중소기업이 장기적으로 생존하고 발전하려면 지속적인 시장 경쟁력을 갖춰야 한다. 비용은 시장 경쟁의 날카로운 도구다. 비용을 진정으로 통제하는 사람이 먼저 선점할 기회를 갖게 된다. 시장. 저비용 운영은 중소기업의 핵심 경쟁 우위 중 하나입니다. 이는 시장이 좋지 않을 때 중소기업의 생존을 지원할 수 있습니다. 시장이 좋을 때. 전통적인 원가관리의 '원가절감' 개념과 달리 전략적 원가관리의 핵심은 '원가우위'이다. 즉, 전략적 관점에서 원가관리에 대한 종합적이고 장기적인 계획을 수립하여 이를 중소기업의 핵심경쟁력으로 삼는 것이다. 중소기업의 비용 우위를 지속적으로 유지하고 개발하는 것은 시장 경쟁 환경에서 중소기업의 기반입니다.
1 전략적 비용 관리의 의미
전략적 비용 관리는 비용 데이터와 정보를 한 번에 사용하여 중소기업의 전략적 관리에 비용 관리를 포괄적으로 통합하는 것입니다. 이상의 단계를 통해 전략적 제공 경영의 모든 핵심 단계에 대한 전략적 지원을 제공하는 것은 전통적인 비용 관리 내부 통제를 넘어서 중소기업의 다양한 비용 행동과 비용 구조에 대한 포괄적인 이해, 통제 및 개선을 구현하는 단일 역할입니다. 이를 통해 중소기업의 경쟁우위 형성과 핵심경쟁력 창출을 촉진한다. 따라서 전략적 비용 관리에는 두 가지 측면이 있습니다. 하나는 다양한 전략에 따라 비용 관리를 구성하는 방법이고, 다른 하나는 비용 정보를 사용하여 전략적 선택을 하는 방법입니다.
2 전략적 비용 관리의 적용
2.1 다양한 경쟁 전략에 따른 비용 관리
중소기업의 경쟁 전략은 비용 리더십 전략으로 구분됩니다. 차별화 전략과 중앙 집중화 전략. 원가 수준은 경쟁사와 비교되기 때문에 고품질, 고가, 고원가의 차별화 전략이나 집중 전략은 사실상 특별한 원가 리더십 전략 포지셔닝이다. 동일한 품질과 가격의 경우 상대비용이 가장 낮은 것이 가장 경쟁우위가 있는 것입니다. 원가 정보 수집, 분석, 통제 등 일련의 원가 관리 활동을 통해 제품 개발, 대규모 생산, 애프터 서비스 등의 분야에서 원가를 상대적으로 최소화하고 원가 우위를 달성하는 것이 다양한 원가 관리 목표입니다. 전략.
2.1.1 정보 수집 원가 정보란 제품 개발 및 설계, 조달 및 생산, 판매 및 서비스 등 비즈니스 활동 전반에 걸친 다양한 원가 관리 관련 자료 및 데이터를 의미합니다. 출처에 따르면 내부 정보와 외부 정보의 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 내부원가 정보에는 원자재 가격 및 수량, 제품 판매 및 가격, 생산비, 인건비, 관리비 등이 포함됩니다.
외부 비용 정보에는 제품 시장 가격, 공급업체, 판매자, 최종 고객 및 경쟁업체의 비용 정보가 포함됩니다. 고품질 비용 정보에는 정확하고 포괄적이며 시기적절하다는 세 가지 요소가 있어야 합니다. 원가정보 수집을 통해 중소기업은 충분한 원가관리 기반과 기준, 비교 대상을 확보하고, 원가관리의 핵심 고리와 문제의 본질, 개선 방향을 깊이 있고 과학적으로 찾아내고, 이를 위한 방안을 마련할 수 있습니다. 비용 분석 및 통제의 다음 단계를 위한 견고한 기반입니다.
2.1.2 가치 사슬 분석
가치 사슬 분석은 전략적 분석 도구 중 하나입니다. 비용관리에 가치사슬분석을 적용하면 회계적 관점이 아닌 중소기업의 행동적 관점에서 비용을 수집하고 배분하게 됩니다. 가치활동을 비용행동으로 취급하고, 가치사슬 내 다양한 경제활동의 비용분배를 비교함으로써 비용의 중요한 구성요소를 파악하고 비용 개선을 위한 핵심 노드를 찾아 중소기업의 비용경쟁우위를 창출할 수 있습니다. 기업.
중소기업 내외의 부가가치 활동에는 첫째, 공급, 생산, 판매 등 직접적으로 가치를 창출하는 활동인 기본 활동, 둘째, 지원이 포함된다. 기술 연구개발, 제품 디자인, 인사, 재무관리 등 직접적인 활동의 가치를 지속적으로 보장하는 활동을 의미합니다. 이러한 유형의 활동은 범위가 넓고 내용도 많기 때문에 무시되기 쉽습니다. 현대 중소기업은 점점 더 치열한 시장 경쟁에 직면해 있으며, 총 비용에서 간접 가치 창출 비용이 차지하는 비중도 점점 커지고 있습니다.
첨단 기술을 갖춘 중소기업을 예로 들면 일반적으로 제품 원가의 75%가 설계 단계에서 결정되며, 이에 영향을 미치는 구조적 요소를 제어하거나 변경하는 요소가 있습니다. 비용은 제품 R&D 및 디자인 활동입니다.
따라서 전체 가치사슬의 비용배분에 있어 첨단기술 중소기업의 비기본적 가치활동이 전략적 비용관리의 초점이 되고 있다. 가치사슬 분석을 활용하여 전통적인 비용구조에서는 쉽게 찾아볼 수 없는 지원활동을 찾아내고, 중요도 원칙에 따라 비용 비중이 중요한 가치활동을 선택하고, 가치사슬을 개선 또는 리엔지니어링하고, 보다 효율적인 설계 방식을 채택하고, 제품을 생산하고 판매하며 더 큰 원가경쟁력을 추구하는 것이 가치사슬 분석의 의의입니다.
2.1.3 비용 통제
이러한 선도적 전략에 따른 저렴한 비용은 중소기업과 소비자 간의 가격 게임 능력을 향상시킬 수 있습니다. 규모 효과는 저비용을 달성하는 방법 중 하나입니다. 경제적 규모의 확대는 전문적 협력, 기술 관리 수준 등 다양한 생산 요소의 최적 배분 균형을 달성하고, 공공 지출을 희석시키며, 평균 비용을 감소시킬 수 있습니다. 저비용을 추구하다 보면 원천 생산 기술과 장비가 과도하게 전문화되어 중소기업의 시장 적응력과 변화 적응력이 약화될 수 있습니다. 따라서 규모의 경제의 임계점은 저비용 전략에 따른 비용 관리의 중요한 통제점이다.
차별화 전략은 업계 진입에 대한 강력한 장벽을 형성하고 소비자의 충성도를 높이며 중소기업의 한계 이익을 향상시킬 수 있습니다. 그러나 차별화 전략은 높은 비용을 수반하는 경우가 많으며, 제품이 성숙 단계로 발전하면 경쟁자들이 많이 모방하여 이질감이 줄어들고 수익성이 저하되는 경우가 많습니다. 따라서 차별화의 핵심우위를 유지하기 위해 중소기업은 지속적으로 비용투자를 하게 될 것이며, 이러한 고유한 비용투자는 차별화로 인해 발생하는 이익, 즉 차별화 전략 선택으로 인해 발생하는 프리미엄을 초과해서는 안 된다. 그렇지 않으면 과도한 차별화 비용으로 인해 제품 가격이 상승하고 소비자 그룹이 이동하며 핵심 경쟁 우위가 상실됩니다.
위 두 가지 전략을 보완하는 집중전략은 특정 시장에서 경쟁우위를 추구할 수 있지만 중소기업은 좁은 소비자층을 대상으로 하고 생산량이 적기 때문에 그렇지 않다. 규모의 경제가 쉽게 형성되거나, 집중된 시장에서 소비자 선호가 점차 수렴되어 중소기업이 집중된 전략의 이익을 잃게 됩니다. 따라서 중소기업은 동일한 목표 시장 그룹에서 다른 경쟁업체가 구현하는 집중 전략에 항상 주의를 기울이고 이해하고 파악해야 하며 차등 임대료 효과, 학습 지식 효과 등을 활용하여 지역 규모의 경제를 제어해야 합니다. , 생산 운영의 균형을 맞추고 시장 수요 변동을 조정하여 비용 우위와 경쟁력을 유지합니다.
2.2 전략적 비용 정보를 사용하여 전략적 선택
실제 적용에서 경쟁 전략의 선택은 고유하지 않고 다양하며 정적이 아니라 동적으로 발전합니다. 비용 정보 데이터 및 비용 관리 결과를 사용하여 환경 스캐닝 및 전략적 통합을 수행하면 중소기업이 다양한 경쟁 환경에서 가장 적합한 경쟁 전략을 선택하는 데 도움이 될 수 있습니다.
2.2.1 환경 스캐닝
SWOT은 경쟁 환경을 스캐닝하여 중소기업의 내부 강점과 약점, 외부 기회와 위협을 포괄적으로 고려하고 체계적으로 평가하는 것입니다. 그리고 경쟁 전략을 선택하는 것입니다.
(1) 장점과 기회. 원가관리를 통해 중소기업의 원가우위가 드러나고, 정보데이터 보고가 산업발전의 기회와 시장수요에 부합하여 SO가 형성되면 중소기업의 전반적인 전략은 성장을 선택할 수 있다. 전략. 규모 효율성, 기술진보 효율성, 자원배분 효율성 등 직접투자를 제고하는 금융확대 전략을 추진하여 고성장, 치열한 경쟁을 펼치는 스타기업에 대한 자원투자를 늘려 중소기업이 경쟁력을 확보할 수 있도록 하겠다. 더 많은 혜택.
(2) 장점과 위협. 중소기업이 어느 정도 성숙 단계에 이르면 저성장, 경쟁이 치열한 다수의 골든불 사업을 통제하는 경우가 많습니다. 이러한 사업은 더 이상 중소기업의 과도한 자본 투자가 필요하지 않지만, 그 수명주기는 더 이상 필요하지 않습니다. 또한 쇠퇴하기 시작합니다. 따라서 중소기업은 안정적인 사업 성장과 관심 유입을 유지하기 위해 이러한 유형의 사업에 대한 시장 침투 전략과 강력한 전환 금융 전략을 채택해야 합니다. 동시에 기존 자산 활성화, 간접 투자 등 금융 전략을 통해 다각화된 사업을 영위하는 중소기업의 장기적인 발전 기회도 모색해야 합니다.
(3) 단점 기회.
산업 발전과 시장 수요 기회가 왔으나 중소기업의 비용 우위가 명확하지 않거나 실현될 수 없는 경우, 중소기업은 가치 사슬 내 경쟁사의 비용 분포와 구조를 추가로 분석하고 비교해야 합니다. 차이점을 찾아 경쟁 전략을 조정하여 저비용 및 고유한 이점을 강화하고 경쟁 압력을 줄입니다.
(4) 단점 위협. 중소기업의 제품이나 서비스가 더 이상 비용 우위를 갖지 못하고 시장이 포화되고 경쟁이 점점 치열해지면 중소기업은 전체 축소 전략과 방어적 금융 전략을 채택하고 자본을 회수해야 하며, 그리고 시장에서 나가세요.
2.2.2 전략적 통합
급변하는 경쟁 시장과 예측할 수 없는 경쟁자로 인해 중소기업의 경쟁 전략은 다양한 각도와 차원에서 통합되고 적용되어야 합니다. 중소기업의 경쟁력이 전적으로 단일 원가 우위나 차별화에 기반을 둔다면 가격, 기능 전쟁, 카테고리 전쟁 등 경쟁자와의 맞대결로 이어지는 경우가 많다. 정면 경쟁은 중소기업을 본질적인 시장과 이익의 위축에 맴돌게 하고 피비린내 나는 '홍해' 전쟁에 빠지게 할 뿐이다. 따라서 원가 리더십과 차별화 전략을 통합하고, 보다 폭넓은 범위에서 고객 요구를 파악하고, 고객 충성도를 극대화하고, 원시장에서 새로운 개발 공간을 찾고, 가치 혁신을 추구하는 '블루오션 전략'은 중소·중견기업에 더 나은 솔루션을 제공할 수 있습니다. 규모가 큰 기업은 긍정적인 경쟁 우위 효과를 가져옵니다.
중소기업의 원가경쟁력 전략은 고립되지 않는다. 실제로, 시장을 재분배하고 제품 가치 활동을 혁신함으로써 중소기업은 고품질, 고성능 제품을 제공하면서 시장 점유율을 확대하고, 중소기업의 수익 기회와 시장 위험 대응 능력을 높이는 동시에 규모의 경제와 학습을 할 수 있습니다. 곡선효과는 중소기업 제품의 평균단가를 낮추고 한계기여도를 높여 저원가와 차별화 우위를 동시에 실현하게 된다.
또한 집중 전략은 원가 리더십이나 차별화 전략과 통합되어 중소기업을 육성하여 현지 시장에서 더욱 강력한 원가 경쟁력을 확보할 수도 있습니다.
3 전략적 비용 관리에 대한 고찰
3.1 중소기업의 전략적 포지셔닝 전략
비용 관리의 속성에 따라 전략적 조치와 관리가 결정됩니다. 중소기업의 전략은 핵심으로 발전해야 하며, 정확한 전략적 포지셔닝은 전략적 비용 관리 실행의 성패를 좌우하는 핵심 요소입니다. 따라서 중소기업의 전략적 포지셔닝의 목적은 지속가능한 혁신가치를 창출하고, 단기적인 행동을 지양하며, 장기적인 핵심 경쟁력을 확보하는 것입니다. 그러므로 "우리는 누구인가? 우리의 고객은 누구인가? 고객의 요구는 무엇인가? 이를 어떻게 충족시킬 것인가? 우리 존재의 가치는 무엇인가?" 이는 중소기업이 깊이 생각해야 할 질문이다. 전략적 포지셔닝을 할 때.
3.2 정보 기술 지원
"속도가 모든 것을 결정한다"는 경쟁 환경에서 현대 정보 기술을 적용하면 전략적 비용 관리가 구현에서 보다 완전하고 효과적인 역할을 수행할 수 있습니다. . 정보기술은 전략적 비용관리에 필요한 대량의 정보를 언제든지 분석하고 처리할 수 있는 한편, 네트워크를 활용하여 비용 정보 소스 채널을 확장하고 공급업체, 고객의 요구를 수집할 수도 있습니다. , 경쟁업체에 대한 정보, 자원 정보 등을 적시에 정확하게 제공합니다. 정보기술 지원은 사업의사결정에 있어서 중소기업의 주관적인 가정을 어느 정도 감소시키고, 외부환경에 영향을 미치는 불확실한 요인에 대해 중소기업이 신속하게 분석하고 대응할 수 있는 능력을 향상시키며, 더 나아가 중소기업의 시장 경쟁력을 향상시킵니다.
3.3 전략적 비용 인식
전략적 비용 관리는 가치 사슬의 모든 수준을 기반으로 하며 전통적인 비용 관리의 개념적 사고와 방법을 완전히 바꿔 놓았습니다. 따라서 전략적 원가관리를 실행하기 위해서는 전 임직원의 참여가 필요합니다. 한편으로는 중소기업의 고위 관리자들이 장기적인 비용 사고와 비용 인식을 가질 수 있도록 포괄적이고 체계적인 전략적 비용 관리 개념을 확립하는 것이 필요합니다. 모든 직원이 전략적 비용 관리에 참여하도록 완전히 동원하고, 제도적 제약을 활용하고 직원의 가치 활동과 비용 행동에 동기를 부여하여 궁극적으로 중소기업의 전략적 비용 관리 수준 향상을 촉진합니다.
전략적 비용 관리는 전통적인 비용 관리에 기반을 두고 있으며 전통적인 비용 관리의 '시간'과 '공간' 개념보다 더 높습니다.
전략적 사고를 통합하여 중소기업의 발전에 적합하고 제품 라이프사이클에 부합하는 원가관리 전략을 심도있게 탐구합니다. 중소기업의 비용 관리는 규모의 경제와 자체 역량의 성장을 수직적으로 달성하기 위해 수평적으로 수행되며, 상류 및 하류 가치 활동을 연결하고 공급 및 판매 시장과의 내부 거래를 실현하며, 궁극적으로 중소기업의 상대적으로 저렴한 운영 및 지속적인 유지 관리를 달성하고 중소기업의 핵심 경쟁력을 향상시킵니다. (쉬징징, 2019)