Muji 내부에는 회사 운영의 모든 측면을 규제하는 MUJIGRAM 세트가 있다. 매우 상세하다
현재 무인양품의 인지도가 매우 높지만 중국 대륙에만 수많은 상점이 있다. 하지만 이런 유행을 앞두고 무인양품도 관리 부실로 38 억 적자의 저곡에 빠진 것으로 드러났다. 저자가 개발한 MUJIGRAM 은 무인양품을 산골짜기에서 꺼냈다. 모든 상점은 같은 지침을 따르므로 고객은 어느 도시나 국가에 들어가든 같은 상점에 들어가는 것처럼 같은 대우를 받을 수 있다.
비내부 멤버들은 MG 를 보고 "이런 일은 규정까지 있어야 하나요?" 라고 놀란다. 예를 들어, 무인양품 가게에는 다섯 가지 옷걸이가 있는데, 안내원은 각 옷걸이를 사용할 때의 주의사항을 그림으로 설명한다.
즉, "그런 걸 직접 구두로 전수할 수 있을까?" 디테일이 잘 정의되어 있어요. 무인양품의 목표는 고객이 어느 상점에 들어가든 같은 구분을 느끼고 같은 서비스를 받을 수 있도록 하는 것이다. 한 푼의 물건은 점두 배치, 상품 진열, 직원의 의류, 청소 방식 등' 디테일' 을 통해 이뤄질 수 있다. 이러한 "세부 사항" 은 종종 개인에 의해 쉽게 이해되기 때문에 회사 전체에서 동등한 대우를 하기가 어렵습니다. 이것이 우리가 그것을 인도해야 하는 이유이다.
어떤 사람들은 "이렇게 작은 것조차도 규정하는 것은 너무 번거롭다" 고 생각할지도 모른다. 일은 규칙과 규정으로 가득 차 있다. 반면 직남은 일을 더 순조롭게 할 수 있다. 무인양품 가이드는 현장 직원의 창의성과 결합해' 더 잘 한다' 는 발상으로 탄생했기 때문이다.
또한 매일 현장에서 더 많은 문제와 개선 방법을 발견하고 한 달에 한 번 가이드를 업데이트합니다. 작업 방법은 끊임없이 새로 고쳐지고 있으며, 자연직원은 자발적으로 직장에서 개선할 수 있는 곳을 찾아간다.
1.MUJIGRAM 은 매우 상세합니다. MUJIGRAM 의 각 단어에는 "깔끔한", "위쪽 면 (레이블이 있는 면 위), 항목의 방향 (컵의 손잡이가 같은 방향을 향함), 간격과 간격이 직선에 있어야 합니다. \ "라고
2. 지도자가 어디에 있든 일선 현장감이 필요합니다. 송정씨 (인쇄물이 없는 모든 직원들이 서로 선생/여사라고 부르는 것) 가 총재가 된 후 가장 먼저 전국 각지의 상점을 방문하는 것이다. 그는 사무실에 숨어서 상점의 실제 상황을 이해할 수 없다고 생각한다. MUJIGRAM 의 제작자는 현장 직원만이 사용자로서 개발하고 수정할 수 있는 권리를 가지고 있습니다. MUJIGRAM 에는 점원이 직접 방안을 제출할 수 있는' 개선 제안' 프로세스가 있는데, 한 심사 부서가 이 건의를 채택할지 여부를 판단했다. 자연에서 유래한 미니멀리스트 제품 이념은 사람들의 마음을 깊이 파고들어 전 세계 여러 회사들로부터 본보기가 되었다.
3. 직원 참여. MUJIGRAM 은 합리적인 제안만 있으면 제출할 수 있는 위의 최적화 시나리오 외에도 감사를 통과한 후 최적화할 수 있습니다. 직원도 자신이 가장 팔고 싶은 제품을 선택하여 20% 할인하여 판매할 수 있다. 나는 개인적으로 이것이 매우 재미있다고 생각한다. 직원들은 더 이상 단순한 수행자가 아니라 회사의 최종 행동 규범 개발에 참여할 수 있습니다.
4. 완료 시한이 있는 작업만 작업이라고 할 수 있습니다. 직원들이 제때에 일을 완성할 수 있도록 야근을 하지 않기 위해, 인쇄물이 없는 해결책은 정보를 투명하게 만드는 것이다. 각 직원의 일일 업무 내용과 시한은' 시한공고' 에 있다. 그는 제때에 0 을 마쳤지만 제때에 0X 를 끝내지 못했고, 직원 알렉산더는. 나는 특별히 동의하지 않는다. 예를 들어, 우리는 휴대폰 소프트웨어 프로젝트를 하는데 예측할 수 없는 일이 많기 때문에 대략적인 시점만 정할 수 있습니다. 제 생각에는, 이른 날과 늦은 며칠 사이에는 차이가 없습니다.
5. 당신은 또한 인생에서 자신의 MUJIGRAM 을 만들 수 있습니다. 이 개념은 사실 생활 속의 자질구레한 것이나 절차적인 것을 고정화하고 표준화하여' 일상' 이 되는 것이다. 그래야 시간을 잘 잡고 일 자체에 집중할 수 있다. 나는 개인적으로 매우 찬성하고, 최선을 다해 집행하는데, 결과는 알지만, 너는 알고 있다.
6. 무인양품은 야근을 제창한다. 나는 이 전제가 사람이 충분하고 직원의 효율성이 높다는 것이라고 생각한다. 그러나 이것은 대기업에서만 가능하다. 작은 회사, 특히 창업팀, 개인 겸직으로 어떻게 정상적으로 작동합니까?
7. 의사 결정 효율이 높고, 한 프로세스승인은 도장이 세 개밖에 없다. 그것은 매우 아름답게 보인다. 대기업이 이렇게 빨리 무패의 땅에 설 수 있다면, 나는 최근에 응용 회사 내부의 메일을 보냈다. 나는 너무 어리석어서 절차조차 이해하지 못하고 관련 연락처에게 계속 물었다. 그래서 이 세 가지 공예가 인쇄되지 않은 것은 약간의 의문이 있다. 어떻게 세 가지가 있을까요? 예를 들어, 이렇게 큰 가게를 여는 경우, 정보 동기화를 보장하기 위해 서로 협력하는 부서가 많을 것이다. 그렇지 않으면 누가 책임질 것인가.
-응? 브랜드 제품은 약 6000 종이다.
-응? 38 억 적자에서 6543.8+062 억 거래액의 전설까지
-응? 포브스는 세계 최고의 중견기업으로 평가했습니다.
네, 이것들은 일본 브랜드 무인쇄 상품입니다. 하지만 이렇게 성공한 기업들도 실적이 떨어지고 적자가 심한 위기를 겪었다는 것을 모를 수도 있다. 하지만 그 후 몇 년 동안 회사는 적자를 흑자로 돌려 세계적으로 유명한 일본 민족 브랜드가 되어 10 년의 번영을 유지했다. V 형 성능 복구는 어떻게 이루어집니까? 무인양품은 어떻게 장기적으로 경쟁력을 유지할 수 있습니까?
무인양품 해독' 이라는 책은 무인양품 프로그램 총재 송정충지가 상술한 질문에 대한 답이다. 그는 무인양품의 성공을 그가 취임한 이래 확립된 두 가지 지도 방침 덕분으로 돌렸다.
1 ..? MUJIGRAM: 무인쇄 양품 점포 사용 업무 가이드;
2. 업무규범: 점포개발부 기획실 등 부서 업무를 통합하는 지침.
이 두 가이드는 송정충지의 관리 이념을 대표하며, 이 책의 영혼, 즉' 메커니즘의 수립' 이다. 두 가이드 자체에는 이미 인쇄물이 없는 다양한 매커니즘이 포함되어 있다. 이를테면 개점 주소 심사, 직원 조회, 점포 진열 등이 있다. 이 두 지도자 외에도 마쓰이 충덕은 기업 전체를 운영할 수 있는 다양한 메커니즘을 세웠는데, 바로 이 수많은 메커니즘들이 무인품 신화 () 를 지탱하고 있는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
왜 매커니즘을 세우면 무인양품이 V 형 회복을 이룰 수 있을까? 즉, 메커니즘의 설립은 기업에 무엇을 가져올 수 있습니까?
1. 감성을 없애고 표준화를 세우다
모든 사람은 업무 중의 모든 일에 대해 자신의 평가와 판단 체계를 가지고 있다. 그러나, 사람들의 감성적 인식은 종종 자신의 직관에 기반을 두고 있으며, 그 정확성을 보장할 수는 없다. 여러분이 사무용품 구매에서 고객 청구에 이르기까지 기업의 모든 의사결정을 총지배인이 결정한 적이 있는지 모르겠지만, 가장 성공한 기업가라도 자신이 한 모든 의사결정이 정확하다는 것을 보장할 수는 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 무인양품의 두 권의 가이드는 문점 관리와 본부 업무의 모든 측면을 포괄하여 개인의 감성과 경험주의의 부정적인 영향을 최소화한다.
예를 들어, 상점 쇼윈도에서는 천 명이 천 가지 효과를 낼 수 있고, MUJIGRAM 은 모든 초점을 한 페이지에 집중시켜' 윤곽을 △ 또는 △',' 코디된 옷의 색깔을 세 가지 색 이내로 유지한다',' 색상에 대한 기본 지식' 까지 더했다. 이런 식으로 신입 사원조차도 무인양품조에 맞는 진열을 펼쳐 지역별로 무인양품이 고객에게 무인양품 스타일을 느끼게 하고, 고객이 어디를 가든 같은 상품과 서비스를 받을 수 있도록 보장해 준다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
2. 기업 내부 지식 침전
지속적인 경영에서는 제품 디자인, 판매, 문점 관리 등 다양한 경험을 쌓을 수 있지만, 전통회사에서는 이런 경험이 일반적으로 각 직무에서 열심히 일하는 직원에게만 존재한다. 업무능력과 지식을 축적하는 메커니즘이 부족하기 때문에 일단 직원들이 헤드헌터에 의해 원래 직위를 파내거나 전출되면 신입 사원은 다시 공부해야 하며, 기업과 직원들에게 모두 시간과 자원의 낭비이다.
무인양품의 두 가지 지침은 바로 이 문제를 해결하는 방안이다. 가이드의 내용은 각 직위 직원들의 지식이 침전된 결과이며 개인의 지혜와 경험을 조직의 재산으로 전환시키는 것이다. 예를 들어, MUJIGRAM 은 인쇄물이 없는 회사 전체의 참여로 편성되었으며, 모든 직책의 직원들은 자신의 지식을 추가할 수 있습니다. 또한, MUJIGRAM 은 아래 설명과 같이 직원 지식의 업데이트에 따라 지속적으로 수정 및 추가됩니다. 위에서 말한 복장 배합은 지식 침전의 최종 결과이다.
3. 상향식 커뮤니케이션 채널
회사의 규모가 어느 정도 확대될 경우 회사의 수직 관리 수준은 매우 복잡할 수 있으며, 기층 직원은 기본적으로 경영진과 교류할 기회가 없을 수 있습니다. 이는 전형적인 대기업 병이다. 경영진과 기업 업무의 판매 현장이 단절돼 현장 문제를 아는 사람은 현장 직원뿐이다. 대부분의 회사에서는 이런' 단절된 사람' 이 메커니즘이나 가이드를 만들었다.
송정충지는 현장 스태프들의 목소리를 듣기 위해 재임 초 일본 107 매장을 방문하고 직원들과 술을 한 잔 마시며 몇 마디 이야기를 나누며 진실을 말할 수 있는 기회를 만들었다. MUJIGRAM 의 작성은 상향식 커뮤니케이션 채널을 만들었습니다. 무인양품 본부는 매년 전국 각지의 문점에서 2 만 건의 건의를 받을 수 있으며, 매년 평균 400 여 건의 건의가 채택된다. 이 모든 것은 무인양품의 메커니즘에 기반을 두고 있다.
4. 승인 단계를 줄이고 의사 결정 프로세스를 최적화합니다.
기업 규모가 커질수록 의사결정 과정이 길어질 수 있다는 것은 또 다른 흔한 대기업병이다. 500 대 음료 업체의 경우 계약 승인은 10 여 명의 책임자의 서명이 필요할 수도 있다. 나는 네가 이런 경험을 한 적이 있다고 믿는다. 자금을 가로채거나 활동을 계획하기 위해 사무실 사이를 왔다갔다한다. 책임자가 외출할 경우, 여러 번 왔다갔다 해야 하는데, 체력 소모는 아니다. 한나절이나 하루도 낭비할 수 있다.
무인양품은 일찍이 이 문제가 있었는데, 한 권에는 칠팔개의 도장이 찍혀 있었다. 송정충지는 우선' 삼인을 넘지 않는다' 는 메커니즘을 세워 의사결정 과정을 단축했다. 나중에 그도 기업의 인트라넷을 사용했고 도장을 찍을 필요도 없었다.
5. "도량형" 을 통일하여 표준화를 실현하다.
업무가 불완전하고, 조직이 규범화되지 않는 것은 창업회사의 초창기 단계의 통병이며, 심지어 여러 해 동안 설립된 기업들도 이 문제를 가지고 있다. 여기에는 기업 운영의 모든 측면이 포함됩니다. 예를 들어 광저우의 판매는 베이징과 달리 공유하더라도 문서를 연구하는 데 오랜 시간이 걸린다. 어떤 직위의 후임 직원은 전임 직원이 남긴 어구를 이해하지 못한다. 환급을 제출할 때, 재무 담당자는 모든 사람이 송장을 그의 방식대로 붙여야 한다고 반복해서 강조할 것이다. 이것은 모두 기준이 필요하기 때문이다.
인쇄물이 없는 의류 잡화 부문은 5 개 부문으로 나뉘며, 각 부서의 책임자는 자신이 만든 Excel 양식에 따라 자신의 부서를 관리한다. 따라서 이미 어느 공장에 얼마나 많은 주문을 보냈는지, 얼마나 많은 반제품이 있는지, 언제 입고되는지, 언제 가격을 인하하는지 등의 정보가 있다. 모두 책임자의 손에 달려 있으며, 개인의 능력은 직접 회사의 수준이 된다. 이후 회사는 통일된 판매 상태 관리 양식을 만들어 각 책임자의 오래된 양식을 압수해 결국 재고를 3 분의 1 로 낮추는 데 성공했다.
6. 고객 목소리-제품 개선
각 회사는 핫라인 또는 채널을 통해 고객과 소통합니다. 그러나 얼마나 많은 사람들이 고객의 의견을 진정으로 중시하고 제품 설계에 적용합니까? 심지어 많은 회사들의 소통 채널도 명목상일 뿐, 예를 들면 아래와 같다.
많은 회사들이 고객의 불만만 중시하고, 고객의 제품 건의는 무시한다. 불평이든 제안이든 실제적인 역할을 할 수 있다면 기업 창의력의 원천이 될 수 있다. 무인양품은' 고객 목소리 수집' 메커니즘과' 생활품질연구소' 홈페이지를 구축해 제품 개발을 위한 고객 교류 메커니즘을 구축하고, 고객 의견이 제품에 어떻게 반영되는지에 대한 세부 사항을 발표해 고객이 더욱 동기 있게 건의를 할 수 있도록 했다.
이런 유행하는 소파는 고객의 건의를 받아들인 산물이다.
7. 생산성 향상
업무가 많아지고, 업무량이 커지고, 직원당 업무량이 커지기 때문에 야근이 관례가 되고, 제시간에 퇴근하는 직원이 점점 줄어든다. 어떤 사장들은 심지어 직원들이 일에 대한 열정이 너무 높아서 회사의 실적이 점점 좋아진다는 사실에 기뻐하기도 한다. 사실 그렇지 않습니다. 야근도 업무 비효율의 한 가지 표현이다. 근무 시간 내에 완성할 수 있는 일을 왜 야근을 해야 합니까?
무인쇄품은 작업 프로세스 시각화와 18:30 정시 퇴근 메커니즘을 확립했다. 각 작업에는 시간 제한, 기업 내부 시스템에 업로드 및 진행 상황 표시, 여러 부서에서 정보를 공유해야 합니다. 제때에 퇴근하는 것은 구호만 한 번 치면 바로 실현될 수 있는 것이 아니기 때문에 송정은 매주' 야근 안 하는 날' 을 정하기 시작했고, 반년 내에 매주 이틀로 늘었고, 결국 기본적으로 제로야근을 하게 되었다. 결제와 상품 전시 기간 동안 야근이 불가피하더라도 야근 수는 7% 로 통제된다.
사실, 어떤 성숙한 회사라도 메커니즘이나 가이드라인을 가지고 있는데, 왜 이 회사들은 무인품의 높이에 이르지 못할까? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 어떻게 하면 기업을 계속 전진시킬 수 있는 메커니즘을 개발할 수 있습니까?
-응? 회사에 속하는 메커니즘
회사마다 다른 직원, 제품, 파트너, 다른 회사의 메커니즘을 그대로 옮기는 것은 큰 효과가 없을 것이다. 그래서 시간이 많이 걸리더라도 처음부터 우리 기업에 속하는 가이드를 만들어야 한다. MUJIGRAM 은 완성하는데 5 년이 걸렸다.
-응? 이유를 설명하다.
행동을 규범화하는 동시에, 직원들도 이렇게 하는 동기를 알아야 한다. MUJIGRAM 은 각 프로젝트의 시작 부분에 "왜 이 일을 해야 하는가" 라고 분명히 표기할 것이다. 이런 사소한 일을 써야 한다고 생각하지 마라. 바로 이런 주관적인 억단이야말로 실증적인 분위기를 조성할 수 있다.
-응? 디테일에 주의하세요
앞서 언급했듯이 MUJIGRAM 은 2000 페이지가 넘으며, 본 부서에서 사용하는 업무 사양서는 6600 페이지가 넘습니다. 가이드가 얼마나 상세한지 상상할 수 있다. 기업의 메커니즘은 어떤 제도로 구체화해야 합니까? MUJIGRAM 의 대답은 신인이 이해할 수 있는 언어로 해석하는 것이다. 기업에 전문 용어가 있는 사람은 반드시 설명해야 하고, 가이드의 요구 사항은 반드시 구체적이어야 하며, 필요한 경우 그림으로 설명해야 한다.
-응? 지속적인 업데이트
아무리 완벽한 지침도 10 년 이상 지탱할 수 없고, 기업이 지정한 메커니즘이나 지침도 항상 업데이트해야 한다. MUJIGRAM 은 한 달에 한 번 업데이트되며, 직원들은 자신의 의견이 MUJIGRAM 에 의해 채택되는 것을 보고 그들의 적극성을 자극할 수 있다.
-응? 시행을 반복적으로 강조하고 강화하다
아무리 좋은 가이드라도 잊혀지거나 한쪽으로 던져지는 것으로 드러났다. 이에 따라 송정은 매주 정기회에서 이 가이드의 중요성을 반복적으로 강조하고, 한 달에 한 번 점장 시험을 조직해 MUJIGRAM 이 전국 각지의 매장에서 철저히 관철되도록 할 예정이다.
-응? 조직 지식 침전
앞서 언급했듯이 우리 회사의 모든 문서가 자동으로 클라우드에 업로드되지만 결국에는 쓸모가 없어 문서를 찾을 때 찾을 수 없는 경우가 많습니다. 이것은 한 가지 문제를 보여준다: 지식만 가라앉히고 운용하지 않으면 아무런 결과도 없을 것이다. 색인 분류가 없는 도서관은 장서가 아무리 크더라도 좋은 도서관이 아니다. 무인양품에는 MUJIGRAM 의 제작, 수정 및 업데이트를 담당하는 부서가 있다. 모든 회사가 한 부서에서 사람을 모집하는 것이 아니라 지식 침전의 유지 관리 및 정리 작업을 해야 한다는 뜻이다.