비즈니스 모델 기업이 고객에게 어떤 가치와 이익을 제공하는지 브랜드와 제품을 포함한다.
채널 모드 채널 승수, 채널 중앙 집중화/압축 등 비즈니스 및 가치를 고객에게 전달하는 방법
조직 모델 고객 중심의 조직 구조를 구축하고 기업 정보 시스템을 통해 디지털 조직을 구축하는 등 기업을 위한 고급 관리 제어 모델을 구축하는 방법
모든 새로운 비즈니스 모델의 출현은 혁신과 새로운 비즈니스 기회의 출현을 의미합니다. 이 기회를 먼저 잡을 수 있는 사람은 상업 경쟁에서 우위를 점할 수 있다.
비즈니스 모델은 매우 중요합니다. 1 세기 전, 금? 길리는 상품을 증정하여 부를 얻었고, 새로운 상업 모델을 창조했다. 모든 상인들이 세일을 하거나 하나 사서 세일을 하는 오늘날, 이것은 더 이상 상업 모델이 아니다. 비즈니스 모델은 이식이 가능합니다. 오늘 면도날을 생산하는 업체가 무료로 면도기를 증정하여 판매한다면 비즈니스 모델이라고 부를 수 없다. 새로운 인터넷 기업이 다양한 무료 방식을 통해 그들의 관심을 받을 때, 우리는 이 무료 형식을 인터넷 기업의 새로운 비즈니스 모델이라고 부를 수 있다. 기업을 설립하는 과정에서 각 링크마다 다양한 형태의 혁신이 있으며, 우연한 혁신은 기업의 전체 비즈니스 모델을 바꿀 수 있습니다. 즉, 기업의 비즈니스 모델은 우연성과 광범위한 파생성을 가지고 있습니다.
제조업체 영역의 비즈니스 모델
비즈니스 모델이란 기업이 자신의 전략적 자원에 따라 시장 상황과 파트너의 이익을 결합하여 설계한 비즈니스 운영 조직입니다. 이 상업 운영 조직은 일반적으로 공급자, 제조업체, 유통업체, 단말기업체, 소비자 등 종합적인 이익을 설계한다. 따라서 비즈니스 모델은 윈-윈 가치 체계 하에서 기업을 이끄는 전략적 개념입니다. 비즈니스 모델은 단일 채널 전략과 다릅니다. 비즈니스 모델은 단순한 채널 배포 전략보다 이익 구조에 기반한 조직 구조 설계입니다.
공급업체, 브랜드, 리셀러, 터미널에는 모두 고유한 비즈니스 모델이 있습니다. 이것은 주로 빠른 소비재와 내구성 있는 소비재 제조업체를 겨냥한 것이다. 따라서 여기서 말하는 비즈니스 모델은 주로 공급업체 (브랜드 포함) 를 대상으로 합니다. 현재 제조업체의 비즈니스 모델은 주로 6 가지가 있습니다.
첫째, 직접 공급 비즈니스 모델. 주로 시장 반경이 비교적 작고, 제품 가격이 낮거나, 절차가 명확하고, 자본력이 비교적 강한 국제 대기업에 주로 쓰인다. 직접 공급 상업 모델은 제조업자가 강한 집행력을 가지고 있고, 현금 흐름이 좋고, 시장 기초 플랫폼이 안정적이며, 제품 유통이 빠르다는 것을 요구한다. 중국 시장 전략이 깊고, 시장 특징이 다르고, 채널 체계가 복잡하고, 시장 표준화도가 낮기 때문에, 전국 시장에서 직접 공급 업무 모델을 선택하는 것은 상상도 할 수 없는 일이다. 이에 따라 코카콜라, 강 스승 등 다국적 기업들도 직급 비즈니스 모델을 포기하기 시작했다. 그러나 일부 이윤이 비교적 많은 업종과 산업은 직급업무 모델을 택한다. 예를 들면 백주업계와 같은 많은 회사들이 직급업무 모델을 택했다. 시장을 정경하기 위해 운봉주업은 전국 각지에 판매회사를 설립하여 시장 단말기를 직접 통제한다. 광저우 운봉주업, Xi 안운봉주업, 합비운봉주업, 후베이 운봉주업은 현지 시장에서 어느 정도의 실력과 좋은 기초를 가지고 있다. 예를 들어 많은 OTC 제품도 직공급 시장을 선택할 것이다.
둘째, 일반 에이전트 비즈니스 모델. 이런 상업 모델은 중국의 중소기업에서 광범위하게 채택된다. 국내 광대한 중소기업들이 발전 과정에서 두 가지 핵심의 어려움에 직면하고 있기 때문에, 하나는 팀의 집행력이 떨어지는 것이고, 그들은 단기간에 방대한 집행팀을 설립하고, 리셀러를 총대리로 선택하면 많은 현지 시장 집행의 어려움을 줄일 수 있기 때문이다. 둘째, 자금력이 어렵다. 우리나라 중소기업은 보편적 자금력이 비교적 약하다. 만약 그들이 총대리의 경영 모델을 선택한다면, 어느 정도 총대리의 일부 자금을 점유할 수 있다. 더 중요한 것은, 그들은 이런 방식으로 원시 자금의 초보적인 축적을 완료하여 기업의 빠른 발전을 이룰 수 있다는 것이다.
셋째, 공동 마케팅의 비즈니스 모델. 많은 중소기업들이 총대리 경영 모델을 채택하기로 선택하면서 시장의 우수한 리셀러들은 이미 희소한 전략적 자원이 되었으며, 많은 리셀러들은 단순한 안목으로 상인을 유치하는 것에 대해 심각한 경각심을 가지고 있다. 이런 시장 조건 하에서, 많은 유력한 판매상들이 경영 위험을 낮추기 위해, 기업과 묶음 합작을 선택한다. 즉, 공장과 판매상이 각각 투자하고, 공동 마케팅 기구를 설립하여, 판매상들의 시장 위험을 통제할 수 있을 뿐만 아니라, 제조업자가 항상 좋은 판매 플랫폼을 가지고 있다는 것을 보증할 수 있다. 이런 공동 마케팅 방식은 이상적이고 장기적인 발전 시도가 있는 많은 업체들의 환영을 받았다. 예를 들어 식품업계의 선두 기업인 와하하는 이런 공동 마케팅의 비즈니스 모델을 채택했다. 에어컨 거물인 글리에어컨도 지역대리상과 합자경영시장을 선택해 좋은 시장 실적을 거두었다.
넷째, 창고 비즈니스 모델. 창고 경영 모델도 많은 소비재 업체들이 선택한 경영 모델이다. 채널 분류 비용이 매우 높고, 공급업체 경쟁력이 크게 하락했다는 사실에 따라, 많은 유력한 브랜드들이 창고 경영 모델을 선택하고, 가격 전략을 통해 기업의 핵심 경쟁력을 구축한다. 예를 들어, 1990 년대에는 쓰촨 무지개 텔레비전이 중국 본토 시장에서 한창이었다. 채널 시스템의 비용을 절감하고 시장에서 기업의 가격 경쟁력을 높이기 위해 창홍그룹은 창고 경영 모델을 선택했고, 기업은 직접 제품을 소비자에게 전달했다.
창고 경영 모델과 직제공의 가장 큰 차이점은 직급업체가 직영점을 소유하지 않고, 제 3 자 플랫폼을 통해 제품 판매를 완료하고, 기업이 제 3 자 판매 플랫폼에 직접 공급한다는 점이다. 창고 비즈니스 모델은 기업이 자체 판매 플랫폼을 보유하고 자체 판매 플랫폼을 통해 시장 배송 기능을 완료하는 것입니다.
다섯째, 독점 경영 모델. 우리나라의 시장 채널 단말기 자원이 날로 희소해지면서 우리나라의 점점 더 많은 소비품 기업들이 독점 경영 모델을 선택하고 있다. 예를 들어 TCL 행복마을 전매제도, 오곡액 전국 전문점 2000 개 계획, 몽우유업이 몽우전문점에 가맹할 계획, 운남유업의 우유전문점과 우유풀 등이 있다. 전문점의 경영 모델을 선택하려면 세 가지 자원 중 하나 또는 세 가지 특징이 모두 있어야 합니다. 하나는 브랜드입니다. 독점 경영 모델을 선택한 기업은 기본적으로 브랜드 기반이 좋고, 소비자 소비가 더 자발적이며, 시장 의식도 상대적으로 성숙합니다. 두 번째는 제품 라인이 비교적 완전하다는 것이다. 전문점의 안정적인 이윤을 유지하기 위해서는 전문점의 제품 구조가 더욱 합리적이어야 한다. 따라서 독점 채널을 선택하는 기업은 비교적 풍부한 제품 라인을 가져야 합니다. 세 번째는 소비자 행동 습관입니다. 광대 한 농촌 시장에서 우리의 독점 모델은 시장 판매를 촉진하기가 어려울 수 있음을 알아야합니다. 따라서 독점 비즈니스 모델은 성숙한 시장 환경이 필요합니다.
독점 경영 모델과 창고 경영 모델은 완전히 다르다. 창고 비즈니스 모델은 가격 전략을 핵심으로 하고, 독점 비즈니스 모델은 이미지와 하이엔드를 핵심으로 한다.
여섯째, 복합 비즈니스 모델. 중국 시장 환경이 매우 복잡하기 때문에, 국내 많은 빠른 소비품 업체들도 마케팅 전략에서 다양한 형태를 선택했다. 복합경영 모델은 기업 발전 단계에 따른 전략적 선택이다. 그러나, 일반적으로, 기업과 시장이 아무리 복잡하더라도, 주류 비즈니스 모델이 있어야 하며, 비즈니스 모델의 복잡성을 핑계로 끊임없이 변해서는 안 된다는 점에 유의해야 한다. 마케팅 시스템이 비즈니스 모델에서 크게 흔들리고 있다. 또한 비즈니스 모델을 선택하면 조직 구조, 인적 자원 구성, 물류 시스템, 마케팅 전략 등을 적절히 조정해야 하는 경우가 많습니다. 그렇지 않으면, 우리는 이 기업이 이미 성숙한 비즈니스 모델을 구축했다고 생각할 수 없다.
현재 이론계의 비즈니스 모델 연구, 특히 비즈니스 모델 구성 요소에 대한 연구는 보편적으로 인정받는 이론 체계를 형성하지 못하고 있다. 이 글은 국내외 학자들이 비즈니스 모델 구성 요소에 대한 전형적인 이론을 설명하고 비즈니스 모델 구성 요소에 대한 다양한 설명을 분석하고 요약하려고 합니다.
현재 기업 비즈니스 모델 개념의 다양성과 연구자의 기업 비즈니스 모델 이해에 중점을 둔 점이 다르기 때문에 비즈니스 모델 구성 요소의 구분이 매우 다릅니다. 따라서 비즈니스 모델의 구성 요소도 모델이 기업의 전략적 목표에 부합하는지 여부에 중요한 역할을 합니다. 엔터프라이즈 비즈니스 모델의 다음 요소를 요약합니다.
하머 비즈니스 모델의 요소
하머 (2000) 는 비즈니스 모델이 핵심 전략, 전략적 자원, 고객 인터페이스 및 가치 네트워크의 네 가지 요소로 구성되어 있다고 생각합니다. 그림 1 에서 볼 수 있듯이 이 네 가지 요소는 세 가지 연결 (구성 모드 연결 핵심 전략 및 전략 자원, 고객 이익은 핵심 전략과 고객 인터페이스 간의 미디어, 엔터프라이즈 경계 연결 전략 자원 및 가치 네트워크) 이 있습니다. 이러한 연결의 본질은 기업이 지속 가능한 수익을 얻을 수 있도록 하는 것입니다.
스콧 m. 셰퍼 비즈니스 모델의 요소
Scott M. Shafe(2005) 연구에 따르면 비즈니스 모델의 요소는 전략적 선택, 가치 네트워크, 가치 창출 및 가치 획득의 네 가지 범주로 나눌 수 있습니다.
첫째, 전략적 선택. 전략적 선택은 기업이 자신의 포지셔닝과 발전 방향에 따라 내린 종합적인 판단이자 비즈니스 모델의 시작이다. 적절한 전략을 선택하는 것이 비즈니스 모델 성공의 열쇠입니다. 전략적 선택은 소비자부터 시작해야 하며, 기업 자질에 따라 기업의 브랜드 유치 효과를 활용하고, 경쟁사에 대응하는 효과적인 전략을 개발해야 합니다. 특히 차별화된 제품이나 서비스를 제공하고, 목표 시장을 세분화하고, 서비스 범위를 명확히 하고, 궁극적으로 기업 가치 주장의 사명을 실현해야 합니다.
둘째, 가치 네트워크. 한정된 자원은 기업 경영 활동의 범위를 제한하므로 기업이 전체 산업 체인에서 자신의 지위와 가치를 합리적으로 측정해야 합니다. 기업은 전체 산업 체인을 확대하고 산업 체인에 대한 부착력을 높여야 지속적인 수익을 얻을 수 있다.