의 비결은 특별한 자원 접목 방식에 있다. 한편으로는 중국의 노동력 우세와 거대한 시장 규모를 이용했다. 한편, 외국 생산 라인을 인수하여, 사실상 외국 기성 시장을 확보하여 규모 확장을 위한 시장 지원을 제공한다. 현재 그랜시의 생산공장에는 다양한 색깔의 상자가 가득 쌓여 있으며, GE, SPAR, Fillony, HARRIS 의 각종 로고가 붙어 있는 전자레인지가 이곳에서 세계 각지로 운반되고 있다.
글로벌 가전 생산성을 합리적으로 통합하는 이러한 방식은 비용을 크게 절감할 뿐 아니라 시장 위험과 고정 자산 투자 위험을 제거하는 데 성공합니까? 세 가지 주요 위험? , 전 세계 여러 가전제품 기업을 균형 있게 인수하여 자본과 시장의 동시 확장을 성공적으로 실현하여 1 차 가격전에서 시종 무패의 땅에 서 있다.