둘째, 직원들이 인생과 직업계획을 완성하도록 돕고 기업의 운명과 연계한다. 기업이 발전하고 부유해야 직원들이 좋은 생활을 할 수 있다. 직원들이 직업 지식 및 전문 기술 향상, 업무 대우 향상, 초급 또는 직책에서 고위직 또는 직책으로 승진, 단순한 업무에서 복잡한 직업으로 전환함으로써 자신의 가치를 실현할 수 있도록 지원합니다. 근로자들에게 목표, 모진 머리, 기업의 운명을 갖게 하다.
셋째, 내부 인재 양성 메커니즘을 수립하고 개선한다. 평소 직무의 요구 사항과 직원의 실제 상황에 따라 직원들에게 적절한 교육 기회를 제공하고 직원들이 업무와 관련된 지식과 기술을 배우도록 독려한다. 또한 기업의 급속한 발전과 새로운 장비, 신기술의 적용으로 새로운 교육 수요가 발생합니다. 기업은 교육 요구 사항을 과학적으로 분석하고 이러한 요구 사항을 충족하는 가장 좋은 방법과 방법을 선택해야 합니다. 내부 인재 양성 메커니즘을 확립하고, 시스템이 인재 양성 계획을 세우고, 실시, 검사, 경험을 총결하고, 보급하여 직원들이 매일 성장하고 있다고 느끼게 한다.
넷째, 정기적으로 전문 및 비전문 지식 기술 교육을 실시한다. 지금 과학 기술의 발전은 나날이 새로워진다고 할 수 있다. 지식 기술의 업데이트 속도는 매우 빠르다. 업계의 최신 전문 지식을 적시에 이해하고, 직원들에게 정기적으로 전문 지식을 교육하여, 그들이 항상 업계 전문 지식의 최전선에 서게 하고, 더 나은 서비스를 생산에 제공할 수 있도록 해야 한다. 안전, 관리 등 비전문적 지식과 기술에 대한 교육도 강화해야 한다. 직원들을 충분히 발전시켜 전문적이고 안전한 생산 및 관리에 정통한 전문가로 성장하다.
동사 (verb 의 약자) 가 기업 인재 에셜론 건설 기업 관리를 강화하는 것은 사람에 대한 관리이자 인재에 대한 관리다. 인재 건설이 매우 중요한데, 이것은 이미 많은 기업들의 공감대가 되었다. 인재 건설의 관건은 인재 제대 건설을 잘하는 것이다. 그래야만 기업이 인간처럼 계속 경영할 수 있기 때문이다. 인재 제대 건설은 체계적이고 계획적인 종합 관리 작업이다. 효율적인 인재 에셜론 건설 방안에는 다음과 같은 세 가지 메커니즘이 포함되어야 한다. 하나는 조직 공간이다. 조직 구조를 설계할 때는 어느 정도 풍만함을 유지해야 한다. 즉, 조직 설계를 할 때는 업무 운영 과정과 업무 분석을 결합하여 적절히 분담하여 비축 인재가 자라는 토양을 갖게 해야 한다. 예를 들어, 부서, 센터 및 기관의 조직 구조에서 부직과 보조의 일부 직책을 설정해야 합니다. 둘째, 매커니즘 공간, 즉 직원 발전 과정에서 합리적인 승진 메커니즘, 퇴직 메커니즘, 대체 메커니즘, 내부 인재 유동 메커니즘, 회전 제도가 설계되었는지 여부는 예비인재가 실무 경험을 얻고 빠른 상위권을 확보할 수 있는 제도적 보장이다. 다시 한 번, 발전공간이 있다는 것은 기업 인재에 진출한 직원들이 개인화된 교육 프로그램을 세우고 사례 추적 제도를 시행해야 한다는 것을 의미한다. 완벽한 교육 발전 체계는 기업 인재 제대를 양성하는 중요한 수단이다.
6. 기업내 경쟁 매커니즘을 만들고 보완한다. 기업으로서 동종업계에서 경쟁력을 갖추려면 회사 전체가 끊임없이 추구하는 기업문화이념, 좋은 관리팀, 검증된 기업제도와 관리메커니즘이 있어야 한다. 기업 내부 경쟁 메커니즘을 확립하고 개선하여 모든 직원에게 좋은 발전 공간을 제공하고, 내부 경쟁을 통해 일부 전문적인 자질과 의식이 회사 발전에 필요한 직원을 따라가지 못하고, 지도 간부도 승진하고 하강할 수 있다. 기업이 시종 우수한 직원 팀을 확보하여 직원들의 타성을 피하게 하다. 그래야만 기업이 지속적인 발전 과정에서 같은 업종에서 우세한 위치에 있을 수 있다.
7. 기업 내 인재 플랫폼을 구축하여 우수한 인재 평가의 투명성, 공개, 정의를 실현하다. 기업의 인재 선발과 발탁을 위한 길을 닦았다. 물론 인재를 양성하는 동시에 두 가지 점에 주의해야 한다. 첫째, 성실하게 사람을 대하다. 둘째, 엄격한 요구는 긴장을 풀 수 없다.
기업은 지속적인 발전을 필요로 하고, 인재는 성공의 가장 중요한 동인이므로, 기업은 우수한 인재를 붙잡아야지, 용두사미가 되어서는 안 된다. 기업의 인적 자원은 우선 기업 내부의 우수한 인재에 집중해야 하고, 멀어져서는 안 된다. 이와 함께 기업이 우수한 인재를 보유할 수 있는지 여부도 기업의 우수성 여부를 가늠하는 핵심 내용이다. 기업은 우수한 인재와 기업 * * * 의 인연이 되도록 기업의 인센티브를 지속적으로 보완해야 한다. 그래야만 기업이 계속 발전할 수 있다. 어떻게 우수한 인재를 보유할 것인가에 관해서는, 나는 다음과 같은 다섯 가지 방면에서 해야 한다고 생각한다.
1. 기업 내 인센티브를 보완하고 엘리트 직원을 유치하고 유지하는 열쇠 중 하나는 직원의 가치를 충분히 인정하고 구현하여 직원들이 마땅히 존중과 지위를 얻을 수 있도록 하는 것이다. 많은 기업 직원들의 임금은 회사, 부서, 프로젝트의 성과와 직접적으로 연계되지 않으며, 직원의 지위와 대우도 전적으로 공헌크기에 의해 결정되지 않는다. 과학적이고 합리적인 인센티브를 형성하지 못해 엘리트 직원들에게 흥미진진한 인센티브를 제공하지 못해 직원들의 적극성을 크게 꺾어 이직률이 높아지고 있다. 나는 물질과 정신 두 방면에서 인센티브를 보완해야 한다고 생각한다. (1), 물질적 인센티브: 물질적 인센티브는 항상 직원들이 매우 염려하는 일이며, 적절한 물질적 인센티브를 주는 것은 종종 직원들의 적극성을 동원하고 업무 열정을 자극하는 역할을 한다. (2) 정신적 격려: 명예감은 사람의 생활과 생존의 첫 번째 필요이며, 직원들에게 명예와 존엄성을 주는 것이 직원들에게 돈과 물질적 보상을 주는 것보다 더 중요하다. 따라서 엘리트 직원들이 땀과 지혜로 성적을 낼 때 기업은 적시에 그들에게 어느 정도의 영예와 성취감을 주어야 한다.
2. 사람 중심적이고, 직원들의 건강과 생활에 관심을 갖는 것이 인재를 붙잡는 근본이다. 엘리트 직원은 기업 가치의 창조자이다. 엘리트 직원에 대한 관심과 존중은 엘리트 직원을 유지하는 가장 기본적인 조건이다. 기업은 사람 중심의 기업 문화를 조성하고, 직원을 충분히 권한을 부여하고, 직원들에게 독립적으로 일을 완성할 수 있는 기회를 주기 위해 노력해야 한다. 이는 인적 자원 부서의 업무 관리뿐만 아니라 직원이 있는 부서와 주관 지도자의 관리에도 반영됩니다. 사람은 감정동물이다. 정서적 요인은 종종 직원들의 회사에 대한 인상과 충성도에 영향을 미친다. 따라서 기업은 핵심 직원에 대해 세심한 가족화 관리를 실시해야 한다. 어른이 자신의 아이를 대하는 것처럼 잘 보살피고 정성을 다해 키우고, 이득을 보는 핵심 직원도 감사할 것이다. 한편 기업은 엘리트 직원의 건강 상태에 관심을 가져야 한다. 예를 들어, 회사는 매년 직원의 건강 검진을 준비하고, 직원들의 건강 상태를 매우 염려하며, 매우 좋다. 한편 기업은 직원들의 가정생활과 직원들이 겪는 어려움에 관심을 가져야 한다. 자녀가 학교에 다닐 때, 가족이 갑자기 큰 변고나 중대한 병에 걸리면, 우리는 도움의 손길을 빌려서 직원들의 실제 어려움을 해결하고, 직원들이 근심 없이 일에 전념할 수 있도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언)
기업 내에서 조화로운 인간 환경을 조성하십시오.
(1), 직원들의 충성도를 높이기 위해서는 조화되고 느슨한 인문 환경을 구축하는 것이 중요하다. 첫째, 인간관계를 통해 관리의 수단과 친화력을 높이고 응집력을 높인다. 예를 들어, 지도자는 성실하게 직원들과 친구를 사귀고, 임무를 분배할 때 무뚝뚝하게 명령을 내리지 않고, 마음을 다해 완성한다. 두 번째는 직원 간의 협력과 소통을 강화하는 것이다. 직원들은 협력과 교류를 통해 서로 협력하고, 지식을 즐기고, 정보를 교환하고, 서로 배우고, 함께 개선해야 한다. 셋째, 의사 소통은 기업의 개혁과 발전을 촉진 할 수 있습니다. 친밀한 소통을 통해 기업의 전략과 목표를 직원에게 전달할 수 있고, 직원들의 주인 의식을 강화하고, 끊임없이 새로운 성과를 창출하고, 기업의 발전을 촉진할 수 있다.
(2), 사무실 정치, 기업 내 파벌 투쟁, 부서 내 갱단 결파는 종종 직원 유출로 이어진다. 따라서 성실한 기업 문화를 제창하고, 회사 내에서 상하, 부서, 동료들 간에 상호 이해, 상호 존중, 상호 도움을 주는 인간관계 분위기를 조성해야 한다.
(3), 직원들과 밀접하게 소통하고, 직원들의 사상 부담을 제때에 해결한다. 직원들은 직장 생활에서 뜻대로 되지 않는 일을 피할 수 없다. 기업의 관리자로서 반드시 부하의 언행에 주의를 기울이고, 그들의 업무 태도와 사상 상황을 관찰하여, 가능한 한 빨리 문제를 인식하고 발견하고, 속마음을 나누고 소통하여 사직의 원인을 싹트게 해야 한다.
4, 직원 성과 평가 시스템을 구축 및 개선, 직원 성과에 따라 경쟁력 있는 보상 직원은 일반적으로 자신의 능력을 충분히 발휘할 수 있기를 바라고, 자신의 일은 기업과 지도자의 인정을 받을 수 있고, 사업상 성취감과 만족감을 가지고 그에 상응하는 보수를 받을 수 있다. 따라서, 우리는 완벽한 직원 성과 평가 체계를 구축하고, 투명하고, 개방적이며, 공평하고, 공정하며, 적시에 직원의 성과를 평가해야 한다. 동업종 동직자 급여 대우의 차이가 클 경우 잦은 이직이 발생할 수 있으며, 기업에 단기적인 관리 혼란을 초래할 수 있다. 직원들의 업무에 대해 객관적이고, 공정하고, 포괄적이고, 정확한 평가를 지속적으로 해야 직원들이 제때에 자신의 성과를 이해하고, 성과에 따라 더 높은 임금을 주고, 자신의 업무 환경을 지속적으로 개선할 수 있다.
5. 다양한 승진 기회를 제공하여 직원들에게 성장 발전 공간을 만들어 자기 가치를 실현하다. 일부 직원은 열심히 노력하여 관리자로 승진하기를 원합니다. 반면, 일부 직원들은 직업에서 승진하기를 선호하며, 각 직원은 자신의 가치 목표를 다양한 정도로 계획합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 직원들이 자기 가치를 실현하려면 자신의 발전을 기업의 발전에 두어야 하며, 기업도 직원들에게 개인의 가치를 실현할 수 있는 플랫폼을 제공해야 한다.
(1) 직원 승진 제도를 수립하다. 원수가 되고 싶지 않은 병사는 좋은 병사가 아니며, 모든 직원들은 평범함 속에서 평생을 보내고 싶지 않다. 승진 제도를 통해 모든 사원은 승진 조건에 따라 자신의 노력의 방향을 결정할 수 있는 노력의 목표를 가지고 있어 직원들의 적극성을 자극할 수 있다.
(2) 도전적인 일을 안배하다. 직원들의 능력을 충분히 발휘하려면 어려운 일을 배정하고, 적당히 압력을 가하며, 그들의 일을 더욱 도전적으로 만들고, 직원들의 잠재력을 자극해야 한다. 직원들이 기존 일자리가 더 이상 도전적이지 않다고 느낄 때, 관리자는 그를 더 도전적이고, 수준이 같고, 기술이 비슷한 또 다른 일자리로 교체해 핵심 직원의 지루함을 줄이고, 그들의 적극성과 충성도를 높일 수 있다.
(3) 특기를 발휘할 수 있는 무대를 제공한다.
직원으로서, 모두 기업에 자신의 가치를 과시하여 기업의 인정을 받기를 원한다. 이를 위해 기업은 직원들에게 발휘할 수 있는 작업 플랫폼을 제공하고, 직원들의 성적을 적시에 확인하며, 직원들이 좌절을 겪을 때 적절한 격려를 해 직원들이 자신의 존재의 중요성을 느낄 수 있도록 하여 업무 적극성을 높여야 한다. 직원들의 개인 발전에 초점을 맞추고, 직원들의 관심, 특기, 회사의 필요에 따라 모든 직원에게 충분한 발전 공간과 기회를 제공하고, 직원들이 기업의 발전 전망을 명확하게 볼 수 있도록 해야 직원들이 기업과 장기적인 파트너십을 형성할 수 있다.