닝보천치 전자상거래유한공사 부사장인 케이지는 Hugo.com 기자에게 이른바 핵분열 창업은 아미바 경영이라고도 한다. 즉, 엘리트 직원을 선발해 새 회사를 설립하고 각 아메바의 리더십을 핵심으로 삼고, 해당 팀의 운영 자금과 필요한 자원을 배합해 진정한 주주나 파트너가 되고, 모든 회원의 노력에 의지하여 목표를 달성할 수 있다고 말했다. 각 아메바는 독립적으로 운영되고 독립적으로 정산됩니다. 이는 비즈니스 팀이 자회사로 나뉘어 손익을 부담하는 한 형태입니다. 바로 이런 모델의 효과적인 운용 때문에 회사의 연간 수익이 6 억 위안에 달한다.
그렇다면 핵분열 창업은 국경을 넘나드는 전기상회사에 적합합니까? 케이지는 국경 간 전자 상거래 운영에는 자본, 팀, 제품, 물류 등 네 가지 주요 요소가 포함되어 있다고 분석했다. "국경 간 전자 상거래 채널 모델을 기반으로 다중 플랫폼, 다중 계정, 다중 범주의 복잡한 운영이 포함됩니다. 수십 개의 기업이 수백 곳까지, 그리고 수천 개의 큰 판매자가 있다. 어떻게 팀 건설과 관리를 잘 할 것인가는 국경을 넘나드는 전자 상거래 기업의 오랜 문제이다. "
사실, 국경을 넘나드는 전기상기업이 직면한 두 가지 장애물은 넘을 수 없다. 하나는 업계 전문가의 부족이고, 다른 하나는 인재 유출이 심각하다는 것이다. 심지어 어떤 경영자들은 이직하여 창업을 하고, 예전의' 노동가' 와 경쟁자가 되었다.
"국경을 넘나드는 전자상거래 중소기업이 체계적인 팀 구성과 프로세스 관리를 하지 않았기 때문이다. 한 직원이 거의 모든 일을 책임지고 있기 때문에 기업이 통재를 키우고 결국 자신의 경쟁자가 되는 것도 이해할 수 있다. 반면에, 국경을 넘나드는 전기상들은 링크가 많고 일자리가 복잡하다. 팀이 어떻게 효율적으로 조직되고 운영되는지 알 수 있는 사례는 거의 없다. 아메바 운영 모델은 국경을 넘나드는 전기상 기업의 특징에 딱 들어맞는다. "
닝보천치유한공사는 아메바 운영관리를 성공적으로 활용하고 풍성한 성과를 거둔 국경을 넘나드는 전기상 기업 중 하나이다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이에 따르면 핵분열 창업 운영은 주로 다음 단계를 포함한다.
첫째, 모회사는 핵분열 템플릿 회사가되어 다음 핵분열 회사가 템플릿 회사를 참조하여 새로운 회사를 설립 할 수 있도록합니다.
그런 다음 회사의 기존 직원을 기반으로 업무 및 운영 면에서 탁월한 성과를 거둔 엘리트 직원 5 ~ 6 명을 아메바의 리더로 선정하고 해당 직원을 배치하여 성과 목표 달성을 돕습니다.
게다가, 핵분열 창업회사를 회사 운영에 집중하게 하다. 예를 들어, 현재 Wish 프로젝트, 핵분열 회사는 플랫폼만 연구하고, Wish 에 화력을 집중하고, 창고, 구매, IT, 아트, 물류 등 많은 백엔드 부서를 분산시키지 않고 생산성을 더욱 높인다.
케이지 (Cage) 는 분열 창업의 장점에 대해 직원과 회사의 윈윈 (win-win) 모델이며 투명한 관리, 하향식 및 상향식 양방향 드라이브 관리를 했다고 인정했다. 분열식 창업을 통해 책임자의 적극성을 효과적으로 동원하여 엘리트 직원들이 노력을 통해 더 많은 수익을 얻을 수 있도록 하는 동시에 인재 유출을 최소화하고 창업 수요가 있는 직원들이 재능을 시전 발휘하여 창업 기회를 제공할 수 있게 한다.
또한 핵분열 모델은 모회사가 시간과 인건비를 절약하는 동시에 매출을 극대화하는 데 도움이 되며, 자회사도 자신의 분야에 더욱 집중할 수 있어 주의가 산만해지지 않고 비즈니스를 완벽하게 만들 수 있습니다.
기업에서 아메바의 "리더" 가 되기에 적합한 사람은 누구입니까? 케이지는 이 분석에서 이렇게 말했습니다.
첫째, 자신의 업무 능력을 증명할 수 있는 너무 강한 실력을 가져야 한다. 기본적인 운영 능력, 탄탄한 경영 전략, 명확한 기업 발전 방향을 포함한다. 아울러 아메바 경영 과정에서 시장 역학과 경영 상황에 따라 기업을 유연하게 조정해야 한다.
둘째, 전체 팀의 업무를 이끌 수 있다. 아메바의 지도자는 관리할 권리가 있고, 아메바 계획을 세우고 그에 상응하는 목표를 제시할 권리가 있다. 경영 목표를 달성하기 위해서는 아메바의 지도자들이 각종 조치를 취해 자신의 소비를 줄이고 업무 효율을 높여야 한다. 따라서 아메바를 운영하는 것은 독립된 작은 회사를 운영하는 것과 같으며, 리더들은 다양한 능력, 특히 팀 관리 분야를 갖추어야 합니다.
셋째, 자격을 갖춘 후계자를 데려오다. 모든 직원들의 적극성을 동원하기 위해 케이지는 직원들이 회사의 경영 이념을 "이해" 하는 것이 관건이라고 생각하여 모든 직원의 인정을 받을 수 있도록 했다. 예를 들어, 아미바의 관리 정보는 아침 회의 형식으로 모든 직원에게 보고하여 유리를 투명하게 관리할 수 있습니다. 직원들은 모든 아메바의 동태를 실시간으로 파악할 수 있을 뿐만 아니라, 지도자는 직원들의 매일의 업무 진도를 이해하고 우수한 후계자를 선발하여 양성한 자기성장 능력을 부각시킬 수 있다.
마지막으로, 케이지는 기업 팀 관리와 관련하여 7 가지 핵심 관점을 제시했습니다.
1, 팀은 같은 목표를 가져야 하고, 같은 목표가 없는 집단은 갱단이라고 부를 수 있고, 팀을 부를 수는 없다.
2. 팀 독립적 사고를 유지하고, 팀의 자기성장능력을 키우며, 실행만 하는 기계가 아니다.
3. 동업자의 정규 데이터를 잘 비교하고, 기준을 세우고, 평균과 최고치를 이해합니다.
명확하고 공정하며 합리적인 성과를 창출하십시오.
5. 임무는 일단 하달되면 높은 기준에 따라 엄격히 집행해야 한다.
내부 팀의 단결을 유지하고 상호 신뢰를 실현하십시오.
"아메바 사이에는 당연히 경쟁이 있지만, 같은 기업의 다른 단위로서 상호 의존적일 수밖에 없다. 아메바의 지도자는 모든 아메바 제품의 실제 세부 사항과 새로운 시장 데이터를 사실대로 알릴 의무가 있다. 조직원들이 서로 신뢰해야 기업 조정의 비용을 크게 낮출 수 있고, 아메바의 리더들은 업무에 집중하고 기술을 향상시킬 수 있다. 그래서 아메바 팀도 한 곳에서 같은 방향과 목표를 향해 나아가기 위해 줄을 짜서 노력할 수 있다. " 케이지는 결론을 내렸다.
(문/우고망 진림)