1, 수요가 모호하거나 자주 변한다.
수요가 명확하지 않은 것은 정보화 과정에서 매우 보편적인 현상이자 프로젝트 실패의 주요 원인이다. 모호한 수요는 일반적으로 시스템 구축의 목표를 모르는 것이 아니라 시스템의 구조, 기능 또는 프로세스를 정확하게 설명할 수 없습니다. 일부 프로젝트 업무 프로세스는 매우 복잡하여 많은 사람과 일이 관련되어 있다. 때때로 비즈니스 담당자는 시스템 요구 사항을 명확하게 설명하기가 어렵고, 설명된 문제를 상세한 문서로 구성하기가 어려울 수 있습니다. 그러나 시스템 설계자와 구현자는 자신의 이해에 따라 세부 사항을 이해하지 못하는 경우가 많습니다. 시스템 설계의 모든 편차는 결국 시스템 기능과 목표 간의 편차를 초래할 수 있습니다.
실제 업무에서 많은 기업들이 건설 과정을 중시하고 수요 분석의 엄밀함과 세심함을 중시하지 않는다. 그들은 말을 타기 위해 급급하고, 한 걸음 한 걸음 내딛는 데 익숙해져 있으며, 프로젝트 구현 과정에서 수요를 자주 변화시켜 계획을 끊임없이 조정하거나 대량의 반복 작업을 하게 되어 공사 기간을 지체할 뿐만 아니라 자원도 낭비하게 된다.
수요가 명확하지 않고 자주 변하면 프로젝트가 예정된 시간 내에 품질과 수량을 확보하기 어렵게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 수요명언) 배달 인터페이스가 명확하지 않아 프로젝트 참여 당사자들이 분쟁을 일으키기 쉽다. 이는 기업 자체의 재앙일 뿐만 아니라 IT 서비스 공급업체, 소프트웨어 공급업체 및 구현 단위의 재앙이기도 합니다.
리더십 지원이 충분하지 않습니다.
우리는 종종 기업 정보화가' 1 위 공사' 라고 말하는데, 정보화 프로젝트의 성공에는 기업 지도자의 지원이 필요하다. 지지력이 부족하면 많은 문제가 발생하여 프로젝트를 추진하지 못하거나 전반적으로 통제력을 잃을 수 있다.
기업 지도자의 충분한 지지가 없다면, 그들은 너무 많이 참여하지 않고, 오히려 권력을 완전히 IT 직원에게 위임할 것이다. 정보 추진 단계 및 전략, IT 프로젝트가 기업의 전체 운영에 미치는 영향, 프로젝트 시작을 위한 최적의 시간, 최적의 투자 규모, 프로젝트가 자체 구축 또는 아웃소싱인지 여부 등 광범위한 영향을 미치는 사안에 대해서는 IT 직원이 판단하기가 어렵습니다. 이들 모두는 적절한 결정을 내리기 위해 기업의 발전 목표와 경영 전략을 전면적으로 파악해야 한다.
IT 프로젝트 구현에는 일반적으로 여러 부서가 포함되며, 프로젝트 팀 구성원은 일반적으로 서로 다른 부서에서 옵니다. 동시에, 그들은 모두 자신의 직접 책임자와 다른 일을 가지고 있다. 일단 그들이 자신의 부서에서 바쁘게 일하기 시작하면, 상급자의 지지가 부족하고 앞날이 불투명한 프로젝트에 참여하게 되면, 반드시 동력이 부족할 것이다. 또한 일부 IT 프로젝트의 구현은 일부 부서의 이익에 영향을 미치거나 일부 부서에 더 큰 부담을 줄 수 있습니다. 이 경우, 프로젝트의 진행은 종종 큰 저항에 부딪히며, 프로젝트 실패의 결과는 분명하다.
3. 자금 투입 부족.
기업 리더들은 IT 투자가 증가하고 있다는 인상을 받을 수 있지만, 1 분 30 초 동안 투자의 효과를 보기 어려울 수 있습니다. IT 부서는 기업의 비용 센터입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그래서 일부 기업은 정보화 프로젝트를 하러 가면 투자의 양을 매우 중요하게 여길 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화)
우리는 200,000 달러 미만의 CRM 프로젝트를 할 계획이라는 회사의 결정을 자주 봅니다. 다음 달에 기술자 두 명을 모집하는데, 임금은 8000 이내로 정해졌다. 내년에 우리는 IT 부서의 예산을 매출의 2% 에서 3% 로 늘릴 것이다. 물론, 어떤 프로젝트든 입출력 분석을 해야 한다. 하지만 문제는 많은 기업들이 IT 프로젝트의 가치에 대해 제대로 알지 못하고 비용으로만 측정할 수 있다는 것입니다.
비용 통제의 지도사상으로 정보화 프로젝트의 시행을 지도하면 정보 시스템에 대한 가치 평가가 부정확하고, 주요 프로젝트에 대한 투자가 부족하며, 프로젝트가 예정대로 완료되지 못하고, 품질이 보장되지 않으며, 후속 서비스가 따라잡지 못하고, 중요한 파트너가 유실되기 쉽다.
4, 의사 소통이 제대로 되지 않는다
소통은 프로젝트가 순조롭게 진행되는 중요한 요소이다. 하지만 모든 사람이 우리가 예상한 대로 소통할 수 있는 것은 아니다. 소통이 원활하지 않아 프로젝트 실패의 사례가 많기 때문이다.
첫 번째 경우는 내부 및 외부 공급업체의 기대치가 일치하지 않아 발생합니다. 다방면의 협력이 필요한 프로젝트의 경우, 기업은 최소한의 투자를 원하고, 공급업체는 최대의 수익을 얻기를 원한다. 따라서 쌍방은 프로젝트 공사 기간, 검수 기준, 인원 투입 등에 대해 의견 차이를 보일 것이다. 최종 결과는 양측 모두 직접 문제에 직면하지 않고 모호한 전략을 채택하여 일부 문제를 피한다는 것이다. 양측 모두 투기의 교묘한 마인드를 안고, 프로젝트가 검수하면 이런 갈등이 끊임없이 폭발할 것이다.
두 번째 경우는 업무 인력과 기술자가 문제에 대한 인식이 일치하지 않아 발생하는 것이다. 업무 인원은 통상 수요를 제시한 사람이다. 그는 자신이 무엇을 원하는지 잘 알고 있지만 기술자가 이해할 수 있는 방식으로 표현하거나 표현하지 못할 수도 있다. 기술자는 종종 자신의 이해에 근거하여 추측한다. 양측이 편향되어 있고 상황을 완전히 통제하지 않는 제 3 자가 이러한 편차를 바로잡을 때, 위험의 씨앗이 이미 심어졌다.
세 번째 경우는 프로젝트 관리자와 프로젝트 집행인의 불일치로 인한 것이다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 목표, 진행, 품질 표준에 대한 명확한 이해를 가지고 있지만, 프로젝트 구현의 세부 사항에 대해서는 잘 알지 못하여 임원이 자신의 의도대로 실시할 수 있다고 착각할 수 있습니다. 실제로 프로젝트를 수행하는 사람들은 게으르거나, 책임을 회피하거나, 불평을 하거나, 자신을 잘 표현하지 못하고, 문제를 제대로 전달하지 못할 경우, 프로젝트의 추진은 관리자의 목표에서 벗어날 가능성이 높다.
5. 계획 및 관리 부족
어떤 종목들은 종종 지도자가 머리를 두드리자마자 서둘러 말을 타고 충분한 준비와 논증이 부족하다. 정보화 프로젝트는 매우 복잡한 시스템 공사로, 그 복잡성은 어떤 건설 프로젝트 못지않다. 과학적 방법에 따라 계획하고 관리하지 않고' 수박껍질을 밟는다' 는 마인드를 안고 있으면 십중팔구는 실패할 것이다.
프로젝트 계획 및 관리는 복잡할 필요는 없지만 프로젝트 규모에 따라 적절한 계획을 세워야 합니다. 한 프로젝트의 구현에서는 최소한 몇 가지 기본적인 문제를 명확히 해야 한다: 목표가 무엇인가? 수요가 명확합니까? 시간표는 어떻게 되나요? 검수 기준은 무엇입니까? 예산은 얼마입니까? 인원은 어떻게 배정합니까? 이러한 문제들을 명확하게 고려하지 않는다면, 프로젝트 후기 혼란은 상상할 수 있을 것이다.
6. 직원 배치가 불합리하다
우리 모두는 전문적인 사람들이 전문적인 일을 하도록 해야 한다는 것을 알고 있지만, 사실 어떤 기업이든 전문가 부족 문제에 직면할 것이다. 전문 인력의 부족이 프로젝트가 추진될 수 없다는 것을 의미하지는 않는다. 자원 배분이 합리적이라면 일을 할 수 있다. 그러나, 분명히 일치하지 않는 일부 인적 자원은 종종 정보 프로젝트의 살인자가 된다.
첫 번째는 프로젝트 관리자의 잘못된 선택입니다. 정보화 건설은 매우 복잡한 시스템 공사이므로 반드시 적당한 사람을 주관의 위치에 놓아야 한다. 이 사람은 강한 종합 능력, 일정한 의사소통 조정 능력, 필요한 학습 * * 능력을 가져야 한다. 이런 사람은 왕왕 찾기 어렵다. 내부에서 찾을 수 없으면 어떡하죠? 그런 다음 공급 업체로부터 사람들을 파십시오. 만약 사람을 찾을 수 없다면, 프로젝트가 제일 좋고, 사장이 감당할 수 없다면, 프로젝트는 틀림없이 문제가 될 것이다.
둘째, 기술자 기술 방향이 일치하지 않는다. 정보기술은 관련된 분야가 많아서 한 기술 전문가도 몇 분야에 정통할 수밖에 없다. 하는 사람을 끌어들이다. Net 은 jave 를 하고, 데이터베이스 개발을 하고, 유지 관리를 촉진하는 것은 모두 전통 기업이 자주 하는 일이다. 이 사람들이 안 된다는 것은 아니다. 주로 학습 * * 비용이 너무 비싸서 * * 을 만드는 자원 낭비이다. 가장 큰 문제는 업무 책임의 변화가 너무 커서 인재유출이 발생하기 쉽다는 것이다.
셋째, 외부 협력 기관과 잘 연결되지 않았다. 외부 기술 서비스 공급업체와 소프트웨어 공급업체가 있는 경우 기업은 적절한 인력과 소통해야 합니다. 그렇지 않으면 인원이 부적절하게 배정되고, 정보 전달이 원활하지 못하면 많은 오해가 생길 수 있다.
정보화 프로젝트의 실시는 시스템 공사로, 여러 방면의 기술이 필요하다. 기업은 어떤 프로젝트에도 참여할 수 있는 최고의 사람을 찾을 것으로 기대할 수는 없지만, 합리적인 인력 배치는 프로젝트 구현의 기본 요구 사항입니다.
7. 시스템이 잘못 선택되었습니다
기업이 프로젝트에 착수할 계획인데 어떤 체계를 선택하느냐에 따라 사람마다 다른 견해를 가질 수 있다. 어떤 사람들은 SAP, ORACLE 등 유명 기업의 시스템과 같은 외국 제품을 선택하는 것을 선호합니다. 어떤 사람들은 금나비, 친구 또는 기타 국내 유명 기업과 같은 국산품을 선택하는 경향이 있다. 내부 또는 제 3 자 소프트웨어 개발자의 역량을 통해 맞춤형 개발을 통해 통합 솔루션 체계를 만들 필요가 있다고 생각하는 사람들도 있다. 사실 기업은 어떤 선택을 하든 일리가 있다. 시스템 선택이 부적절하면 프로젝트 후반에 끝없는 번거로움을 초래할 수 있으며, 심지어 기업의 초기 투자가 낭비될 수도 있다. 부적절한 시스템 선택은 주로 여러 측면에 반영됩니다.
첫째, 성숙한 기본 시스템 아키텍처에 의존하지 않고 처음부터 시스템 개발을 시작한다. 많은 기업들이 맞춤화에 열중하고 있지만, 기존의 맞춤형 개발 모델을 통해 몇 달 안에 만들어진 복잡한 시스템은 필연적으로 기본 시스템 아키텍처에 선천적인 결함이 있어 후속 개선과 최적화를 방해할 수 있다는 점을 깨달을 필요가 있습니다. 경험 많은 개발자들은 좀 더 큰 IT 시스템이 적어도 2 년의 반복 개발과 지속적인 최적화가 필요하다고 생각합니다. 그래야 진정으로 성숙한 비즈니스 수준에 도달할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경험명언) 소프트웨어 시스템의 기본 아키텍처는 선천적으로 부족하며, 뒤에서 발생하는 많은 문제들은 해결할 수 없거나 해결하는데 많은 시간이 소요됩니다.
둘째, 부적절한 기술 노선을 선택했다. 일부 소프트웨어 시스템은 구식 기술을 사용하거나 매우 냉랭한 기술 노선을 채택한다. 제품 자체에는 문제가 없지만 기업은 충분히 고려해야 한다. 시장에서 이런 기술 노선을 도입할 수 있는 공급업체는 매우 적기 때문에, 일단 시스템이 온라인 상태가 되면 기업은 소프트웨어 공급업체의 제약을 받을 수 있으며, 대안이 부족하여 후속 업그레이드 또는 갱신 비용이 매우 높을 수 있습니다. 공급자 자체 경영에 문제가 생기면 위험이 더 커질 것이다.
셋째, 시스템의 확장성과 맞춤형 기능은 고려하지 않았습니다. 정보화 건설은 일로영일성이 아니라 후속 운영에서 변화와 조정이 있을 것이다. 시스템의 확장성과 사용자 정의가 낮으면 시스템의 장기 가용성이 떨어지고 기업의 입/출력 비율이 낮아집니다. 따라서 기업은 공급업체를 선택할 때 시스템 개발자와 서비스 구현자 간의 관계를 명확히 하고 시스템의 후속 확장 또는 사용자 정의 비용을 명확히 해야 합니다.
8. 공급자의 실수를 선택합니다
공급업체는 소프트웨어 개발자, 제품 공급업체, 구현 서비스 제공 업체, 운영 서비스 제공 업체 등 여러 가지 유형이 있습니다. 전통 기업이 어떤 공급업체를 선택하느냐에 따라 협력하는 것은 사실 큰 문제이다. 일부 기존 기업은 IT 공급업체를 선택할 수 있는 능력과 경험이 부족하여 일부 공급업체에 의해' 홀랑거리는' 결과, 프로젝트 구현에 큰 손실을 입혔습니다.
기업은 IT 공급업체를 선택할 때 자신의 발전 목표와 단계에 적합한 공급업체를 선택하여 협력하는 원칙을 파악해야 합니다. 공급자가 클수록 좋아질수록 인지도가 높아진다. 소위 "문-문 권리" 가 최고입니다. 다음은 기업에서 참조할 수 있는 몇 가지 일반적인 공급자 선택 기준입니다.
우선 공급자의 지속 가능한 발전 능력과 인력의 전문 능력에 달려 있다. IT 산업은 빠르게 변화하고 있으며, 기업의 수명 주기도 매우 짧습니다. 공급자가 지속 가능한 발전 능력을 갖추지 못한다면, 기업이 장기 프로젝트에 투자할 때, 후기에는 공급자의 그림자조차 찾지 못할 수도 있다. 공급자의 전반적인 실력과 특정 서비스 인력의 전문 역량이 반드시 정확히 일치하는 것은 아니다. 회사를 찾는 것 외에도 올바른 사람을 찾아야 한다. 작은 회사는 능력이 강한 사람이 있을 수 있고, 대기업도 능력이 떨어지는 사람이 있을 수 있다. 기업은 공급자 중 특정 책임자의 능력을 적절히 평가해야 한다.
둘째, 비슷한 프로젝트의 경험을 봐야 한다. 유사한 프로젝트의 구현 경험은 매우 중요하며 IT 업계에는 많은 부문이 있습니다. 만약 이전의 경험이 없다면 참고할 수 있다면 쌍방의 학습 비용은 매우 높을 것이다. 비슷한 경험이 있다면 공급자의 이전 성과 중 일부를 재사용하여 비용을 절감할 수 있습니다. 이와 동시에 공급업체는 유사한 프로젝트에 대한 경험이 있어 기업이 프로젝트 구현의 사각 지대를 제거하는 데 도움이 됩니다.
다시 한 번, 공급자의 서비스 능력과 협력 정도에 따라 달라진다. 일부 공급 업체의 단기 목표는 매우 명확합니다. 프로젝트가 끝나면 떠나고 회사 발전 방향도 자주 바뀝니다. 이러한 공급업체는 기업이 시스템을 지속적으로 최적화하고 업그레이드할 수 있도록 지원하기가 어려울 수 있습니다. 일부 공급업체는 규모가 크고 브랜드 인지도가 높거나 경영 전략의 선택일 경우 고객당 투입에 대한 정력이 제한될 수 있기 때문에 강세를 보이고 있습니다. 정보화 프로젝트의 공급자는 상품을 판매할 뿐만 아니라, 일정한 컨설팅 및 서비스 능력을 갖추어야 하며, 정보화 프로젝트의 구현과 운영에 장기적으로 협조할 수 있다.
문/이벽호,' 기업정보화 가르쳐' 에서 뽑았습니다