최근 다양한 산업 분야의 디지털 트랜스포메이션이 우리 앞에 가속화되고 있습니다. 이 과정에서 사람들은 디지털화가 기업의 기술 및 운영 측면을 변화시킬 뿐만 아니라 기업 조직, 관리 모델 및 기업 문화에 중요한 과제를 가져온다는 사실을 점점 더 깨닫고 있습니다.
그렇다면 전통적 경영과 비교하여 디지털시대 기업문화의 특징은 무엇일까? 이번 학기 MBA '디지털 시대 기업문화' 기말과제에서는 '가장 중요하다고 생각하는 디지털 시대 기업문화의 세 가지 특징'을 모두 나열해 보라고 했습니다. 103명의 학생의 답변 중에서 저는 혁신 57, 민첩성과 속도 35, 투명성 26, 고객 우선 14, 협업 13, 사람 중심 10, 책임 10, 다양성 10, 장기 비전(장기적 비전) 등 상위 10가지 옵션을 정리했습니다. 용어주의) 9. 개방성 7. 평등 7. 우선, 상위 3가지 표가 혁신, 민첩성, 투명성이라는 점을 설명해야 합니다. 숙제에서 예시로 제시한 결과, 이 세 가지 항목이 가장 높은 표를 받았습니다. 말하자면, 나는 "권한자"는 아니지만, 무심코 "규정 준수" 실험을 완료한 다소 무기력한 결과입니다. 이 세 가지 선택이 프롬프트에 얼마나 영향을 받았는지는 모르겠지만, 압도적인 득표율로 판단하면 예시로 제시되지 않고 절반으로 할인되더라도 여전히 선택하는 사람들이 많습니다.
또 다른 비교를 하자면, 제가 수업시간에 요약한 디지털 시대의 기업 문화 특성에는 고객 우선, 역량 강화, 민첩성, 엘리트 전략, 혁신 리더십, 자기 주도적, 협력적, 개방적이고 투명합니다. 모두의 선택에 비해 권한 부여, 자율 주행, 엘리트 전략의 세 가지 옵션은 모두에게 많은 인정을 받지 못했습니다. 처음 2개에는 4명만 있고 엘리트 전략에는 1명만 있습니다. 일반적으로 사회 실천에서 특정 문화 현상에 대한 이해는 모든 사람의 일상적인 관찰과 개인적인 경험에서 더 많이 나오며, 특히 초기 단계에서는 지식 전달이 작은 역할을 합니다. 이는 현재 많은 비즈니스 리더들이 "임파워먼트"라는 단어를 언급하고 있음에도 불구하고 적어도 모든 사람이 볼 수 있는 기업에서는 여전히 조직 수준에서 직원에 대한 적극적인 권한 부여 및 권한 부여가 부족하다는 것을 어느 정도 보여줍니다. , 아마도 구현하기가 쉽지 않기 때문일까요? Mu Sheng이 언급한 "잠재력 발휘: 플랫폼 조직의 진화 로드맵"에서 Zhang Ruimin이 말한 내용이 생각납니다. 실제로 많은 사람들이 자신의 손에 권력이 있고 한 무리의 사람들이 자신에게 보고하는 느낌을 좋아합니다. 물론, '통제력 상실'과 회사가 혼란에 빠질 것이라는 두려움도 있습니다. 요즘에는 우리 모델을 보고 하이얼에 오는 기업이 점점 더 많아지고 있으며, 실제로 대부분은 여전히 통제력을 잃을까 두려워합니다. .
이와 관련하여 권한 부여가 없거나 적기 때문에 직원의 자기 동기 부여가 불가능합니다. 반면에 우리는 사람들에게 적극적으로 권한을 부여하고 Rendanheyi 및 Chainqun 계약에 참여하는 Haier와 같은 회사에서도 직원이 "자유에서 벗어나" "기업가"가 되고 싶어하지 않는 경우가 여전히 많다는 것을 알고 있습니다. 그래서 최근 '파트너십'을 시작하고 싶어하는 여러 친구들과 대화를 나누면서 저는 다음과 같이 반복해서 상기했습니다. 실행력이 뛰어나고 업무 성과가 좋은 부하 직원이 반드시 좋은 파트너가 될 것이라고 생각하지 마십시오.
더욱이 권한 부여와 자기 동기 부여를 위한 '시장'이 없기 때문에 엘리트 전략을 논할 방법이 없습니다. Yang Guoan은 "변화의 유전자: 모바일 인터넷 시대의 조직 역량 혁신"에서 모바일 인터넷 시대의 기업은 폭스콘처럼 수백만 명의 직원을 보유할 가능성은 낮지만 엘리트와 전문가가 필요한 엘리트 특수부대에 더 가깝다고 말했습니다. 인재를 확보하려면 기업은 다양한 인재 기준과 안목 있는 심사 채널을 갖춰야 합니다. 마화텅은 이 책의 서문에서 '정병 전략'이 시대적 흐름을 대표하며 텐센트가 반드시 지켜야 할 전략이라고 말했다. "Tencent는 과거 빠른 팀 성장을 경험했으며 많은 경영상의 어려움이 발생했습니다. 최근 회사는 직원 채용에 더욱 신중해졌습니다. 다양한 분야의 엘리트 인재를 지속적으로 도입하는 동시에 열정과 열정을 지속적으로 향상시키고 있습니다. 내부 인력의 효율성을 높여 회사의 인적 시스템과 조직 역량을 한 단계 더 높여 회사의 전략과 사업 발전을 지원하겠습니다."
그러나 나의 단순하고 대략적인 판단에 따르면, 디지털 시대에 진입했음에도 불구하고 대부분의 비즈니스 리더들은 여전히 구글의 '박사단', 화웨이의 '정예병사 사고' 등 '능력 있는 기업'의 사고방식을 갖고 있다. ""의 "천재 소년"은 아직 대부분의 지도자들의 비전과 계획에 포함되지 않았습니다. 어쩌면 "재능 있는 사람들"과 "엘리트 군인들" 사이에 암묵적인 "부조화"가 있는 것은 아닐까?
베조스는 "당신의 사람은 당신의 회사다. 당신이 어떤 사람을 활용하느냐에 따라 당신의 회사가 어떻게 될 것인지가 결정될 것"이라는 문장은 우리 모두가 함께 고민할 가치가 있다고 말했다.
이러한 사고방식에 따라 회사의 새로운 트렌드에 대한 상위 10가지 옵션이 무엇을 나타내는지 살펴보겠습니다.
2020년 9월 『중국과 외국의 기업 문화』에 '자유 + 책임: 디지털 시대의 기업 문화'라는 글을 게재했는데, 이 기사에서는 처음으로 디지털 시대의 기업 문화 문제를 언급했습니다. 시간. 당시 디지털 시대의 기업문화는 새로운 형태의 조직문화의 출현을 의미하는 것 같다고 말씀드렸습니다. 이러한 새로운 유형의 문화는 전통적인 조직문화 분석모형으로는 분류하기 어려운 것으로 보인다. 전체적으로는 찰스 핸디의 『경영의 신』에서 아테나로 대표되는 '과업문화'와 일맥상통하는 것으로 보인다. Cameron과 Query의 『조직문화 진단과 변화』에는 '부족문화'와 유사점이 있지만, 자세히 살펴보면 그보다 '고객지향성'과 '혁신지향성'이 더 많은 것으로 보인다. 따라서 나는 디지털 시대의 기업 문화를 고객을 가장 잘 인식하고 혁신적인 조직에서 구축되는 민첩성과 유연성을 갖춘 "자유 + 책임"의 문화로 정의합니다. 이 정의에 따르면 전략, 고객 및 직원, 조직, 운영 등의 측면에서 위의 옵션을 분석할 수 있습니다.
우선 전략적 차원에서 '혁신'(57표)과 '장기 비전(long-termism)'(9표)으로 분류할 수 있다. 혁신과 장기주의 역시 산업 시대에는 대부분의 기업이 공유하는 문화적 지향이었지만, 디지털 시대에는 이 두 문화, 특히 혁신의 중요성이 부각된 것 같습니다. 기술 혁신과 발전이 주도하는 디지털 시대에 혁신은 기업의 핵심 경쟁 우위이자 코너킥 추월과 '차원 축소 공격'을 위한 마법의 무기가 되었습니다. 결단력은 경쟁과 협력의 비전을 더 멀리, 더 장기적인 차원으로 확장하며, 한 도시와 한 풀의 득실에 국한되지 않습니다. 최근 몇 년 동안 중국 기업의 혁신 의식과 역량이 큰 진전을 이루었지만 몇 가지 명백한 현상도 우리를 걱정하게 합니다. 예를 들어 우준은 '파도의 정점' 2권에서 곰곰이 생각해 볼 만한 점을 언급했다. Wu Jun은 현재 중국 IT 분야에 두 가지 가장 큰 문제가 있다고 말했습니다. 그 중 하나는 "젊은 남성이 졸업 후 5~6년 후에 경영직에 들어가기 때문에 10,000시간의 업무 경험을 가진 엔지니어를 찾기가 거의 불가능합니다. 그래서 일선 R&D 엔지니어들은 항상 경험이 부족합니다. 따라서 중국 제품과 서비스는 항상 사람들에게 '저렴하지만 품질이 낮다'는 인상을 주며, 산업 체인의 상위권을 차지하기 어렵습니다." 최근 난카이대학교 사회사업 및 사회정책학과의 왕싱(Wang Xing) 교수와 이 주제에 대해 이야기를 나눴습니다. 그는 인터뷰를 위해 The Paper에서 보낸 기사에서 "'일을 멈추기 위해 기술을 배우는 것'의 논리는 무엇입니까?"라고 말했습니다. 기술'". 왕 선생님은 기사에서 “기술력 향상에 많은 시간과 에너지를 투자하는 기능공의 궁극적인 목표는 기술직에서 벗어나는 것”이라고 말했다. 더 이상 기술자가 될 수 없습니다." "기술에 중점을 두는 근로자는 급여와 경력에 있어 이중 한도를 갖는 경우가 많다"는 이유로 "뛰어난 기술직 근로자는 관리직으로의 이동을 선호하는 경우가 많다. 그들에게는 관리직만이 괜찮다. 즉, '(우리는) ) 앞으로는 기술을 하지 않도록 열심히 기술을 배워라.'" 이것이 중국 기업의 혁신에 숨겨진 고민이 아닐까?
둘째, 경영이론과 실제의 오래된 화두, 즉 주주관계, 직원과 고객의 관계. 전통적인 시대, 특히 북미와 같은 지역에서는 주주 가치가 다른 두 가치보다 우선합니다. 디지털 시대의 도래와 함께 고객과 직원의 가치가 점점 부각되고 있습니다. 회사 자체가 아닌 고객의 요구에 따라 비즈니스 모델을 재구성하고, 새로운 기술의 적용을 통해 기업 자원을 역통합하여 전달과 직원의 가치를 완성하는 방법. 고객가치를 실현하는 것은 많은 기업가들의 관심사입니다. 기술, 비즈니스 모델 및 운영은 지식 기반의 창의적인 직원에 점점 더 의존하고 있습니다. 직원의 가치도 전례 없는 관심을 받고 있으며, 혁신적인 기업 조직 모델은 점점 더 많은 사람의 선택이 되고 있습니다.
베스트바이 전 CEO 휴버트 졸리(Hubert Joly)는 '비즈니스의 핵심: 새로운 시대를 위한 비즈니스 원칙'이라는 책에서 기업이 성공해야 한다고 믿으며 '사람 → 비즈니스 → 이익'이라는 경영원칙을 제시했다. 먼저 우리가 해결하는 것은 사람 문제이고, 그 다음이 비즈니스 문제, 마지막으로 이익 문제입니다. 이를 바탕으로 Joly는 Best Buy의 목표를 "기술을 통해 고객의 삶을 풍요롭게 하는 것"으로 정의했으며, 이러한 사명에 따라 회사의 경영은 항상 사람에서 시작하여 사람으로 끝나는 사람 중심이어야 한다고 제안했습니다.
다시 말하면 투명성(26표), 다양성(10표), 책임(10표), 개방성(7표), 평등(7표)은 일반적으로 기업 조직 문제에 기인할 수 있습니다. 기술의 빠른 반복, 고객 요구의 개인화 및 가변성, 비즈니스 관리에서 직원 창의성에 대한 수요 증가로 인해 전통적인 기업 관리 및 조직 모델과 비교할 때 기업 조직은 더 이상 원래의 계층적 및 하향식 방식이 아닙니다. 피라미드 형태의 조직은 개방적이고 다중 상호작용적이며 투명하고 강한 신뢰감을 갖고 모두가 참여하고 책임을 지는 조직으로 대체되었습니다. 따라서 디지털 기술 시스템이든 소규모 팀과 자율 관리의 관리 모델이든 모두 디지털 기업 경영의 개방성과 투명성을 결정합니다. 이는 기술 중심의 결과이자 경영의 불가피한 요구 사항입니다.
Yang Guoan은 "디지털 혁신: 중국 기업의 변혁 및 업그레이드"에서 Midea의 디지털 변혁을 언급하면서 Fang Hongbo가 Midea의 기업 문화를 동시에 바꾸려고 노력했다고 말했습니다. 과거 Midea는 계층 구조에 큰 관심을 기울였습니다. 1층에는 회사 경영 등의 전용 식사 공간이 있습니다. 방홍보(Fang Hongbo)는 이러한 위계의식을 깨고 기업 문화 분위기를 "모든 사람에게 매우 분권화되고 평등한 환경"으로 변화시키고자 합니다. 제가 말하는 것은 인터넷 기업의 문화, 이것이 바로 한 시대의 문화입니다. 당신은 거기에 도달합니까? 모든 개인을 존중하십시오.” Fang Hongbo는 거의 모든 사람의 개인 사무실을 취소했으며 엘리베이터 및 레스토랑 관리자에 대한 특별 대우도 취소되었습니다. 인사 관리자는 다음과 같이 회상했습니다. "Midea의 가장 큰 변화는 실제로 계층 구조를 제거한 것입니다. 신호는 매우 명확하고 모든 사람이 평등하며 특권 계층이 없습니다."
마지막으로 민첩하고 빠릅니다(35표). ), 협업(13표)은 조직의 특성을 반영할 뿐만 아니라 디지털 시대 기업의 운영 특성을 반영한다. 새로운 비즈니스 모델을 지원하기 위해 기업은 계속해서 조직을 더 작고, 수평적이며, 민첩하고 유연하게 만들고, 의사 결정, 고용 및 유통에서 최전선의 힘을 강화하고, 중간 사무소 구축 및 지원을 강화할 것입니다. 최전선에서 기업이 서비스를 제공할 수 있도록 지원합니다. 고객의 프로세스가 더 원활하고 빠르며 효율적입니다. 동시에 내부든 외부든 사업팀의 최우선 과제는 연결과 공유를 통해 협업과 협력을 이루는 것입니다.
성장 과정에서 아마존은 항상 사업을 시작한다는 개념을 끊임없이 강조해 왔으며, 회사가 아무리 빨리 발전하고 규모가 아무리 커져도 항상 첫날(Day 1)이다. 규모, 강점, 시장 가치가 얼마나 높은지는 항상 첫날이 될 것입니다. 우리는 사업을 시작한 첫날처럼 빠르고 유연하며 일관성이 있어야 합니다. 방금 온라인에서 6월 24일 저녁, ByteDance CEO Liang Rubo가 내부 서신에서 "바이트 스타일"을 업데이트했다는 기사를 봤습니다. 이는 2020년 3월에 "다중 호환성"을 추가한 이후 첫 번째 업데이트입니다. "항상 사업을 시작하세요." "라는 문구를 기존 5위에서 1위로 조정해 항상 기업가 정신을 유지하고 "좋은 창업회사답게 행동하라"는 경고를 담고 있다. 이는 실제로 "항상 기업가적"이라는 정의와 일치합니다. 항상 1일차: 자기 주도적이고, 경계를 설정하지 않고, 문제를 두려워하지 않고, 탄력성을 갖고, 현실을 직시하고 변화를 수용하며, 불확실성에 대해 낙관적입니다.
장서민은 『장서민 사상기』에서 기업의 메커니즘은 필요조건이고, 문화는 충분조건이며, 이 둘이 결합되어야 한다고 믿는다. 메커니즘이 없으면 문화는 '법치'와 '덕치'의 관계를 말하는 것처럼 공허한 말일 뿐입니다. 이러한 관점은 기업 문화의 논리를 매우 적절하게 설명하고 있습니다. 디지털 시대의 기업 문화는 자연스럽게 이 법칙을 따릅니다. 구글의 전 회장이자 CEO인 에릭 슈미트(Eric Schmidt)가 구글을 이끄는 것은 내가 아니라 구글의 기업문화가 네트워크 조직의 가장 좋은 예라고 말한 것도 그런 이유에서일 것이다. 평면적이고 비계층적이며 다양한 문화와 아이디어 – 통찰력은 어디에서나 나올 수 있습니다. Google과 같은 회사에서 CEO의 임무 중 하나는 직원들이 당신을 두려워하고 자신의 실제 생각을 말하기를 두려워하게 만드는 대신 계속해서 통찰력을 가지고 당신에게 다가올 수 있는 환경을 적극적으로 조성하는 것입니다.