논문 키워드: 중소기업; 인적 자원 인적 자원 관리는 현대 기업이 직면한 중요한 과제이다. 기업의 인적 자원을 효과적으로 개발하고 관리하는 방법은 기업의 생존과 발전과 관련된 전략적 문제이다. 현재 기업 인적자원 관리에는 두드러진 문제와 갈등이 있다. 이러한 문제와 갈등을 효과적으로 해결하기 위해 기업은 사람 중심의 사상을 고수하고, 과학적 고용 메커니즘을 확립하고, 직원들의 경력과 인적자원 계획을 설계하고, 인력 채용 전략을 최적화하고, 조직 훈련을 강화해야 한다. 조화로운 기업 문화를 창조하다. 지식경제 시대가 도래함에 따라 기업 간의 경쟁은 인재의 경쟁으로 두드러졌다. 미국' 비즈니스위크' 는 2000 년 특집지' 2 1 세기 회사' 에서 "2 1 세기 경제는 창조경제이고 창의성은 부와 성장의 원천" 이라고 지적했다. 창의력은 어디에서 오는가? 창의성은 인재에서 비롯되고 인재는 기업의 첫 번째 자원이다. 직원의 자질과 사기는 이미 기업의 생존과 발전의 기초가 되었다. 기업은 경쟁 업체보다 우수한 인적 자원을 확보하고 지적 에너지를 충분히 발휘해야만 경쟁에서 이기고 우위를 유지할 수 있다. 이에 따라 기업의 인적자원 개발과 관리는 기업 발전의 가장 중요한 요소가 되고 있다. 첫째, 중소기업 인적자원 관리의 문제점 1 대부분의 기업 지도자들이 인재를 중시하지만 전문적인 배경 제한으로 인해 인적자원 관리 활동과 전략적 가치에 대한 이해가 부족해 인적자원 관리를 전문 지식이 없는 트랜잭션 활동으로 간주합니다. 리더쉽 인식의 편차로 인해 많은 기업들이 인적자원 관리 부서의 건설을 중시하지 않아 인적자원 관리 부서가 전략적 차원에서 기업의 의사결정과 효과적인 활동에 대한 조직적 보장을 결여하고 있다. 많은 중소기업은 심지어 인적자원부나 직위도 없고, 인적자원 관리는 다른 부문만 맡는다. 인적자원관리부서가 있더라도 업무 내용은 채용, 임금 지급, 서류보관 등 행정사무로 제한된다. 고용 메커니즘이 표준화되지 않았습니다. 우리나라 중소기업은 인재 선발에 있어서 종종 사람의 이력을 중시하고, 사람의 능력을 경시한다. 사람의 안정성을 중시하고, 사람의 창조성을 경시하다. 높은 자질의 인재가 눈에 띄기 어려워 대량의 인적 자원이 유휴 낭비를 초래하였다. 간부 사용에는 인위현이 아니라 인위친으로 임용하여' 올라갈 수 있는가' 라는 고용 메커니즘을 형성하였다. 기업 간부의 선발, 사용, 심사 목표, 방법, 수단에는 모두 어느 정도 결함이 있다. 특히 중소형 국유 기업은 종종 행정 수단으로 인재를 선발한다. 주관적인 요소가 많고, 역량과 무능력의 경계가 모호하여 결국 높은 소양과 높은 혁신의 인재가 범람하여 유실되었다. 인적 자원 계획에 충분한주의를 기울이지 않습니다. 많은 중소기업들이 인재를 필요로 하는 것은 주로 현실 업무의 절실함을 위한 것이다. 인재 비축 전략이 아닙니다. 효과적인 계획이 부족하기 때문에 기업들은 재고 잔고와 인재 부족 현상이 자주 발생하며, 많은 임무를 지속적이고 효과적으로 수행하기가 어렵다. 지식과 능력의 형성은 특별한 경로를 가지고 있기 때문에 개인의 성장 경험, 교육 배경, 정신 모델과 큰 관계가 있으며, 직원들의 능력과 창조정신은 복제하기 어렵기 때문에, 중요한 직위에 양질의 인재가 부족하면 기업에 큰 손실을 초래할 수 있다. 관련 자료에 의하면. 한 기업이 중요한 직위를 잃은 핵심 직원은 최소 2 개월이 걸리고, 4 개월의 월급이 있어야 새로운 적임자를 찾을 수 있고, 3 ~ 6 개월의 교육시간이 있어야 일에 적응하고 역할을 할 수 있다. 이런 가격은 빠르게 성장하는 기업에게는 치명적일 수 있다. 기업 채용이 향상되어야 한다. 우수한 이상적인 직원을 채용하면 기업의 관리 비용과 난이도를 효과적으로 줄일 수 있어 인적자원 관리의 핵심 업무다. 하지만 현실적으로 많은 중소기업들은 채용 절차가 있고, 방법이 없다. 특히 채용 선발에는 이론적 지도가 부족하고, 기본적으로 채용 인원의 경험에 의존하고, 면접에도 세심한 디자인이 부족하다. 채용 이념에서 지원자의 학력, 경험, 이력을 주로 고려하고 지원자의 동기, 태도, 조직 문화를 덜 고려한다. 이것은 직원들이 직장을 떠난 후의 관리에 큰 어려움을 가져왔다. 5 교육 메커니즘이 완벽하지 않습니다. 현재 중소기업의 교육은 보통 인적자원관리부에서 분리되어 있으며, 단기 학원은 일반적으로 각 업무 부서에서 개최한다. 이런 훈련은 재직 교육에만 국한되며, 왕왕 현재에 초점을 맞추는 경향이 있다. 기업의 인적자원부는 아직 개발자의 능력 관점에서 기업의 미래 발전 요구에 부합하는 잠재적 핵심 기술자와 임원을 양성할 계획을 세우지 않았다. 중소기업의 인적자원 관리 현황에 따르면 직원들의 자질은 기업의 발전 요구를 충족시킬 수 없고 인재는 발견되지 않는다. 인재의 비축은 말할 것도 없다. 6 직원 경력 계획 관리 부족 현재 대부분의 중소기업은 직원 개인에 대한 경력 계획을 생각하지 않고, 인재 경력 계획을 기업 인재 관리에 통합하지 않고, 인재 경력 관리의 투자 가치를 인식하지 못하고 있다. 직원과 인적 자원 관리 부서 사이에는 명백한 정보 비대칭이 있다. 직원들은 기업의 모든 직위, 각 직위에 필요한 조건, 승진을 위해 어떤 조건이 필요한지 알 수 없다. 이런 정보 비대칭은 직원들이 기업의 미래 발전을 볼 수 없게 한다. 직접적으로 직원들의 학습 동기 부족을 초래하고, 직원들의 잠재력을 억누르며, 기업의 전반적인 자질을 향상시키기가 어렵다. 7 효과적인 인센티브가 부족해 개혁개방 이후 중소기업의 분배제도가 크게 바뀌었지만 여전히 많은 문제가 있다. 현재 기업은 분배에서 더 큰 자주권을 가지고 있지만, 전통관념의 속박과 과학체계의 분배방법과 엄격한 심사 실시 방법의 부족으로 임금 정책 집행에 활력이 부족하다. 특히 중소 공기업은' 같은 솥밥을 먹는다' 는 문제가 두드러져 대우가 만만치 않다. 일의 좋고 나쁨은 급여 분배에서 분명하지 않고 평균주의가 심각하다. 일부 지식 작업자에 대한 다양성, 다단계 인센티브 설계가 부족하여 기업은 높은 수준의 인재를 유치하고 보유하기가 어렵고 재직 직원의 주도권과 창의성을 발휘하기가 어렵습니다. 8 기업 인적자원 관리와 기업 문화가 분리되는 기업 문화의 핵심 내용은 주로 기업 내부의 사상, 의식, 정신, 신념, 가치관의 통일을 가리킨다. 기업 문화에 함축된 관리 이념과 기업의 핵심 가치로 형성된 기업 인격은 기업의 경영 행동에 매우 중요한 역할을 한다. 현재 우리나라 중소기업의 기업문화 건설은 지도자가 구호를 외치며 표어를 몇 장 붙이고 몇 차례 문체활동을 하는 것으로 그치지 않고 있다. 근본 원인은 기업 인적자원관리부서가 기업문화건설을 인적자원관리에 통합하지 않았기 때문이다. 기업문화의 동력기능, 지향기능, 응집기능, 인센티브기능, 구속기능, 진흥기능, 조정기능, 방사선기능이 잘 발굴되지 않아 경제발전 자체의 과학법칙으로 총결하고 운용되지 않아 직원들이 주체감과 소속감이 부족하고 주관적인 능동성을 발휘하기 어렵다. 둘째, 중소기업 인적자원 관리를 강화하는 대책 (1) 은' 사람 중심' 관리 이념을 고수하고 직원의 주인 지위를 존중한다. 현대관리학은 사람이 관리의 출발점이자 귀착점이며, 모든 관리 활동은 사람의 적극성과 창조성을 동원하는 기초 위에 세워져야 한다고 생각한다. 인재 경쟁이 날로 심해지는 배경에서 한 조직의 생존은 인재 팀의 전반적인 상황에 크게 좌우된다. 인적 자원 관리를 통해 인적 자원 우위를 확립하여 조직의 경쟁 우위를 유지하는 것은 조직의 지속 가능한 성장을 위한 중요한 마법 무기입니다. 따라서 기업은 항상 직원을 핵심 위치에 두고, 직원을 기업의 주체로 삼고, 기업내 직원의 주도적 지위를 확립하고, 기업의 모든 구성원을 개발할 자원으로 여기고, 사람의 잠재력을 발굴해야 한다. "사람 중심" 경영 이념을 세우는 것은 근로자의 노동을 존중하고, 근로자의 인격을 존중하고, 근로자의 민주적 권리를 존중하고, 근로자의 창조정신을 존중하고, 사람을 잘 사용하고, 살려서 가장 적합한 곳에 사용하는 것이다. 적절한 제도를 제정하여 직원들의 다양한 방면의 이익을 고려하다. 특히 공정하고 공정한 직원 평가, 인센티브, 구속으로 진정으로' 능력자 위, 용자 아래' 를 실현하고, 각종 직원들의 적극성을 동원하며, 그들의 창조적 잠재력을 충분히 발휘한다. 예를 들어 지식 작업자에게 도전적이고 의미 있는 일을 제공하고 더 많은 학습과 성장 기회를 제공합니다. 업무 충실화를 취하고, 그들에게 더 많은 자주권을 부여하고, 그들을 위한 좋은 작업 플랫폼을 만들고, 그들의 활력과 혁신 정신을 자극하여, 인간의 포괄적이고 편안한 발전을 실현하고, 기업 목표와 직원의 발전 목표를 일치시키게 한다. (2) 건전한 과학적 고용 메커니즘을 수립하고, 직원들이 경력 계획을 설계하고, 직무 상승 경쟁 메커니즘과 합리적인 인력 이동 메커니즘을 구축하는 데 도움을 준다. 우선, 공평하고 공정하며 우월한 직원 경합 제도를 수립해야 하지만, 학력이나 스펙에 상관없이, 관건은 성과를 보는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정의명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정의명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정의명언) 둘째, 과학적이고 합리적인 성과 평가 시스템을 구축하고, 공정하고 공정하며 공개적인 평가를 통해 직원들의 성과를 일자리 조정의 근거로 삼아야 한다. 다시 한 번, 인재가 효능을 발휘할 수 있는 환경을 조성하고, 능력, 전문성, 성과가 뛰어난 사람들에게 중책을 맡기고, 적절한 직위에 올려놓고, 그들의 총명함과 지혜를 충분히 발휘할 수 있도록 한다. 과학적 고용 메커니즘을 통해 사람들은 재능을 최대한 발휘할 수 있을 뿐만 아니라, 인재가 전문성을 발휘하고, 일에 흥미를 불러일으키고, 일에 대한 자신감을 높이고, 그들이 적극적이고 열정적인 태도로 일하며, 높은 품질로 기업 목표를 달성하고, 직원들이 자기 가치를 실현할 수 있도록 하는 수요도 충족시킬 수 있다. 직원 경력이란 직원의 개인 경력 개발 과정을 말하며, 경력 방법, 내용 및 단계를 포함하여 지속적이고 장기적인 발전 과정입니다. 모든 신입 사원은 미래의 경력 발전에 대한 열망을 가지고 있으며, 자신을 위해 궁극적인 목표와 단계적 목표를 설정합니다. 동시에, 그는 자신의 소망과 목표를 달성하기 위한 조건을 적극적으로 창조할 것이다. 개인 목표가 조직 목표와 일치해야 개인의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있다. 중소기업은 사람을 선발하는 과정에서 인재의 실천능력, 심리적 자질, 양호한 업무 태도를 중시하여 직원들이 경력 개발 계획을 설계하고 유연한 고용 메커니즘을 세우는 데 도움을 주어야 한다. 직원들을 위해 필요한 모든 조건을 만들어 직원들의 직업발전과 창업 발전이 서로 일치하고 함께 촉진되는 국면을 형성하여 인적자원의 양성과 이용을 기업의 지속적인 발전의 근본 동력으로 삼는다. 직원의 직업 사고를 확정해야만 각 직원의 잠재력을 충분히 발굴할 수 있다. 따라서 기업은 직원들에게 시전 재능을 구축하고, 자기 가치를 실현하는 무대를 구축하고, 직원들이 기업 내에서 발전 경로를 찾고, 기업 내에서 성장할 수 있는 공간과 선택권을 제공할 수 있도록 지도하는 데 능숙해야 합니다. 인적자원관리부는 직원들의 경력 계획표를 디자인하고, 기업 내 다양한 일자리와 인적자원의 표를 그려 직원들에게 명확한 경로를 제공하고, 직원들에게 일자리 설명과 일자리 분석을 분명하게 알리고, 이 자리를 만드는 데 필요한 조건과 능력을 이해하도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) 기업도 직원들에게 두 가지 승진 경로, 즉 관리선과 전문가선을 제공해야 한다. 직원들은 개인의 능력과 흥미에 따라 다른 발전 노선을 선택하여 직업 발전 방향을 명확히 해야 한다. (3) 기업의 인적 자원 계획을 강화한다. 중소기업의 왕성한 발전과 지속 가능한 발전을 위해서는 전략적 관점에서 인적 자원 관리를 계획해야 한다. 기업 규모 확대, 인력 이동, 신규 사업 증가, 기술 개선, 제품 업데이트 등으로 인해 기업 내 인력 수요는 자주 변한다. 우리는 기업 내 인적 자원 요구 사항과 기존 인적 자원의 능력을 정기적으로 검토하고 좋은 인적 자원 계획을 세워야 한다. 제임스 맥포드의 분류에 따르면 직원들은 일반적으로 (1) 핵심 직원으로 나뉜다. 예를 들어, 프로젝트 연구 성과가 있는 과학 연구원과 경험 많은 관리자들이 있다. (2) 기업의 막대한 비용으로 대체할 수 있는 인원. 예를 들어, 고객 관계가 좋은 마케팅 담당자. (3) 교체 가능한 인원. (4) 인원은 언제든지 교체할 수 있다. 첫 번째 및 두 번째 유형의 직원에 대한 희소한 자원의 경우 기업은 위험 관리를 강화하고, 보완할 수 없으며, 공석이 없을 때 인재 풀과 예비 인재 사다리를 구축해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 이렇게 하면 이직으로 인한 업무의 수동적인 국면을 효과적으로 피할 수 있다. (4) 인력 채용 전략을 최적화해 우수하고 적합한 인재를 확보하기 위해서는 기업이 인력 채용을 개선해야 한다. 우선 채용 방법을 개선하고 면접 등의 디자인을 중시해야 한다. 채용 방식의 선택은 반드시 기업의 실제 상황에 따라 인재를 채용하는 비용뿐만 아니라 기업 발전에 적합한 인재를 채용하는 방법도 고려해야 한다. 면접은 인재 채용의 중요한 부분이다. 면접에서 근무경력과 이 일에 종사하는 연한을 강조해서는 안 되며, 경력과 잠재력, 학력과 능력, 직위와 재능을 종합적으로 고려해야 한다. 서로 다른 계층의 인재를 서로 다른 계층의 직위에 채용하여, 대재 소용을 피하고, 인재 낭비를 초래하다. 두 번째는 인재와 기업 수요의 일치를 중시하고, 맹목적으로 고학력을 추구하는 것을 피하는 것이다. 직원들의 가치관, 직업적 관심, 종합적인 자질, 잠재력, 도덕적 책임 등의 요인과 기업의 문화적 가치에 주목해야 한다. 셋째, 채용 방식에서는 내부 인원의 추천을 중시해야 한다. 내부 직원들은 회사의 문화와 수요를 가장 잘 알고 지원자에 대해 더 잘 알고 있기 때문에, 이런 방식은 비용이 적게 들 뿐만 아니라 매우 믿을 만하다. 예를 들어, uT 스다콘은' 전원 헤드헌터' 의 전통을 가지고 있으며, 직원의 50% 는 내부 직원들이 추천한 것으로, 특히 R&D 인원들 사이에서는 더욱 그렇다. 추천인에게 회사는 백악표, 정보상 등 물질적 인센티브를 가지고 있다. (5) 직원들이 경력 개발 능력을 향상시킬 수 있도록 훈련을 효과적으로 조직한다. 기업에게 기업들은 직원 교육에 대한 투자가 비용뿐만 아니라 인적 자원 개발에 대한 투자라는 것을 인식해야 한다. 더 큰 수익을 가져올 수 있는 투자입니다. 직원의 경우 기업 직원도 교육을 올바르게 처리해야 합니다. 기업은 조직으로서 직원 개인에게 생존 공간을 제공하고, 기업 발전도 직원들에게 발전 공간을 제공한다. 동시에, 기업의 발전은 또한 직원의 자질과 기술의 향상이 뒷받침되어야 한다. 이를 위해서는 직원들이 개인 성장과 조직 발전, 기업 교육과 자기 학습의 관계를 잘 처리해야 한다. 훈련 조직 구현에서는 기업의 요구와 직원의 경력 개발 요구를 결합하는 데 초점을 맞추고 제도화해야 한다. 외부 교육은 고위 경영진과 핵심 직원을 위주로 연수교류, 지식 업데이트, 전문 수준 향상, 비전 개척 등을 위해 보낼 수 있습니다. 재직 교육은 직원들이 독학이나 통신대학, 야대 학습에 참여하도록 독려하고, 고교학자, 기업관리전문가를 채용해 과외강좌를 실시하고, 교육비용을 낮추는 등 일반 직원을 위한 주요 교육이다. 중소기업은 또한' 중학교' 의 교육 기능과 직원 교류를 중시해야 하며, 개방적이고 상호 작용하는 학습 문화를 구축함으로써 직원들의 지식 교류와 능력 향상을 촉진해야 한다. 신입 사원을 위한' 멘토제' 를 세우고 멘토 감화의 영향을 통해 신입사원의 기업 문화에 대한 이해와 정체성, 소속감을 강화할 수 있다. 기업의 미래 발전에 대한 그들의 자신감을 높이다. (6) 기업 보상 복지 제도를 개선하고, 차별화 인센티브 메커니즘을 실시하며, 차별화 보상 제도를 실시한다. 성과급과 직급을 결합한 임금제도를 실시하다. 보너스, 훈련 등 인센티브를 보상 체계에 포함시켜 차별화된 보상 체계를 구축하고 적절히 격차를 벌인다. 직원 급여는 주로 직책, 성과 수준 및 기업 이익에 따라 달라집니다. 다양한 요구를 충족시키는 차원에서 복지, 유급 교육 등 보상 방식을 유기적으로 포함시켜 직원, 관리자, 경영자가 각각 필요로 하는 보상 체계를 더욱 유연하게 만들 수 있습니다. 차별화 된 승진 시스템을 구현하십시오. 헬츠버그의' 이중요소' 이론은 고위 경영진이 직업에서 더 많은 도전을 필요로 한다는 것을 의미하며, 그 핵심은 성취와 자아실현의 정도에 있다. 관리 수준이 높아짐에 따라 권력에 대한 수요가 더욱 강해지기 때문에 승진의 필요성은 여전히 관리자의 중요한 인센티브로 남아 있다. 따라서 원활한 차별화 승진 체계를 구축하는 것은 우수한 인재와 핵심 직원을 유지하는 중요한 보장이다. 차별화 된 보너스 시스템을 구현하십시오. 상금의 분배 기수와 비율은 제도화되어야 하고, 상금의 분배는 엄격한 심사 제도에 세워져야 한다. 인센티브의 범위는 너무 좁아서는 안 된다. 기업의 인재와 핵심 인재에 대한 인센티브뿐만 아니라 업무 실적이 뛰어난 일반 직원에 대한 인센티브도 중시해야 한다. 보상도 받아야 합니다. 상금 분배는 기업 경제효과, 임금 총액, 직원 배치 조정, 업무 실적 변화에 따라 달라진다. 4. 스톡옵션 인센티브 제도를 실시합니다. 스톡옵션은 기업이 고위 경영진이나 핵심 기술자에게 줄 수 있는 권리를 말한다. 그들은 이 권리를 이용하여 일정 기간 (예: 3 ~ 5 년) 동안 일정 금액의 기업 주식을 예정된 가격으로 구입하고 그들이 적합하다고 생각하는 가격으로 던질 수 있다. 이 가치 분배 체계는 우수 인재가 보유한 지식이 기업 가치 창출에 중요한 기여를 충분히 반영하고 있다. 스톡옵션제도의 격려로 새로 설립된 회사도 우수한 인재를 끌어들여 대기업과 경쟁할 수 있다. (7) 조화로운 기업문화를 조성하는 기업문화는 기업의' * * * 공동비전' 실현에 유리하다. 저명한 경영 사상가인 피터 세인트 길은 그의' 다섯 번째 규율' 에서 비전이 사람들의 마음속에 매우 고무적인 힘이라고 생각한다. 이런 선견지명이 조직원들의 인정을 받는다면 그 힘은 상상도 할 수 없다. 일정한 기업 문화. 기업의 관리 모델과 고용 전략을 보여줍니다. 오늘날 인적 자원을 핵심으로 하는 시장 경쟁에서, 그것은 기업이 필요로 하는 고도의 지적 개인을 유치하고 인적 자원의 경쟁력을 높이기 위한 보상의 보완으로 사용될 수 있다. 따라서 기업 문화 건설은 빈말이 아니다. 인적 자원 관리 부서는 인센티브를 통해' 문화 관리' 를 만들고 추진해야 하며, 기업 직원들이 인센티브를 받고, 이익 융합의 영향을 받고, 기업 구성원 간의 충돌을 줄이거나 없애고, 기업 구성원 간의 권익과 이익의 일관성을 더 잘 촉진해야 한다. 기업의 각 계층의 직원들의 다양한 수요가 충족될 때, 그들은 자신의 발전을 기업의 목표와 밀접하게 연계시켜 기업의 일과 사업에 전심전력으로 투자하여 기업의 조화를 이루게 된다.