성과 평가가 인센티브 메커니즘에서의 응용 요약: 최근 몇 년 동안 점점 더 많은 중국 기업들이 직원의 잠재력을 자극하기 위해 성과 평가 제도를 채택하고 있지만, 보편적인 효과는 미미하다. 이러한 상황을 바탕으로 이 글은 성과 평가 프로세스 설계, 방법 및 결과 피드백이 인센티브 메커니즘에서 어떤 역할을 하는지 분석하고, 합리적인 성과 평가가 인센티브 메커니즘의 핵심이 되고 촉진 역할을 할 수 있다는 것을 증명하며, 그 반대는 부정적인 영향을 미친다. 이 분석을 바탕으로 기업이 성과 평가를 추진할 수 있도록 직원들에게 실질적인 인센티브를 제공합니다. 키워드: 성과 평가 인센티브 메커니즘의 응용 1. 현재 성과 평가는 기업 관리의 핵심 부분 중 하나로 자리잡았으며, 기업 성과에 미치는 영향의 관건은 기업에 널리 주목받고 있다. 성과 평가는 주로 직원의 과거 성과를 고찰하고 직원의 현재 가치에 초점을 맞추고 있다. 고성과근무제도는 직원들의 만족도와 적극성을 높여 업무 성과를 높이는 데 도움이 된다. 성과 평가란 평가자가 과학적이고 합리적인 방법을 사용하여 직원 업무 임무 완료, 직원 직무 수행 및 개인 발전 상황을 평가하고 평가 결과를 직원에게 피드백하는 과정입니다. 평가의 주요 내용은 업무 과정에서 드러난 성과, 업무 능력, 업무 태도, 평가 결과를 통해 피험자가 직무를 감당할 수 있는지 여부를 판단하는 것이다. 최종 목적은 피등급자의 업무 성적을 확인하고 동기를 부여하고, 피등급자의 업무 방식을 개선하고, 업무 효율을 높이고, 심사 방법의 합리성을 검증하고, 직원을 격려할 수 있는지 확인하는 것이다. 성과 평가는 인적 자원 관리의 일반적인 수단이며, 직원들에게 동기를 부여하는 일반적인 방법이며, 인적 자원 관리의 다른 측면에 대한 사고를 위한 기본 정보를 제공합니다. [1] 성과 평가는 상급 관리자와 직원들이 * * * 협력 협력을 통해 이루어진다. 이런 방식은 엄격한 요구 사항이 있다. 상급자와 직원 사이에 지속적인 양방향 커뮤니케이션 채널이 있어야 한다. 그렇지 않으면 평가 목적을 달성하지 못하고 인센티브를 얻지 못한다. 이것은 쌍방의 목표를 실현하는 건설적인 조치이다. 필요한 것은 직원과 평가자가 함께 노력하고, 장애를 제거하고, 함께 공부하고, 함께 향상시키고, 공승을 실현하는 것이다. 인센티브 메커니즘은 기업의 다양한 인센티브 조치의 합계입니다. 인센티브 메커니즘의 설립에는 많은 중요한 기능과 목적이 있다. 어떤 조건과 전제하에 직원들이 제시간에 출근하고 이직보다는 남아서 어떻게 더 효율적으로 일할 수 있는지 알아야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 성과 평가는 직원들에게 동기를 부여하는 데 큰 변수가 있어 더 연구할 가치가 있다. 실천은 합리적인 과학의 인센티브 메커니즘이 기업의 목표 달성을 위한 단일 궤도이고, 다른 하나는 성과 평가이며, 둘은 서로 보완한다는 것을 증명했다. 이런 이궤제의 운행은 기업이 정확한 방향을 따라 전진하도록 보장할 수 있다. 하버드 대학 교수인 윌리엄 제임스는 직원 인센티브 조사에서 제때에 임금을 받는 직원들이 20 ~ 30% 의 능력만 발휘하면 일자리를 유지할 수 있다는 사실을 발견했다. 그들에게 충분한 인센티브를 준다면 그들의 능력은 80 ~ 90% 까지 발휘될 것이다. [2] 이는 과학기술이 지속적으로 발전하고 생산 기술이 복잡해짐에 따라 단순히 기계 장비에 의존하여 직원들의 창의력과 혁신력을 자극하는 것이 점점 더 중요하다는 것을 보여준다. 오늘날의 치열한 국내외 경쟁에서 기업은 생존과 발전을 위해 경쟁력을 지속적으로 향상시키기 위해 모든 직원에게 최대한의 인센티브를 제공하고 인적 자원의 내적 잠재력을 충분히 발굴하여 직원들이 자발적으로 조직 목표를 달성하기 위해 노력할 수 있도록 하는 것이 더 정확해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 업무 성과의 관점에서 인센티브: 성과 = 능력 × 열정. 즉, 두 직원의 역량이 같지만 성과가 완전히 다르거나 매우 다르다면 그 이유는 간단합니다. 즉, 적극성이 빗나갔을 때 이 문제를 해결하는 열쇠는 무엇입니까? (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 적극성을 올바른 방향으로 이끌고, 올바른 선택을 하고, 인센티브로 직원의 적극성을 지속적으로 안정적으로 동원하여 최종 목적을 달성하는 것이다. 따라서 체계적이고 과학적이며 합리적인 성과 평가는 인센티브 메커니즘의 긍정적인 역할을 높이고, 직원들의 기업에 대한 소속감을 효과적으로 북돋우고, 업무 목표를 달성하기 위해 노력하며, 기업의 최종 비전과 사명을 실현할 수 있다. 둘째, 양방향 성과 평가 방안의 설계는 인센티브 메커니즘의 인센티브 효과를 높였다. 기업이 성과 계획을 세우는 주된 근거는 직원의 업무 목표와 직무 책임이다. 성과 계획 단계에서 관리자와 직원은 성과 기대치에 대해 * * * 이해해야 합니다. * * * 지식을 바탕으로 직원들은 업무 목표에 대한 약속을 하고, 관리자는 사원에 대한 약속을 확인한다. 관리자와 직원 사이에서 * * * 계획 설계에 참여하는 프로그램은 직원들이 임무를 완수하도록 동기를 부여할 수 있습니다. 이러한 계약 기반 계획은 직원들의 책임감과 정체성을 자극하여 기업과 직원의 목표를 일관되게 달성할 수 있습니다. 연구에 따르면 사람들이 직접 의사결정 과정에 참여할 때 자신의 입장을 고수하는 경향이 있고, 외력의 작용으로 자신의 입장을 쉽게 바꾸지 않는 것은 직원들의 공개 약속에 매우 고무적인 것으로 나타났다. 속담에' 계획은 행동의 선도다' 라는 말이 있다. 성과 평가 계획이 없으면 조직의 모든 직원의 목표 일치를 달성하기 어렵다. [3] 성과 계획 설계는 조직과 팀 계획의 이행을 보장하며, 개인 작업 계획은 조직에 복종해야 한다. 동시에, 조직 계획의 시행은 직원들의 업무에 달려 있으며, 직원들의 개인 계획의 좋고 나쁨은 조직의 생존과 발전과 직결되어 서로 촉진된다. 양방향 이점: 조직 목표와 근로자의 개인 개발 목표를 결합하는 데 도움이 됩니다. 모든 수준의 계획, 직원의 의견을 충분히 흡수하면 목표 달성에 대한 직원들의 흥미를 불러일으킬 수 있다. 필립스의 반도체 부문 직원들은 처음에 5% 증가한 변화 계획에서 이후 20% 로 늘어난 목표에 이르기까지 직원들의 높은 참여의 결과다. [4] 방향을 잃으면 배는 바다에서 표류할 수밖에 없고, 보답이 없는 사람은 낭비 속에서만 보낼 수 있고, 방향과 목표는 사람에게 큰 격려작용을 한다. 동력이 없는 배 한 척은 곳곳의 부평초, 비참한 운명일 뿐이다. 직원들이 참여하는 성과 평가 설계로 직원들이 자신의 장단점을 쉽게 발견할 수 있습니다. 계획을 세울 때, 환경과 자신의 상황을 종합적으로 고려하여 직원들이 자신의 장점과 열세를 충분히 이해할 수 있도록 하고, 목표를 달성하기 위해 기업에 어떤 요구 사항이 있는지, 부서와 더 잘 소통하고, 인정과 도움을 받을 필요가 있다. 목표를 명확하게 하고, 자신의 상황, 기업 요구 사항, 기업이 주는 조건에 대한 이해를 통해 직원들은 목표 요구 사항에 따라 임무를 완수할 수 있다. 이런 직원은 충분히 참여하고, 자율적으로 관리하고, 서로 돕고, 서로 협조하고, 물건을 최대한 활용하고, 사람이 최대한 활용할 수 있다. 왜 안돼? 이에 따라 계획 단계에서 기업은 좋은 소통 분위기를 조성하고, 관리자와 직원에게 이 과정을 중시하도록 요구하고, 성과 계획 소통을 위한 특별한 시간을 설정하고, 서로 압력을 가하는 대신 커뮤니케이션 분위기를 완화해야 한다. 레저 장소, 카페 등을 선택하는 것이 가장 좋다. , 직원들이 쉽게 받아들일 수 있도록 하여 인센티브의 효과를 얻다. 의사 소통 과정에서 관리자와 직원들은 동등한 관계를 유지하고 있다. 의사 소통에서 기업 관리자는 직원들의 의견과 건의를 경청해야 할 뿐만 아니라, 직원들의 목표와 생각을 총결하고 분석해야 하며, 직원들이 상호 조정을 통해 개인의 목표를 달성할 수 있다는 것을 알고, 결국 직원들이 결정을 내리고 직원들과 함께 기업 성과 관리를 구현하도록 독려해야 한다. 셋째, 합리적인 성과 평가 방법은 인센티브 매커니즘이 직원에게 작용하는 것을 촉진한다. 외국기업이 중국에서 미친 성장을 거듭하면서 대부분의 재화업체들도 전례 없는 도전에 직면하고 있다. 이런 상황에 따라 중국의 가족업체들도 효과적인 조치를 취해 정돈을 하고, 직원들을 격려하기 위한 성과 평가 방안을 마련했다. 본 기업에 적합한 성과 인센티브 시스템을 구축하고 직원들의 성과를 평가하고 효과적인 피드백을 제공하여 각 직원의 적극성과 혁신 정신을 자극하는 것은 과학이자 예술이다. 과학적이고 합리적인 성과평가는 정성평가와 정량평가를 결합해 효과적인 승진과 승진 인센티브를 활용해 공정하고 공정한 원칙을 반영하고 각종 장려와 승진을 통해 직원들의 적극성과 창조성을 자극하는 기업의 근본 임무가 됐다. 심사가 진정으로 직원들 사이에서 가치를 창출하고 견인과 인센티브의 역할을 하는 것은 확실히 도전적인 임무이다. 다음은 두 가지 일반적인 평가 방법을 사용하여 기업에서 인센티브 직원의 역할을 분석합니다. 1 및 360 도 평가 방법은 마쉬노의 수요 수준 이론과 결합되어 있습니다. 360 도 피드백, 일명' 360 도 성과평가법' 또는' 전방위평가법' 은 최초로' 미국력의 상징' 으로 꼽히는 모범기업 인텔이 내놓고 시행했다. [5] 360 도 성과 피드백은 직원 자체, 사장, 부하직원, 동료, 고객 등 모든 각도에서 개인 성과를 이해하는 것을 의미합니다 (그림 1 참조). 의사 소통 기술, 인간관계, 리더십, 행정능력. 이런 이상적인 성과 평가를 통해 피평가자는 자신, 자신의 상사, 부하 직원, 동료, 심지어 고객으로부터 다양한 시각의 피드백을 받을 수 있을 뿐만 아니라, 이러한 다양한 피드백에서 자신의 결점, 장점, 발전 요구를 분명히 알 수 있어 미래의 경력 발전을 더욱 원활하게 할 수 있다. 그림 1:360 도 평가 도식도는 360 의 하향식 평가 방식을 통해 모든 방면의 의견을 통합하고, 다양한 각도에서 전체 직원을 이해하며, 직원들이 자신의 장점과 단점을 더 잘 인식하고, 지속적으로 발양하거나 지속적으로 개선하여 성과 향상을 달성하고, 직원들이 최선을 다하도록 동기를 부여할 수 있습니다. 그러나 직원들은 능동적이며, 이를 위해서는 직원들의 실제 상황과 요구를 결합하여 구체적으로 운영해야 한다. 이런 방법으로 한 사람을 평가하는 것은 공평하다. 상하 의견이 크게 다를 때 관리자는 제때에 직원들과 소통해야 하고 이의가 있는 곳은 합의해야 한다. 상급자는 부하 직원의 개선을 도울 수 있고, 부하 직원을 편안하게 하고, 소속감을 느끼며, 더욱 격려적인 역할을 할 수 있다. 360 도 평가는 인센티브 메커니즘의 개선을 촉진하여 인센티브 효과를 높일 수 있다. 둘째, 360 심사의 장점은 시험관마다 특성이 다르다는 점이다. 그림 2: 심사주체의 장단점, 사장의 목표가 명확하고, 업무 내용을 이해하며, 피험자의 개인적 주관적 영향이 뚜렷하다는 점이다. 동료들이 함께 일한 시간이 길고, 많이 알고, 객관적으로 평가하고, 협력단결에 유리하다. 때때로 개인은 수험생 자신을 얕잡아 보는 경향이 있는데, 대개 자기 방비 의식을 낮추고, 자신의 부족한 점을 이해하고, 자신을 높인다. 자기 관리 의식은 일반적으로 다른 사람들의 평가보다 높습니다. 부하 직원은 자신의 관리 스타일을 진단할 수 있고, 부하 직원의 피드백을 받으면 개인의 주관적인 요소가 있을 수 있다. 객관적이고 공정한 실천에서, 종종 그림 2: 다른 평가자의 특징을 얻기가 쉽지 않다. 말의 욕구 계층 이론은 사람의 요구를 다섯 단계로 나누었다. 그림 3: 그림 3: 마쉬노의 다섯 가지 수요 수준은 낮음에서 높음까지의 계단과 같다. 일반적으로 사람은 항상 낮음에서 높음으로 자신의 요구를 충족한다. 한 레벨을 만족시키면 더 높은 레벨처럼 발전하고, 레벨이 높을수록 만족하는 백분율이 적다. 때때로, 같은 단계에서, 사람마다 서로 다른 수요가 있고, 심지어 같은 사람이 여러 가지 수요에 얽매여 있는 경우도 있다. 360 도 평가 방안을 적용할 때, 관리자는 근시안이 아니라 선견지명이 있어야 한다. 서구 관리 심리학자의 연구에 따르면 마쉬 노의 수요 수준 이론은 기업가들이 기업을 잘 관리하고 직원들에게 동기를 부여하는 데 도움이 될 수 있다. 표 1 은 계층 이론과 관리 조치의 긴밀한 결합이 필요한 참조 표입니다. 표 1 관리 조치와 관련된 수요 계층 표 [6] 수요 계층 인센티브 (구매 목표) 관리 제도 및 조치 안전 수요 임금, 건강한 근무 환경, 다양한 혜택, 건강 관리 (의료 장비), 근무 시간 (휴식), 주거 시설, 복지 설비 단체수용과 조직의 제도, 이윤분배제도, 단체활동제도, 오락제도, 교육훈련제도, 인사심사제도, 승진제도, 표창장려제도, 선발제도, 자기실현의 요구위원회 참여는 개인의 전문성을 갖춘 조직환경, 도전적인 업무의사결정참여제도, 제안제도, R&D 계획, 노동회의를 개발할 수 있다. 위에서 언급한 360 도 심사와 마쉬노의 수요 수준에서 기업 관리자는 직원들의 수요에 따라 심사의 초점을 맞춰서 직원들에게 동기를 부여하는 목적과 효과를 달성해야 한다. 첫째, 직원의 안전 요구를 충족시키는 것이 기초입니다. 합리적인 급여 설계, 보상 복지와 연계된 평가는 일정한 역할을 할 수 있으며, 종종 직원들이 정해진 목표를 달성하도록 자극할 수 있다. 둘째, 안전의 필요성. 안전은 직원들에게도 중요하다. 안전보장이 없는 기업이 직원들이 어떤 기준을 달성할 것으로 기대할 수 있는지 생각해 보십시오. 그들은 생명의 위험을 무릅쓰고 기업을 위해 일할 수 있습니까? 다시 한 번, 소속감과 사랑의 필요에 따라 기업들은 팀워크에 대한 직원들의 인식을 조정하면 직원의 만족도를 높이고 인센티브를 높일 수 있는 팀입니다. 관련 제도의 논의와 제정에는 직원들의 참여가 필요하다. 넷째, 존중의 필요성. 360 도 평가를 할 때 승진 인상을 심사의 한 측면으로 하면 직원들이 이를 위해 노력하도록 격려할 수 있다. 마지막으로, 평가 방식은 고정불변이 아니다. 기업 관리자는 중국의 현재 상황에서 많은 직원들이 자기 실현에 대한 수요가 더 강하다는 것을 깨달아야 한다. 360 도 평가를 실시할 때는 가능한 직원의 자기실현을 고려하고 인간의 잠재력을 실현하며 완벽한 인간성을 달성해야 한다. [7] 요컨대, 심사 메커니즘과 필요 이론을 합리적으로 적용해 각 방면의 장단점을 종합적으로 고려하면 기업의 인센티브를 활성화시켜 건강한 순환 시스템을 형성할 수 있다. 이 시스템은 가치와 기업 문화입니다. 직원은 유기체로서 단순히 외력이나 무의식적인 충동에 의해 통제되는 것이 아니라 자신의 가치관과 선택성에 의해 지배된다. 인센티브 이론은 사람의 수요를 직접 또는 간접적으로 논증하는 이론이다. 동기 부여가 필요하며, 동기 부여는 직원들이 기업의 정해진 목표를 달성할 수 있도록 수요를 충족시키는 원동력의 목표를 찾아야 합니다. 360 도 평가와 수요 이론을 결합하면 관건이 된다. 직원들은 자신의 필요를 위해 생산력을 발전시켜 생산 도구를 변화시키고 기업을 지속적으로 발전시킬 것이다. 사람의 수요는 상황에 따라 다르다. 사람마다 다른 수요에 따라 용도에 맞게 다른 평가를 해야 진정한 효과를 얻을 수 있다. 목표 관리 방법은 직원의 인센티브 기능을 확인합니다. 목표 관리: 목표 관리는 조직과 개인이 최상의 성과를 얻을 수 있도록 목표 지향적이고 사람 중심적이며 결과 지향적인 현대 관리 과학입니다. 목표 관리는' 결과 관리' 라고도 하며, 일반적으로 책임제라고 불린다. 기업 직원 개인의 적극적인 참여로 위에서 아래로 업무 목표를 결정하고, 상향식으로 목표를 달성할 수 있도록 업무에' 자기 통제' 를 구현하는 관리 방법을 말합니다. [8] 목표 관리 평가는 직원의 업무 성과에 따라 상을 주는 것이다. 이런 평가는 대량 생산을 목표로 하는 다산직원에게 특히 유용하다. 우리나라의 노동집약적인 기업들 중에서 이런 심사제도의 역할이 크게 강화되어 직원들의 적극성에도 큰 인센티브를 발휘했다. 목표를 달성하는 것이 직원의 주요 목적이 되었다. 첫째, 목표 설정의 인센티브 역할에 직접 참여하십시오. 미국 심리학자 프럼은 사람들이 항상 어떤 요구를 충족시키고 어떤 목표를 이루기를 갈망하는데, 이런 목표는 사람을 자극하는 동기에 영향을 주는데, 이러한 영향은 목표 방울과 기대에 달려 있다고 생각한다. [9] 이는 목표에 대한 직원들의 중시가 목표 달성의 동기와 행동에 직접적인 영향을 미친다는 것을 보여준다. 목표는 직원 자체의 지칠 줄 모르는 노력을 통해 달성되기 때문에, 인정된 목표만이 흡인력 있게 직원의 에너지를 자극하여 강력한 동력을 만들어 낼 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 노력명언) 이 단계를 통해' 자제력' 의 인센티브 기능을 실현할 수 있다. 직원들이 자신의 목표, 권력, 책임을 명확히 파악한 후에는 자신의 노동 성과를 목표와 비교하여 자신의 성과를 평가하고 평가 기준을 달성할 수 있는지 여부를 평가할 수 있다. 둘째, 책임감의 인센티브 기능. 목표관리의 심사방법이 작용하는 이유는 직원의 책임감을 증강시킬 수 있고 책임감이 큰 인센티브이기 때문이다. 사실, 많은 직원들의 동기는 강한 책임감의 부추김에서 비롯된다. 직원들의 적극성, 주동성, 창조성을 충분히 발휘하고 목표를 달성하며 책임감을 강화하는 중요한 방법이다. 책임감을 강화하는 가장 효과적인 수단은 목표를 달성하는 과정에서' 자제' 를 실시하는 것이다. 강제적인 관리 수단으로만 목적을 달성하면 역효과를 낼 수 있다. 직원들의 인정과 존중이 없으면 적극성과 주동성이 자극되지 않고 목표를 달성하거나 원하는 품질을 달성하지 못한다. 셋째, 목표 자체의 인센티브 및 안내 기능. 목표는 개인, 부서, 전반적인 노력의 결과 등 예상되는 결과이다. 목표는 경영 의사결정권자에게 방향을 제시할 뿐만 아니라 직원들에게 실제 성과를 측정하는 기준을 제공합니다. 목표 관리 평가 방법은 직원들에게 크게 동기를 부여할 수 있다. 목표가 확정되면 직원들이 미래를 볼 수 있게 하여 격려, 상향, 인센티브의 역할을 할 수 있다. 목표 구현 과정에서 목표는 선진성과 도전성을 가지고 있기 때문에 실제 실행과 실현 과정에서 어느 정도의 노력을 통해 달성해야 하며, 직원들의 적극성과 창조성을 자극하는 데 도움이 된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 목표명언) 경영진과 직원들이 목표를 달성한 후, 자신의 소망과 추구가 충족됨에 따라 직원들은 자신의 기대한 결과와 업무 성과를 보고 심리적으로 만족감과 자부심을 갖게 되며, 직원들이 더 큰 열정과 자신감으로 새로운 임무를 수행하도록 동기를 부여하고, 새로운 목표를 달성하고, 선순환 시스템을 형성하도록 동기를 부여한다. [10] 넷째, 심사 결과를 적절히 활용해 직원들에게 동기를 부여하는 것이 직원들을 격려하는 최우선 과제다. 프로세스를 통해 문제를 더욱 편리하게 만드는 것은 효과적이지만, 평가 결과의 보조작용도 간과해서는 안 된다. 기업마다 심사 결과에 대한 용도가 다르며, 물론 인센티브도 다르다. 뿐만 아니라 성과 평가 방식에 따라 결과에 대한 강조도 다르다. 360 도 심사법과 목표평가법은 직원들을 격려하는 데 있어서 결과가 다르고, 각각 중점을 두지만, 또 서로 보완한다. 360 도 평가는 주로 피드백 지침을 제공하여 직원들에게 동기를 부여하는 방면에서 평가 실수를 피한다. 피드백 지침 제공: 360 도 성과 평가는 다각적이고 효과적인 의사 소통을 강조하며, 결과는 다방면에서 비롯되며, 직원의 자기인식과 반성에 도움이 되며, 직원의 개인 경력 발전을 직접 지도한다. 네, 직원들이 자신의 직위를 이해하도록 도울 수 있고, 필요하다면 일자리를 바꿀 수 있습니다. 실적이 좋지 않은 경우, 일자리가 적합하지 않기 때문에 자신이 더 잘하는 일자리로 조정할 수 있어 직원들이 자신의 약점을 이해하고 교육 발전에 대한 정보를 제공할 수 있도록 도울 수 있다. 심사 실수 방지: 360 성과 평가는 전방위적인 평가로, 심사 실수를 줄일 수 있다. 각 직원은 자신의 평가 결과가 진실하고, 믿을 만하고, 공평하고, 공정하기를 바라며, 직원들을 설득하고, 직원의 평가 결과가 왜곡되는 것을 피하고, 직원의 감정에 영향을 주어 인센티브를 얻을 수 있도록 합니다. 목표 평가 결과는 직원들에게 더욱 격려적인 역할을 한다. 목표 평가의 결과는 일반적으로 전략 계획의 개선보다는 직원의 생리적 요구를 충족시키는 데 사용됩니다. 임금의 인센티브를 강화하기 위해 많은 기업에서 목표 달성과 완료량은 일반 영업사원과 생산노동자만 사용하는 보상 보상과 임금과 연계되어 있다. 직원들은 종종 심사 목표의 결과를 달성하기 위해 열심히 일하여 자신과 기업의 같은 기간을 달성한다. 합리적인 목표 계획은 직원들에게 동기를 부여하고, 직원들의 업무 성과에 대한 정확한 평가와 인정은 기업에 대한 직원들의 충성도를 높이고, 직원들의 적극성과 창조성을 자극할 수 있다. 다섯째, 결론 성과 평가는 평가를 위한 것이 아니다. 평가는 관리의 수단일 뿐 관리의 목적이 아니다. 만약 한 기업의 심사체계가 직원들에게 동기를 부여하지 못하고, 직원 발전과 기업 성장을 하나로 융합할 수 없다면, 이 기업에 대한 심사는 의미가 없고, 이 기업의 심사체계도 무효이다. 어떻게 효과적인 성과 평가를 통해 직원들이 조직의 사명 목표를 자신의 목표로 삼도록 할 수 있습니까? 직원들이 이 목표를 달성하기 위해 열심히 일하도록 하는 것일까요? 첫째, 기업은 경영진의 의식과 자질 능력을 지속적으로 향상시키고, 경영진의 관리 능력 개발을 강화하고, 기업 관리의 모든 차원에서 견인력을 발휘할 수 있도록 해야 한다. [1 1] 업계 관리자는 평가 과정과 결과를 통해 직원들의 업무 동력을 유도하고 자극하여 직원들이 효과적인 인센티브로 성장할 수 있도록 해야 합니다. 끊임없이 자신을 높이다. 둘째, 성과 평가의 원활한 진행은 기업의 전체 인적 자원 개발 및 관리 프레임워크의 수립과 보완을 빼놓을 수 없다. 기업은 전반적인 전략의 관점에서 인적 자원 관리의 전반적인 아키텍처를 구축하여 성과 평가와 인적 자원 관리의 다른 부분, 특히 인센티브 메커니즘이 서로 연결되고 상호 촉진되도록 해야 합니다. [12] 구체적인 조치에는 적시 목표 확인 및 성과 과외가 포함됩니다. 평가 후 적절한 보상 및 처벌 또는 감독 및 개선을 적시에 제공하십시오. 평가 결과를 교육 등에 적용합니다. 이러한 조치가 완전하지 않으면 성과 평가의 효과가 보장되지 않으며, 직원들에게 동기를 부여하는 것은 빈말과 형식이 될 수 있습니다. 셋째, 성과 평가는 직원의 가치 창출을 존중하는 기초 위에 세워져야 한다. 행정직능 구조에 따라 형성된 수직적으로 확장된 심사체계이지만 양방향 상호 작용의 과정이어야 한다. 평가자는 업무요령, 목표, 업무가치를 직원에게 전달할 뿐만 아니라 직원의 가치 창출도 존중해야 하며, 쌍방이 * * * 인식과 약속을 달성해야 한다. [13] 직원과 관리자 간의 소통은 끝이 없고 캐주얼하고 조화로운 대화를 통해 이뤄질 수 있다. 넷째, 성과 평가를 최대한 활용하여 직원들의 업무 적극성을 동원해야 한다. 물질적 이익, 근로 조건 등 외적 요인을 중시해야 할 뿐만 아니라, 사람에 대한 정신적 격려를 중시하고, 직원들에게 성장, 발전, 승진의 기회를 주어야 한다. 심사 매커니즘을 마쉬노의 수요 이론과 충분히 맞물려 직원들의 요구를 충분히 이해해야만 진정으로 직원들에게 동기를 부여할 수 있다. 결론적으로, 효과적인 성과 평가 체계는 과학적 인센티브 메커니즘을 확립하는 중요한 기초이다. 기업은 시대적 특징과 직원 수요에 따라 성과평가와 인센티브를 유기적으로 결합해야 하며, 과학적 성과평가체계 하에서 직원들의 적극성을 충분히 자극해야 하며, 실천에서 끊임없이 요약, 개선, 혁신, 정확하고 합리적이며 과학적으로 다른 성과평가를 활용해 직원들의 적극성을 동원해야 한다. 그래야만 인센티브가 현재의 발전 요구에 진정으로 적응하고 시장의 더욱 격렬한 도전을 맞이할 수 있다. 참고 문헌: [1] 두루미, 서옥림, 성과 관리 [M]. 상하이: 복단대 출판사, 2004 65438+2 월: 58. [2] 유, 현대 인센티브 이론과 그 응용 [M]. 요녕: 동북재경대학 출판사, 2006 10. 2003 년 2 월: 135. [4] 조국군, 성과관리방안 설계 및 시행 [M] 베이징: 화학공업출판사, 2009 년 5 월: 72-74 [5] 손건민, 장명서, 고성과업무체계와 직원 만족도의 관계 연구 [J]. 기업관리연구 20 목표 관리는 풀뿌리 관리자의 성과를 향상시킵니다 [J]. 중국 인적자원 개발, 20 1 1 5 월: 943-45. [9] 황순춘, 기업직원의 개성차이와 인센티브방법 [J]. 기업경제, 2003 년 4 월: 43. [10] 1995 65438+ 2 월: 34. [1 1], 장, 기업 목표 및 인센티브 방법 [J]. 금융 문제 연구, 2003 년 2 월: 67. [12] 쳉 독일, 강춘연,. 2006 년 8 월: 73-75. [13] 장이이완, 중국 인적자원 관리 모델과 성과 평가 관계 연구, 2004 년 9 월: 38-40. 이 글은 기업의 성과 평가부터 시작하여 성과 평가의 역할을 인센티브 메커니즘과 연계하고 성과 평가의 설계, 운영, 결과 등에서 직원에 대한 인센티브를 분석했다. 문장 아이디어는 분명하고, 조직은 합리적이며, 배운 학과 분석 문제에 연락할 수 있고, 360 도 심사 방안과 마쉬노의 수요 계층 이론을 결합하여, 직원의 요구를 충족시키는 조건을 심리적으로 분석하고, 직원의 적극성과 창조성을 충분히 동원하며, 생각이 참신하다. 한편, 목표 관리의 인센티브를 통해 인센티브 메커니즘에서 성과 평가의 핵심 역할을 분석하고, 기업이 성과 평가를 통해 직원들이 동일한 목표를 달성할 수 있도록 동기를 부여하는 방법을 여러 가지 방법으로 요약합니다. 하지만 지식이 부족해 문제 분석 능력이 약하고 내용이 얕고 분석 깊이가 제한되어 있어 문장 평범함, 창의력이 부족하다. 개인은 장단점이 있다고 생각하고, 실행 가능한 점수는 80-85 이다. 아이고 ~