예측은 의사 결정의 기초이며 의사 결정을위한 과학적 근거를 제공합니다. 기업은 기존 인적자원에 대한 분석을 통해 미래의 인적자원에 대한 수요와 공급을 예측함으로써 물질적 자원과 인적자원의 합리적인 배치를 보장하고 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있다. 인적 자원 예측은 공급 예측과 수요 예측으로 나눌 수 있습니다.
(a) 인적 자원 수요 예측
인적 자원 수요 예측은 기업의 전략적 목표, 개발 계획 및 과제에 따라 다양한 과학적 방법을 사용하여 다양한 요인의 영향을 고려하고 기업의 미래 인적 자원 수요의 수, 품질 및 시간에 대한 예측과 추측을 말합니다.
인적 자원의 특징을 종합적으로 고려한 결과, 기존의 비즈니스 예측 방법을 약간 변경하면 질적 예측 방법 및 정량 예측 방법을 포함한 인적 자원의 수요 예측을 적용할 수 있습니다. 질적 예측은 주로 예측자의 실무 경험, 지식, 주관적 분석 판단력에 의존하며 정치경제 상황, 시장 변화, 경제정책 등을 종합적으로 고려해 인적자원의 수요를 예측한다. 주로 전문가 회의법, 델피법 등이 포함된다. 정량적 예측은 주로 수학적 방법을 사용하여 예측 대상과 관련된 다양한 경제 정보를 과학적으로 처리하고, 해당 수학 모델을 수립하며, 관련 변수와 인적 자원 수요 간의 규칙 성 관계를 충분히 밝히고, 예측 결론을 내리는 것이다. 주로 추세 분석, 회귀 분석, 인과 분석 및 전환율 분석이 포함됩니다. 기업이 어떤 예측 방법을 선택하든 예측 결과는 대체로 정확할 뿐, 완전히 정확하고 정확할 수는 없다는 점에 유의해야 한다.
인적 자원 수요 예측은 다음 절차를 따라야 합니다.
1. 예측 값을 선택합니다.
예측 요소는 기업의 인적 자원 수요에 영향을 미치는 주요 요소입니다. 예를 들어 업무량은 기본 업무 인력의 수요 예측에 영향을 미치는 주요 요인이다. 예측 요소를 선택할 때는 기업의 생산 경영 특성을 충분히 고려하고 인적 자원 수요와 일정한 비례 관계를 가져야 한다. 실제로 기업 인력의 수요에 영향을 미치는 요인이 많기 때문에 구체적인 상황을 구체적으로 분석해야 확정할 수 있다.
2. 인적 자원의 기본 수요를 측정하십시오.
기업은 예측 요소를 선택한 후 먼저 예측 요인과 인력 배치 상황의 역사적 비율 관계를 파악한 다음 추세 분석 또는 회귀 분석을 사용하여 지난 몇 년 (예: 5 년) 동안 기본 비즈니스의 업무량과 인력 배치 상황의 평균 비율 관계를 계산해야 합니다. 이를 바탕으로 기업 종합경영계획에서 제정한 업무량에 따라 필요한 기초업무인력, 즉 필요한 기초업무인력 = 업무량/평균비율을 계산한다.
3. 관련 변경 요인에 따라 필요한 기본 업무 인력을 조정합니다.
실제로 생산 방식과 관리 수준 향상으로 인한 노동 생산성의 변화는 기업의 인적자원에 대한 수요를 변화시켰다. 동시에, 기업의 제품 및 서비스 품질 향상에 대한 요구도 기본 업무 인력에 대한 자질 요구를 바꾸었다. 기업은 인적 자원 수요를 예측할 때 이러한 요소를 종합적으로 고려하고 이에 따라 인력 수요를 조정하여 예측 결과가 기본적으로 기업의 실제 상황에 맞도록 해야 합니다.
4. 기존 인적 자원과 예상 이직률을 조사하여 필요한 외부 보충자를 파악합니다.
필요한 외부 보충 인력을 결정하기 위해 기업은 기존 인적 자원의 수, 기술 수준, 현재 직책을 감당할 수 있는지 여부, 조정 또는 교육 필요 여부 등 기존 인적 자원을 이해해야 합니다. 이를 바탕으로, 사직, 퇴직, 퇴직, 병가, 이동 등으로 인한 일자리 공석을 포함한 기업 인력의 역사적 흐름에 따라 미래 이직률을 예측하고 예측 결과를 적절히 조정하여 필요한 외부 보충자를 최종 결정해야 합니다.
5. 다른 직책의 인원 수를 결정합니다
기업은 필요한 기본 업무 인력 수요를 예측한 후 기본 업무 인원과 다른 직무 인원의 역사적 비율에 따라 이러한 변동 요인을 고려하여 변환 비율법이나 인원 비율법을 사용하여 다른 직위의 인력 수요를 예측할 수 있습니다. 기본 업무 인력과 기술자의 비율이 10: 1 인 경우, 업무 인력 수를 기준으로 기술자의 요구를 추정할 수 있으며, 관리자, R&D 인력 등의 수요도 계산할 수 있습니다.
(b) 인적 자원 공급 예측
기업의 인적 자원 수요를 파악한 후 기업의 내외 환경에서 인적 자원 공급을 종합적으로 조사해야 한다. 인적 자원 공급 예측에는 내부 공급 예측과 외부 공급 예측이 모두 포함됩니다. 일반적으로 기업은 낮은 수준, 낮은 기술 또는 범용 직책에 대해 일반적으로 외부에서 직접 직원을 채용하며 간단한 교육을 통해 직무를 수행할 수 있습니다. 기술, 전문, 관리 인력의 경우 내부적으로 승진과 교육을 먼저 고려하는 경우가 많습니다. 이러한 내부 직원들은 기업 규정, 문화 분위기 및 프로세스에 익숙하여 신속하게 역할에 진입하여 비용을 절감할 수 있습니다. 내부 공급이 수요를 충족시키지 못하는 경우에만 외부로부터의 도입을 고려할 수 있습니다.
1. 인적 자원 내부 공급 예측
인적 자원 내부 공급 예측은 기업의 기존 인적 자원에 대한 조사, 분석, 조정 및 계산을 통해 향후 일정 기간 동안 기업 내 인적 자원의 공급을 파악하는 것입니다. 인적 자원의 내부 공급 분석에서 먼저 기존 인적 자원의 양과 경험, 기술, 교육 수준, 교육 상태, 신체 상태 등 기업의 기존 인적 자원의 재고를 조사해야 한다. 이러한 정보에 대한 이해는 기업의 인적 자원 저장소에서 추출할 수 있습니다. 둘째, 미래의 인적 자원 공급을 예측한다. 예측에서 기업 내 승진, 강직, 전근 및 직원 사퇴, 해고, 퇴직, 사퇴의 영향을 충분히 고려해야 한다. 인적 자원의 내부 공급에 대한 분석을 통해 기업의 기존 사원이 예상 직책 공석을 채울 수 있는 능력을 이해할 수 있습니다.
인력 검증법, 인력 승계 계획법, 전환 매트릭스법 등 여러 가지 방법으로 인적 자원의 내부 공급을 예측할 수 있습니다.
(1) 인력 검사법, 즉 각 직위의 기존 인적자원의 수, 품질, 구조 및 분포를 점검함으로써 이용할 수 있는 인적자원과 활용 잠재력을 파악하는 것이다. 이 정보는 교육 배경, 과거 경험, 인증서 보유, 경영진 평가 등 인적 자원 기술 목록을 통해 얻을 수 있습니다. 이는 직원 경쟁력의 반영으로, 기존 직원의 이직 가능성을 추정하고 기업의 현재 공석을 보완할 수 있는 직원을 결정하는 데 사용할 수 있다.
(2) 인적 자원 승계 계획. 이 접근법의 핵심은 업무 분석 정보를 바탕으로 해당 직무에 대한 구체적인 요구 사항을 파악한 다음, 이 업무 요구 사항을 분명히 충족시킬 수 있는 후보 직원을 식별하거나, 어떤 직원이 잠재력을 가지고 있는지, 교육을 통해 이 일을 감당할 수 있는지 파악하는 것입니다.
(3) 변환 행렬 방법은 마르코프 방법이라고도 하며, 본질적으로 변환 확률 행렬이다. 이 매트릭스는 사원이 조직 내에서 이동하는 전반적인 상황을 설명하며, 기본 사상은 과거 인력 변동의 법칙을 확정하여 미래 인력 변동 추세를 추론하는 것이다. 이 접근법의 첫 번째 단계는 한 기간에서 다른 기간까지 두 근무 사이의 직원 이동 인원의 과거 평균 비율을 나타내는 인력 변경 매트릭스 테이블을 만드는 것입니다. 그런 다음 계획 시작 시 각 직위의 인원수에 각 직위의 인원 변동 확률을 곱해 세로로 더하여 조직 내 미래 노동력의 순 공급을 받는다. 다음 그림에 표시된 대로 A ~ D 는 높은 직무 수준에서 낮은 직무 레벨 4 개 (인접한 두 직무 사이에서만 전환될 수 있다고 가정), P 는 확률, Q 는 직원 수를 나타냅니다. 변환 매트릭스 방법을 사용하면 계획 기간 동안 내부 인적 자원 공급을 예측할 수 있습니다.
2. 인적 자원 외부 공급 예측
기업 내부의 인적 자원 공급이 수요를 충족시키지 못할 경우 기업은 외부에서 필요한 직원을 도입하는 것을 고려해야 한다. 거시 경제 상황, 인구 및 사회 제도 배경, 국가 고용 정책, 현지 노동력 공급, 고용 시장 상황, 고용 심리 등 기업 외부 인적 자원 공급에 영향을 미치는 요인이 많다. 외부 공급 분석은 인적 자원 내부 공급 예측 분석과 마찬가지로 잠재 직원의 수, 기술, 경험 등의 품질 요소를 검토하여 외부에서 도입된 사원이 기업의 수요에 적합한지 확인해야 합니다. 외부 예측은 기업이 신입 사원의 가능한 출처와 입사 방식을 이해할 수 있는 분석 프레임워크를 제공하여 채용 의사 결정의 토대를 마련합니다.
인적자원의 수요와 공급 예측이 완전히 정확할 수는 없기 때문에 기업의 실제 경영 과정에서 인적자원의 수요와 공급 예측에 따라 인적자원을 도입한 후에도 공급과 수요가 일치하지 않는 경우가 종종 있다. 이때 문제의 문제점을 고려해 보완적인 조치와 기준을 세워야 하며, 가장 중요한 것은 예측과 실제의 차이가 큰 문제점을 분석해 향후 예측을 개선할 수 있는 방법을 제공하는 것이다.
둘째, 인적 자원 결정의 회계 분석
"관리의 중점은 관리이고, 관리의 중점은 의사결정이다" 며, 결정의 정확성이 기업의 생존과 발전에 큰 영향을 미칠 수 있다. 인적 자원 결정의 회계 분석은 인적 자원 부서가 다양한 대안을 제시한 후 회계사가 인적 자원 정보를 종합적으로 분석한 기초 위에서 회계, 경제수학, 통계학 등의 방법을 활용해 각 방안의 예상 수입과 지출을 추정하고 기업의 이익에 가장 적합한 방안을 선택하는 것이다. 인적 자원 결정은 인적 자원 개발, 활용 및 관리의 중요한 토대이며 기업의 다른 결정에 큰 영향을 미칩니다.
인적 자원 의사 결정 분석의 내용에는 의사 결정 획득, 개발 결정, 대체 결정 및 인센티브 결정이 포함됩니다. 관리 회계 결정 방법을 통해 인적 자원 결정은 차이 분석, 회수 기간 방법, 순 현재 가치 분석, 기대 이론, 효용 이론 등을 채택할 수 있습니다. 과학적 인적자원 결정은 우선 의사결정 목표를 정하고 이를 바탕으로 의사결정 목표를 달성할 수 있는 가능한 경로와 방법을 모색해 다양한 대안을 제시하고, 마지막으로 각 방안의 비용 효율성에 대한 정량 분석을 통해 최적의 방안을 선정해야 한다.
(a) 인적 자원 조달 결정
인적자원 획득이란 기업이 인적자원 채용 활동을 통해 특정 스킬, 역량 등의 특징을 지닌 인적자원을 기업 공석으로 끌어들이는 과정을 말한다. 인적 자원 획득은 인적 자원 관리 활동의 출발점이자 관건이며, 기업 발전에 가장 유리한 인력을 선택할 수 있도록 설계되었습니다. 인적 자원 획득 결정을 내릴 때, 먼저 인적 자원의 출처와 획득 방법을 결정하고, 외부 채용 또는 기업 내부에서 발탁할지, 중개 기관 (예: 인재 센터, 직업소개소, 헤드헌터 등) 을 통해 외부에서 채용할지 여부를 고려합니다. ) 또는 언론을 통해 사회에 공채, 인선 선발 방법, 채용인원 배치 방법 등을 공개한다. 둘째, 인적자원의 수요와 공급 예측에 따라 가능한 획득 방안을 제시한다. 인적 자원 수집에는 주로 비용 지출이 포함되기 때문에 의사 결정 시 각 취득 시나리오의 비용을 측정하고 분석하여 가장 저렴한 취득 비용을 최적의 방안으로 선택할 수 있습니다.
인적 자원 개발 결정
인적 자원 개발은 새로 채용된 직원을 특정 직무에 필요한 업무 수준에 도달하거나 재직자의 기술과 자질을 향상시키는 교육 훈련 활동이다. 그것은 기업의 인적 자원 투자의 주요 구성 요소로서 기업의 장기 발전과 지속적인 경쟁력과 관련이 있다. 일반적으로 사용되는 인적 자원 개발 방법에는 사전 근무 지도, 자기 승진, 재직 훈련, 탈산 훈련 등이 있습니다. 각종 개발 방식의 비용과 효과는 크게 다르다. 기업 인적자원부는 인적자원 개발 결정을 내릴 때 개발이 필요한지, 다양한 개발 방식의 효과와 실현 가능성을 면밀히 검토해 다양한 개발 방안을 마련해야 한다. 회계사는 각종 개발 방식의 비용과 수익을 평가하여 가장 경제적이고 합리적인 개발 방식을 선택할 것이다.
(c) 인적 자원 대체 결정
인력 교체는 직원 사퇴로 인한 공석일 수도 있고, 기업 인력 배치가 부적절하고, 사원이 현재 직무에 적합하지 않아 퇴직, 퇴직 또는 근무변동이 있을 수도 있다. 인적 자원 대체 결정에는 대체 여부, 대체자 선택, 대체자 결정 등 세 가지 부분이 포함되며, 세 가지가 서로 제약됩니다. 대체 여부는 더 적합한 대안이 있는지 여부와 대체 비용 및 이익 수준에 따라 달라집니다. 대체의 순이익이 원래 이익보다 클 때만 대체는 경제적이다. 대체품의 선택과 개발은 인적자원의 획득과 개발과 거의 같다. 대안을 배치하는 방법과 교체가 부정적인 영향을 미칠지 여부 (예: 직원 사기 퇴치) 를 따로 고려해야 한다.
(d) 인적 자원 인센티브 결정 "
지식경제 시대에 인적 자원과 지적 자본은 이미 기업이 치열한 시장 경쟁에서 승리하는 법보가 되었다. 더 나은 생존과 발전을 위해 지속적인 경쟁력을 유지하기 위해 기업은 적절한 인센티브를 실시하고 인적자원의 적극성과 창조성을 충분히 동원하며 인재를 확보하고 끌어들이기 위해 노력해야 한다. 그 수단으로 볼 때, 물질적 인센티브 (보너스, 주택 등) 라는 세 가지 인센티브가 있다. ), 영적 인센티브 (보상, 승진 등. ) 및 지식 인센티브 (추가 연구 및 지식 업데이트 기회 제공 등. ). 구체적 구현에서는 대상 (예: 일반 직원, 임원, 기업경영자) 과 연령대 (예: 청년, 중년, 노인) 에 따라 다른 인센티브를 취해야 한다. 어떤 방식을 사용하든 인센티브를 실시하면 발생하는 비용보다 더 많은 수익을 거둘 수 있는 방안은 실행 가능한 것으로 간주되고 순이익이 가장 큰 방안은 최적의 방안이다.
셋째, 인적 자원의 총 예산
예산은 본질적으로 계획 작업의 결과이며, 의사 결정의 구체화이자 생산 경영 활동을 통제하는 기초이며,' 기업의 자원을 최적의 생산성과 이자율을 얻을 수 있는 방법' 이다. 종합 예산은 향후 일정 기간 동안 기업의 모든 경영 활동의 목표와 자원 구성에 대한 정량적 설명이며 화폐로 표시됩니다.
기존의 종합 예산에는 판매 예산, 생산 예산, 현금 예산 및 다양한 예상 재무제표가 포함되며 인적 자원 예산은 포함되지 않습니다. 직접 노무비만 제품 원가의 일부로 생산 예산에 반영됩니다. 취득 비용, 사용 비용, 개발 비용, 대체 비용 등 다른 인적 자원의 비용에 대해서는 일반적으로 판매 비용 및 관리 비용 예산에만 포함되며 별도로 반영할 수 없습니다. 오늘날 인적 자원이 점점 더 중시되고 있으며, 기업의 인적 자원 비용이 모든 지출의 비중을 차지하는 비중은 갈수록 높아지고 있다. 특히 지식과 기술 함량이 높은 기업에서는 더욱 그렇다. 사실, 인적자원의 비용은 이미 지출의 대부분을 차지하고 있다. 인적 자원 예산을 예산 체계에 통합하지 않으면 기업 관리에 제공되는 예산 정보가 기업의 실제 지출과 크게 다를 수 있습니다. 따라서 인적 자원 수집, 개발, 대체 및 인센티브의 가능한 비용을 포괄하고 이를 전체 예산에 포함하도록 인적 자원 예산 표를 별도로 작성해야 합니다. 이렇게 하면 기업의 향후 발생할 수 있는 지출을 더욱 포괄적이고 사실적으로 반영할 수 있으며, 기업의 인력, 물력, 재력을 더욱 합리적으로 구성하여 각 부서의 통제와 평가를 위한 근거를 제공할 수 있습니다.
넷째, 인적 자원 책임 회계 분석
책임회계는 기업 내부에 봉사하는 회계제도로, 회계와 회계관리에 따라 기업에 깊이 파고든다. 기업 내에서 책임 통제를 목표로 책임 센터를 나누고 각 책임 센터를 회계 주체로 하여 원가 통제 및 성과 평가를 수행해야 합니다.
책임 대상의 특성과 책임 범위에 따라 기업 내의 각 부서는 일반적으로 비용 (비용) 센터, 이익 센터 및 투자 센터로 나눌 수 있습니다. 전통적인 부서 분할에서 인적 자원 부서는 일반적으로 비용 센터에 속하며 기업은 인적 자원 지출을 기간 비용 회계로 사용합니다. 동시에 인적자원의 수입을 계산하지 않고, 모든 경영 실적을 물질자본의 투입으로 귀결시켜 물질자본 투입의 효율성과 효과 분석에만 치중하고 있다. 이는 경영자의 단기적인 행동으로 이어져 인적자원 투입을 줄이거나 늦추고 기업의 장기적 이익을 손상시킬 수 있다. 따라서 기업은 인적 자원 투자 센터를 설립하여 투자로 형성된 인적 자원을 기업 소득의 주요 창조자가 되어 물질적 자본으로 기업의 나머지 수익을 공유해야 한다. 또한 인적 자원 투자 위험 분석, 인적 자원 투자 센터의 비용 이익 분석 및 성과 평가 지표 분석, 인적 자원 비용 관리 등을 통해 경영진이 인적 자원 투자의 중요성을 인식하고, 인적 자원 투자를 중시하며, 인적 자원 관리의 문제점을 해결하고, 기업의 인적 자원 관리 수준과 경제적 이익을 진정으로 향상시킬 수 있도록 설계되었습니다.
동사 (verb 의 약어) 인적 자원 회계 정보 공개
인적 자원 회계 정보 공개의 주요 기능은 기업 내외 관계자의 인적 자원 회계 정보 요구를 충족시키는 것입니다. 관리당국이 기업 인적 자원의 형성과 축적에 관심을 기울이고 올바른 인적 자원 관리 결정을 내리는 데 도움이 됩니다. 기업 인적 자원의 최적 할당을 촉진하고 인적 자원 활용의 효율성과 효과를 높이다. 기업 외부의 관련 당사자들이 기업의 인적 자원 상황을 이해하고 기업의 미래 발전 잠재력에 대한 정확한 분석과 평가를 하는 데 유리하다. 국가가 인적자원 개발 활용에 대한 거시적 규제를 강화하고 인적자원의 투자 효과를 높이는 데 유리하다.
인적 자원 회계가 아직 통일된 회계 기준과 정보 공개 원칙을 형성하지 않았기 때문에 관리 회계는 기업 인적 자원에 대한 정보를 비공식적으로 공개하는 것이 더 유연하고 실용적입니다. 기업이 공개해야 하는 인적 자원 회계 관련 정보에는 다음 네 가지 측면이 포함됩니다.
(a) 인적 자원 기본 상황 표
인적 자원 기본 정보 테이블은 주로 기업이 소유하거나 통제하는 인적 자원의 수, 품질 및 구조 분포에 대한 일반 정보 (예: 총 직원 수, 각급 직원 수, 특수 인재 수 등) 를 나열합니다. 자질에는 신체 조건, 나이, 근로연령, 문화 정도, 직함 등이 포함된다.
(b) 인적 자원 이동표
인적 자원 흐름표는 주로 현재 사용 인원, 승진 인원, 채용 인원, 해고 인원, 퇴직자 수, 사망자 수 등 현재 인적 자원의 변동을 반영합니다. 인적 자원 흐름표 작성 및 공개를 통해 외부 보고 사용자는 기업 인적 자원의 흐름을 이해할 수 있을 뿐만 아니라 향후 기업의 인적 자원 수요 예측에 대한 정보를 제공할 수 있습니다.
(3) 인적 자원 비용 테이블
인적 자원 비용 표는 주로 기업이 인적 자원을 취득, 개발 및 사용하는 실제 비용을 나열하며, 편성할 때 부서별로 또는 개별적으로 나열할 수 있습니다. 회계 정보를 비교할 수 있도록 이전 기간의 유사 프로젝트에 대한 지출 금액과 기업의 세전 소득에 대한 비율을 제공하여 정보 사용자가 현재 기간의 원가 지출 수준이 합리적인지 여부를 판단하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 특수인재가 지불하는 고액 배치비 도입, 직원 이직 후 지급되는 일회성 보상비 등 몇 가지 중요한 사항은 노트에 설명해야 한다.
(4) 인적 자원 소득 명세서
인적 자원 이윤표는 주로 기업의 노동 생산성, 노동 시간 활용도, 생산 할당량 완료, 1 인당 이익, 인적 자원 투자 수율, 투자 점유, 투자 이익 계수 및 투자 계수를 포함한 기업의 현재 인적 자원 활용을 반영합니다.
위에서 언급한 정량화된 인적 자원 정보를 공개하는 것 외에도 기업은 기업 인재 발전 전략 (계획), 인적 자원 경쟁 우위 및 열세, 고위 경영진 인센티브 메커니즘, 직원 보유 비율 등 중요한 비정량화 정보를 공개해야 합니다. 비용이 많이 드는 주요 인력의 경우 비용과 수익을 별도로 분석하고 공개해야 합니다.