1, 개념?
주요 성과 평가 지표 (KPI): 조직 내 프로세스의 입력 및 출력측에서 주요 매개변수를 설정, 샘플링, 계산 및 분석하여 프로세스 성과를 측정하는 객관적인 양적 관리 지표입니다. 기업의 전략적 목표를 운영 작업 목표로 나누는 도구이며 기업 성과 관리의 토대입니다. KPI 는 부서 책임자가 부서의 주요 역할을 명확히 하고 이를 바탕으로 부서 인력의 성과 측정 지표를 명확히 할 수 있도록 합니다. 명확하고 실행 가능한 KPI 시스템을 구축하는 것이 성과 관리의 관건이다. 주요 성과 지표 (KPI) 는 근로자의 성과를 측정하는 양적 지표이며 성과 계획의 중요한 부분입니다.
2. 주요 성과 지표에 대한 스마트 원칙
-응? 주요 성과 지표를 결정할 때 중요한 SMART 원칙이 있습니다. SMART 는 다섯 개의 영어 단어 이니셜의 약어입니다.
S 는 Specific 을 대표합니다. 즉, 성과 평가는 일반적인 것이 아니라 구체적인 업무 지표에 초점을 맞추어야 한다는 뜻입니다. M 은 측정 가능을 나타냅니다. 즉, 성과 지표가 수량화되거나 행동화되어 이러한 성과 지표를 검증하는 데이터나 정보를 얻을 수 있습니다. A 대표는 달성 가능합니다. 즉, 너무 높거나 낮은 목표를 설정하지 않도록 노력하여 성과 지표를 달성할 수 있습니다. R 대표는 성과 지표가 상위 목표와 명확하게 관련되어 결국 회사 목표와 결합되었음을 나타냅니다. T 는 성과 지표를 완성하는 구체적인 시한에 초점을 맞춘 시한을 나타낸다.
주요 성과 지표를 결정하는 것은 일반적으로 다음 프로세스를 따릅니다.
1, 평가 지표 시스템 구축
거시에서 미시에 이르는 순서에 따라, 차례대로 각급 지표 체계를 세울 수 있다. 먼저 기업의 전략적 목표를 명확하게 하고, 기업의 비즈니스 우선 순위를 파악하고, 이러한 주요 업무 영역의 주요 성과 지표 (KPI) 를 파악함으로써 엔터프라이즈급 KPI 를 수립합니다. 다음으로 각 부서장은 엔터프라이즈급 KPI 에 따라 부서별 KPI 를 구축해야 합니다. 그런 다음 각 부서의 책임자와 부서의 KPI 직원이 KPI 를 더 세밀한 KPI 로 나눕니다. 이러한 성과 지표는 직원 평가의 요소와 기초입니다.
2. 평가 기준을 설정합니다
일반적으로 지표는 작업의 측정 또는 평가를 의미합니다. 기준은 각 항목의 지표가 어느 수준에 도달해야 하는지를 가리킨다. 지표는 우리가' 무엇' 을 평가해야 하는 문제를 해결하고, 기준은 피등급자에게' 어떻게' 와' 얼마나' 를 요구하는 문제를 해결하는 것이다.
3. 주요 성과 지표 검토
주요 성과 지표를 감사하는 주요 목적은 이러한 주요 성과 지표가 평가 대상의 업무 성과를 종합적이고 객관적으로 반영할 수 있는지, 평가 작업에 적합한지 확인하는 것입니다.
둘째, KPI 디자인의 기본 아이디어
-응? 1. 물고기 뼈 차트 분석
"어골도" 분석법을 이용하여 주요 성과 지표 체계를 세우는데, 그 주요 과정은 다음과 같다.
(1) 책임 분담에 따라 회사의 전반적인 이익과 관련된 개인적 또는 조직적 요소를 파악합니다.
(2) 직무 기준, 1% 에 따라 성공의 핵심 요소를 정의한다.
(3) 주요 성과 지표, 성과 기준 및 실제 요소 간의 관계를 결정합니다.
(4) 주요 성과 지표의 분해.
2. 작업 정량화의 유연한 처리
일부 부서의 업무는 확실히 수량화하기 어렵기 때문에 업무 요구 사항과 시간 노드에서 수량화한다. 인적 자원 관리자, 경영진 및 재무 인력과 같은 핵심 성과 지표를 정량화하는 것은 상대적으로 어렵습니다. 만약 그들 자신의 책임에서 수량화한다면, 논리적으로 불합리하고, 수량화하지 않는 것도 불합리하다. 실제 대우는 업무 임무나 업무 요구에 대한 심사에서 정의할 수 있으며, 시간으로 정의할 수 있다. 본질적으로, 시간 정의의 임무나 목표도 수량화 지표이다.
3.PDCA 주기
PDCA 주기는 점진적으로 개선되고 구현되며 주요 프로세스는 다음과 같습니다.
(1) 주요 성과 지표는 전문가가 설계합니다.
(2) 설계 초안을 회사 지도부에 제출하여 심의하다.
(3) 회사 지도자의 의견에 따라 수정한다.
(4) 수정 된 초안을 기능 부서에 제출하여 논의하십시오.
(5) 의견을 집중적으로 토의한 후 수정하다.
(6) 에스컬레이션 승인 및 발행.
여기서 (1)-(5), 실제 업무에는 몇 차례 왕복이 있을 것이다.
4.4 지원 환경. KPI 평가
주요 성과 평가 지표 시스템을 통해 이러한 지표가 성과 평가에 적용되고 원하는 결과를 얻을 수 있다는 보장은 없습니다. 진정한 효과를 얻으려면 기업이 주요 성과 지표 평가를 위한 지원 환경이 있는지도 보아야 한다. 주요 성과 지표를 설계할 때 이러한 지원 환경을 구축하는 것도 고려해야 합니다.
(1) 성과 중심의 기업 문화 지원. 성과 중심의 조직 분위기를 조성하고 기업 문화를 통해 성과 평가 과정에서 갈등과 갈등을 해소하여 우수한 성과의 핵심 가치를 추구하는 기업 문화를 형성합니다.
(2) 각급 주관은 성과 관리의 임무를 맡고 있다. 주요 성과 지표를 분해하고 제정하는 것은 각급 책임자의 책임이다. 전문가들은 기술 지원 역할만 한다.
(3) 성과 커뮤니케이션 시스템 구축에 중점을 둡니다. 주요 성과 지표를 분해하고 개발하는 과정에서 주요 성과 지표의 수립 및 구현은 하향식 제도화 프로세스입니다. 원활한 의사 소통 시스템이 없다면 주요 성과 지표의 평가는 효과적이고 도전적이지 않을 것이다.
(4) 성과 평가 결과는 가치 분배와 관련이 있습니다. 실천은 양자가 밀접하게 연결되어 있으며, 주요 성과 지표를 핵심으로 하는 성과 평가 체계가 진정으로 작용할 수 있다는 것을 보여준다.
셋째, KPI 지수 시스템 구축 과정
KPI 지표의 추출은 한 문장으로 요약할 수 있다:' 교차 초점, 책임 수정'. 그러나 구체적인 운영 과정에서 수직적 전략 목표를 모든 차원으로 분해하고 수평적 업무 프로세스에서' 10' 을 추출하는 것은 쉽지 않다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전략명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 다음은 주로 테이블을 사용하여 KPI 척도 추출 프로세스를 설명합니다.
그림: KPI 지표 추출 개요
기업의 전략적 목표를 분할하고 각 하위 목표와 주요 업무 프로세스 간의 관계를 분석하고 설정합니다.
일반적으로 기업의 전반적인 전략 목표는 몇 가지 주요 지원 하위 목표로 나눌 수 있으며, 이러한 지원, 보다 구체적인 하위 목표 자체는 기업의 주요 비즈니스 프로세스의 지원이 필요합니다. 따라서 이 단계에서 다음 작업을 완료해야 합니다.
1. 기업 고위 경영진은 회사의 전반적인 전략 목표를 설정합니다 (어골도를 사용할 수 있음).
2. 기업 (중) 고위층 전략 목표에서 주요 지원하위 목표 (어골도 사용 가능) 로 분해한다.
3. 기업의 주요 업무 프로세스를 지원되는 하위 목표와 연결합니다.
그림: 전략적 목표가 어골도를 분해하는 방법의 예.
그림: 전략적 목표와 프로세스 분해의 예
업무 프로세스를 지원하는 목표 파악.
각 전략 하위 목표에 대해 지원되는 업무 프로세스를 파악한 후에는 전략 하위 목표 달성을 지원하면서 각 업무 프로세스의 전반적인 목표를 더욱 파악하고, 구궁도법을 활용하여 다양한 차원에서 프로세스 전체 목표의 세부적인 분할을 파악해야 합니다.
표: 검증 프로세스 목표 예
각 업무 프로세스와 각 기능 부서 간의 관계를 확인하다.
이 과정에서 프로세스와 업무 기능의 관계는 구궁도에 의해 확립되어 보다 미시적인 부서 차원에서 프로세스, 기능 및 지표 관계를 구축하고 기업의 전반적인 전략 목표와 부서 성과 지표 간의 관계를 수립합니다.
업무 프로세스와 기능 부서 간의 연계를 확인하는 예
부서 수준 KPI 지표 추출
이 과정에서 부서 수준의 KPI 지표는 위의 링크를 통해 설정된 프로세스 우선 순위와 부서 역할 간의 관계에서 추출됩니다.
표: 부서 레벨의 KPI 지수 추출 예
목표, 프로세스, 기능 및 작업 목표의 통합
부서 KPI, 업무 프로세스 및 직무 역할에 따라 기업 목표, 프로세스, 기능 및 직무 통합을 설정합니다.
표: KPI 를 position 으로 더 세분화하는 예
넷째, KPI 목표 설정
조직 구조상 KPI 시스템은 수직 지표 시스템입니다. 먼저 회사의 관심 KPI 를 파악한 다음 부서 및 개인이 부담해야 하는 KPI 를 결정합니다. KPI 체계의 층층이 분해되면서, 전략은 지표체계에서' 사람' 에게 떨어졌다. 전략을 구체적으로 구현하려면 각 수준의 KPI 를 "명확히" 하여 적절한 수직 목표 체계를 형성해야 합니다. 따라서 전략 실행에는 "두 선" 이 있습니다. 하나는 지표체계이고, 도구입니다. 다른 하나는 색인 도구를 사용하여 얻은 대상 시스템입니다. 물론, 목표 시스템 자체는 소통과 전달의 시스템이다. KPI 체계를 사용하더라도 구체적인 목표 설정은 각급 관리자들 간의 소통이 필요하다. 하급 관리자는 상급 목표 개발에 참여해야 더 큰 체계에서 자신의 부서의 위치를 명확하게 이해할 수 있다. 또한 상급 관리자들이 자신의 부서에 대한 요구 사항을 더 잘 알 수 있게 하여 적절하고 효과적인 하위 목표를 세울 수 있도록 해야 한다. 이렇게 하면 서로 다른 수준에서 해당 목표를 설정하여 편차가 없는 "목표선" 을 형성하여 전략이 효과적으로 전달되고 특정 운영 수준으로 실행되도록 보장할 수 있습니다. 구체적으로 성과 관리의 구현에 이르기까지 각 부서가 부담하는 KPI 는 전략에 의해 결정되지만, 어느 해가 되면 각 부서가 부담하는 모든 KPI 에 값을 부여하고 목표를 정할 필요는 없다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)
전략 목표가 비교적 길기 때문에, 해가 되면 편차가 있을 것이기 때문에, 전략에 따라 종합적으로 전략을 측정하는 KPI 를 선택해야 한다. 구체적인 연간 목표 수립은 기업 내외 환경 및 조건에 대한 종합적인 분석을 바탕으로 연간 전략 구상에 따라 올해 확정된 KPI 를 할당함으로써 얻을 수 있습니다. 여기서 KPI 는 단지 도구 시스템일 뿐입니다. 목표 수립의 관건은' 사람' 과' 사람' 간의 소통과 이해에 있다. 이를 위해서는 관리자가 상급자, 동료, 부하, 외부 고객, 공급업체와 360 도 소통해야 한다. 관리는 목표를 세우고 전략을 구현할 때 소통하고 실행하는 과정이다. 전략이란 이런 단계적 목표 상태의 지속적인 정의와 실현을 통해 점진적으로 이뤄지는 것이다.
다섯째, KPI 지표 수립의 요점
KPI 지표를 확립하는 관건은 절차성, 계획성, 체계성이다. 우선 기업의 전략적 목표를 명확히 하고, 기업 회의에서 브레인스토밍과 어골 분석을 통해 기업의 업무 중점을 찾아내는 것이 기업 가치 평가의 중점이다. 그런 다음 브레인스토밍 방법을 사용하여 이러한 주요 업무 영역의 주요 성과 지표 (KPI) 인 엔터프라이즈급 KPI 를 파악합니다.
다음으로 부서장은 엔터프라이즈 KPI 에 따라 부서급 KPI 를 구축하고 해당 부서의 KPI 를 분해하고 관련 요소 목표를 결정하고 성과 추진 요인 (기술, 조직, 사람) 을 분석하고 목표 달성을 위한 워크플로우를 결정하고 부서급 KPI 를 분해하며 평가 지표 체계를 결정해야 합니다.
그런 다음 각 부서의 책임자와 각 부서의 KPI 직원은 KPI 를 보다 세부적인 각 직무에 대한 KPI 및 성과 측정지표로 세분화합니다. 이러한 성과 지표는 직원 평가의 요소와 기초입니다. KPI 시스템을 구축하고 평가하는 과정 자체는 모든 직원의 노력을 기업 전략 목표에 통합하는 과정이며 각 부서 관리자의 성과 관리에 큰 역할을 할 것입니다.
지표 시스템 구축 후 평가 기준을 수립해야합니다. 일반적으로 지표는 일을 측정하거나 평가하는 방식을 가리키며' 무엇을 평가하는가' 문제를 해결하는 것을 말한다. 기준은 각 지표가 어떤 수준에 도달해야' 어떻게, 얼마나' 문제를 해결할 수 있는지를 가리킨다.
마지막으로 주요 성과 지표를 감사해야합니다. 예를 들어, 여러 평가자가 동일한 성과 지표를 평가할 때 동일한 결과를 얻을 수 있습니까? 이 지표들의 합계가 피험자의 80% 이상의 업무 목표를 설명할 수 있습니까? 이러한 주요 성과 지표를 추적하고 모니터링할 수 있습니까? 잠깐만요. 감사는 주로 이러한 주요 성과 지표가 평가 대상의 성과를 종합적이고 객관적으로 반영하고 조작하기 쉽도록 보장하는 것입니다.
각 직책은 업무 프로세스의 한 프로세스 또는 프로세스의 한 지점에 영향을 미칩니다. 목표를 세우고 성과 평가를 할 때, 해당 직위의 재직자가 이 지표의 결과를 통제할 수 있는지 여부를 고려해야 한다. 만약 재직자가 통제할 수 없다면, 이 지표는 재직자의 성과 측정 지표가 될 수 없다. 예를 들어, 부서 간 지표는 풀뿌리 직원의 평가 지표가 아니라 부서 책임자나 상급 책임자의 평가 지표로 사용되어야 합니다.
성과 관리는 양 당사자가 목표와 목표 달성 방법에 대해 합의하는 과정이며, 근로자가 목표를 성공적으로 달성할 수 있도록 하는 관리 방법입니다. 관리자가 부하직원을 위한 작업 목표를 설정하는 근거는 부서의 KPI, 부서의 KPI 는 상위 부서의 KPI, 상위 부서의 KPI 는 엔터프라이즈 KPI 에서 비롯됩니다. 그래야만 각 일자리가 기업이 요구하는 방향으로 노력하고 있음을 보장할 수 있다.
KPI 를 활용하여 기업을 평가하고, 기업 조직 구조의 통합을 돕고, 기업의 효율성을 높이며, 불필요한 기관, 프로세스 및 제도를 간소화한다.
6. KPl 시스템 설계 원리에 대한 오해
디자이너는 KPI 시스템을 설계할 때 SMART 원칙을 따릅니다. 일반적으로 KPI 의 디자이너는 이 SMART 원리에 대해 잘 알고 있지만, 실제 설계와 응용에서는 종종 다음과 같은 오해에 빠진다.
1, 구체적인 원리에 대한 오해로 지표가 너무 상세합니다.
구체적인 원칙의 초심은 성과 평가가 구체적인 업무 지표를 겨냥한 것이지 일반화되는 것이 아니다. 하지만 많은 디자이너들은 지표가 막연할 수 없고 최대한 상세해야 한다는 것을 알고 있다. 그러나 지나치게 상세한 지표로 인해 지표가 기업 가치 창출에 영향을 미치는 핵심 요인이 아닐 수 있습니다. 예를 들어, 천진의 한 화공 원료 제조업체들은 기존의 KPI 심사 체계에서 평일 사무용품 배급을 담당하는 사무원에 대한 평가 지표인' 사무용품 발행 태도' 를 설정했다. 관계자에 따르면 직원들의 이해와 운영을 얻기 위해 각 직원의 업무에 대한 지표를 설정하고 각 지표를 구체화하여 구체적으로 실행할 수 있다고 합니다. 실제로 이' 사무용품에 대한 태도' 지수는 사무원의 업무 효과를 측정하는 데 사용될 수 있지만 기업 가치 창출의' 관건' 은 아니다. 따라서 이 지표를 KPI 시스템에 포함시키는 것은 적절하지 않다.
측정 가능한 원칙에 대한 오해로 인해 핵심 지표가 누락되었습니다.
측정 가능한 원칙은 성과 지표가 정량적이거나 행동적이며 이러한 성과 지표를 검증하는 데이터나 정보를 얻을 수 있음을 의미합니다. 측정 가능한 원칙은 모든 KPI 디자이너가 중시해야 하는 영혼 원칙이다. 평가의 타당성은 종종 이 원칙에 부합하는지 여부와 가장 직결되기 때문이다. 그러나 테스트 가능성은 단순히 수량화를 의미하는 것은 아니며, 테스트 가능성 원칙은 모든 KPI 지표가 수량화 지표여야 하는 것은 아닙니다. 그러나 KPI 시스템의 실제 설계에서 일부 설계자는 수량화를 과도하게 추구하여 모든 지표를 수량화할 수 있도록 최선을 다합니다. 물론 정량화 지표는 평가와 비교에 더 편리하지만, 정량화 지표를 지나치게 추구하면 종종 측정할 수 없는 핵심 지표가 KPI 시스템 외부에서 누락될 수 있습니다. 예를 들어, 영업 부서의 대부분의 지표는 수량화할 수 있기 때문에 가능한 수량화 지표를 채택하는 반면, 인적 자원 부서의 일부 업무는 수량화하기 어렵다. 이 시점에서 지표의 정량화가 여전히 강조되면 일부 부서의 KPI 지표 수가 부족하여 해당 업무의 주요 성과를 반영하지 못할 수 있습니다.
3. 원칙의 이해성 편차를 실현하는' 중용' 문제.
달성 원칙은 성과 지표가 노력을 통해 달성될 수 있으며, 너무 높거나 낮은 목표를 설정하지 않도록 해야 한다는 것이다. 목표가 너무 높아서 직원과 기업이 아무리 노력해도 완성할 수 없기 때문에 지표는 소용없고 무의미하다. 그러나 목표 설정이 너무 낮으면 인센티브를 줄 수 없다. 따라서 목표 설정의 양극화를 피하기 위해 KPI 시스템의 설계자는' 중용' 을 선호하며, 일반적으로 평균을 지표로 선택하는 경향이 있다. 그러나 모든' 중용' 목표가 적용되는 것은 아니다. 지표의 선택은 업계의 성장, 기업의 성장, 제품의 수명 주기와 결합해야 한다. 예를 들어 샤먼의 한 소프트웨어 회사는 성장형 기업으로 2003 년 매출 800 만원을 기록했다. 2004 년 KPI 체계를 제정했을 때 판매 수익은 초보적으로 1980 만원으로 정해졌다. 컨설팅사가 KPI 시스템 설계에 개입한 뒤 이 목표가 너무 높게 정해져 달성하기 어려워 인센티브를 잃을 수 있다고 지적했다. 이어 기업들은 시장 조사를 통해 2004 년 판매 수입을 재평가해 900 만원에서 13 만원 사이에 양자의 평균을 KPI 평가 지표로 삼을 준비를 하고 있다. 컨설팅 회사는 모든 요소, 특히 회사의 성장을 분석한 뒤 65,438+065,438+0 만원이라는' 적당한' 목표를 제시했는데, 적극적인 노력을 통해 달성할 수 있는 65,438+0.3 만원에 비하면 충분치 않다. 컨설팅 회사는 13 만원을 KPI 지표로 선택할 것을 권장하고 있으며, 기업의 기존 실력 하에서 직원들은 많은 노력을 기울여야 달성할 수 있다. 따라서 이 원칙에 대한 이해는 지표가 달성될 수 있을 뿐만 아니라, 큰 노력을 통해 달성해야 평가가 격려의 역할을 할 수 있다.
4. 실사구시의 원칙을 회피했기 때문에 평가가 목표에서 벗어나는 문제를 야기했다.
진실성의 원칙은 성과 지표가 진실이며 증명하고 관찰할 수 있다는 것을 의미한다. 심사 비용 때문에 기업 자체는 이익 중심의 기업으로서, 기업의 많은 KPI 시스템 설계자는 비용 절감이라는 생각에 영합하기 위해 일정 비용을 지불해야 하는 핵심 성과 지표를 포기하고, 심사의 난이도를 줄이고, 심사비용을 낮추는 반면, 그들의 이유 (또는 핑계) 는 종종 현실의 원칙에 기초해' 관찰불가, 증명할 수 있다' 고 제안했다. 사실, 많은 경우, 이 핑계를 위해 버린 지표는 기업 전략의 달성에 중요한 역할을 한다. 이런 지표가 너무 많이 버려져도 KPI 는 회사의 전략적 목표에서 벗어날 수 있으며, 측정하는 일자리의 방향은 회사의 전략 목표 달성과 다를 수 있다. 따라서 기업 내 지식 자원과 기술 수준이 제한되어 있기 때문에 이러한 지표를 일시적으로 평가할 수 없고, 이러한 지표가 기업 가치 창출에 영향을 미치는 핵심 동인입니다. 외부 전문가 채용이나 컨설팅 회사와 같은 외부 도움을 구할 수 있습니다. KPI 시스템을 설계하는 것은 비용 문제로 인해 KPI 지표의 올바른 선택을 방해할 수 없습니다.
시간 제한 원칙의 오해로 인해 평가 기간이 너무 짧습니다.
시한원칙은 성과 지표를 완성하는 구체적인 시한이며, 지표의 완성은 예측 가능한 미래에 있을 수 없다. 기업이 KPI 체계를 설계할 때 주기가 짧은 문제가 발생하는 경우가 있다. 일부 KPI 디자이너는 기업 내 고위 경영진이지만, 이들 중 일부는 체계적인 성과 평가 교육을 받지 않아 평가의 규칙성에 대한 파악과 이해가 부족하다. 이들은 직원들의 상태와 업무 역학을 적시에 파악하기 위해 평가 주기가 짧을수록 좋다고 생각하는 경우가 많다. 이런 이해는 편파적이다. 실제로, 지표마다 서로 다른 평가 주기가 있어야 한다. 일부 지표는 단기 효과를 볼 수 있고, 한 분기에 한 번, 어떤 지표는 효과를 보는 데 오랜 시간이 걸리기 때문에 1 년에 한 번 평가해야 할 수도 있다. 그러나 일반적으로 KPI 지표에 대해서는 월별 평가를 권장하지 않는다. 이는 대량의 인력과 물력을 낭비하고 정상적인 작업 계획을 어지럽히고 평가를 기업의 부담으로 만들 수 있기 때문이다. 오랜 옛날에는 심사 제도가 반드시 형식으로 흐를 수밖에 없었다.
일곱. 주요 책임 센터의 KPI 지표
● 연구 개발 시스템
1, 조직 성장
지표 이름: 신제품 판매 비율 증가율 및 기존 제품 시장 성장률
척도 정의: 총 판매 주문에 대한 신규 제품 주문의 연간 성장률, 기존 제품의 순 증가.
설립 취지: 제품 R&D 의 효과를 반영하고, 회사의 뒷심 성장을 반영하고, 제품의 시장 검사 기준을 고수한다.
데이터 수집: 재무 부서
2, 생산성 향상
지표명: 신제품 1 인당 매출 총이익 증가율
척도 정의: 계획 기간 중 신규 제품 판매 수익 마진에서 R&D 시스템의 평균 사원 수에 대한 신규 제품 판매 비용의 증가율을 뺀 값입니다.
목표: R&D 시스템 인력의 평균 효율성을 반영하고 R&D 시스템 인력 구조를 제어하며 R&D 관리를 개선합니다.
데이터 수집: 인사부
3. 원가 관리
지표 이름: 오래된 제품 기술 최적화 및 재료 비용 절감
척도 정의: 구매 원가보다 증가 (감소) 된 요소를 공제한 후 계획 기간 동안 판매된 기존 제품 재료비가 감소한 금액.
설립 목적: R&D 부서가 오래된 제품을 지속적으로 개선하고 개선하며, 오래된 제품의 재료 비용을 절감하고, 오래된 제품의 경쟁력을 높이도록 촉구합니다.
데이터 수집: 재무 부서
척도명: 실행 제품 실패 감소율
척도 정의: 계획 기간 동안 온라인 제품 총 실패 수의 감소율.
설립 목적: R&D 시스템을 독촉하여 신규 및 기존 제품의 품질과 안정성을 높이고 제품의 유지 관리 비용을 절감합니다.
데이터 수집: 마케팅 부서
● 마케팅 시스템
1, 조직 성장
척도 이름: 판매 증가율
척도 정의: 계획 기간 동안 주문 구경과 판매 수금 구경별로 각각 계산된 판매 증가율입니다.
설립 목적: 회사의 전체 조직 성장과 시장 점유율을 반영하는 주요 지표로 사용됩니다.
데이터 수집: 재무 부서
척도명: 판매 수익에 대한 수출 수익의 퍼센트 성장률
척도 정의: 계획 기간 동안 판매 수익의 퍼센트에 대한 수출 수익의 증가율입니다.
설립 목적: 수출 수입 증가의 전략적 중요성을 강조하고 수출 수입 증가를 촉진한다.
데이터 수집: 재무 부서
2, 생산성 향상
척도명: 1 인당 매출 총이익 증가율
척도 정의: 제품 판매 수익 마진에서 계획 기간 동안 마케팅 시스템의 평균 실무자 수에 대한 제품 판매 비용을 뺀 비율입니다.
편성 목적: 마케팅 시스템 환불 책임의 이행 및 효율성을 반영하고, 회사 수입을 늘리고, 현금 흐름을 개선합니다.
데이터 수집: 인사부
3. 원가 관리
척도명: 판매 비용 감소율
척도 정의: 계획 기간 동안 판매 수익 비율에 대한 판매 비용의 감소율.
편성 목적: 판매 비용 투입으로 인한 판매 수익의 효과를 반영하고 마케팅 시스템이 판매 비용을 보다 효율적으로 분배하고 사용할 수 있도록 합니다.
데이터 수집: 재무 부서
지표 이름: 계약 오류율 감소율
척도 정의: 계획 기간 동안 오류가 발생한 계약 수가 총 계약 수의 감소율을 나타냅니다.
설립 목적: 마케팅 시스템을 촉진하여 계약 오류를 줄이고 납품 시간을 합리적으로 약속함으로써 회사 전체의 계획 수준과 경제적 효과를 높입니다.
데이터 수집: 프로덕션 본사
● 조달 시스템
1, 조직 성장
척도명: 적격 품목 적시 공급률 상승률
척도 정의: 계획 기간 동안 IQC 검사를 통과한 구매 품목에 대한 적시 공급 품목이 생산 수요 구매 품목에 대한 비율 증가율입니다.
목표 설정: 구매 시스템 관리 공급자의 능력과 균형 잡힌 생산을 보장하고 응답할 수 있는 능력을 반영합니다.
데이터 수집: 프로덕션 본사
2, 생산성 향상
지표 이름: 1 인당 자재 구매량 증가율
척도 정의: 계획 기간 동안 구매 시스템의 평균 사원 수에 대한 총 구매 자재 금액의 비율입니다.
설립 목적: 구매 시스템의 생산성을 반영하고 감원 효율성을 높입니다.
데이터 수집: 인사부
3. 원가 관리
척도명: 구매 원가 대비 감소율
척도 정의: 구매 시스템 원가 배부를 포함한 대표적인 품목 품목 품목 품목 (범주 a 품목 강조) 으로 전년도 같은 기간 또는 업계 최고 수준에 비해 구매 원가가 감소한 비율입니다.
설립 목적: 자재 조달의 포괄적 인 비용 절감
데이터 수집: 프로덕션 본사
● 생산 시스템
1, 조직 성장
지표 이름: 적시에 배달 속도 증가율 완료
척도 정의: 계획 기간 동안 생산 시스템의 생산액과 주문 계약에 따라 적시에 완전한 계획 생산액의 비율을 말합니다.
편성 목적: 생산 시스템과 회사 전체의 계약 이행 능력을 반영합니다.
데이터 수집: 마케팅 부서
2, 생산성 향상
지표 이름: 1 인당 생산액 증가율
척도 정의: 생산 시스템의 총 생산액과 계획 기간 중 평균 근로자 수의 비율입니다.
설립 목적: 생산 시스템의 노동 생산성을 반영하고 감원 효율 향상을 촉진한다.
데이터 수집: 인사부
3. 원가 관리
척도명: 간접비 비율 감소율
척도 정의: 제품 제조 원가에 대한 간접비의 감소율.
목표 설정: 생산 시스템이 제조 비용을 절감하도록 합니다.
데이터 수집: 재무 부서
지표명: 제품 제조 1 차 합격률 상승률.
척도 정의: 제품 (부품 포함) 생산 프로세스의 각 단계에서 검사를 통과한 로트가 전체 생산 로트의 비율에 대한 증가율입니다.
설립 취지: 제조 품질을 높이고 제조 품질 원가를 낮추다.
데이터 수집: 관리 엔지니어링 부서
● 재무 관리 시스템
1, 조직 성장
지표 이름: 순이익 증가율
지표 정의: 계획 기간 중 순이익 증가율.
설립 목적: 재무 관리 시스템을 촉진하여 종합 예산을 효과적으로 통제하고 대금 회수를 효과적으로 모니터링하여 회사의 최종 실적 성장을 촉진합니다.
데이터 수집: 관리 엔지니어링 부서
2, 생산성 향상
척도명: 재무 관리자 비율 감소율
척도 정의: 계획 기간 동안 화웨이 기술 재무 관리 시스템의 평균 직원 수가 회사의 평균 직원 수를 차지하는 감소율입니다.
목적: 재무 관리 시스템 감원 및 효율성 향상을 촉진합니다.
데이터 수집: 인사부
3. 원가 관리
척도명: 관리율 감소율
척도 정의: 계획 기간 동안 R&D 비용 없이 회사 관리비가 판매 수익율에 차지하는 감소율.
설립 목적: 전체 예산 관리를 통해 재무 관리 시스템이 관리 비용의 사용 효과를 효과적으로 높이고 관리 비율을 낮추도록 합니다.
데이터 수집: 관리 엔지니어링 부서