지식 관리에는 무엇이 필요합니까?
기술 전문가들은 결코 선전을 약속하지 않는다: "기술이 가능하다." 진실은-이 약속은 한 가지 문제를 가린다: 우리가 무엇을 할 수 있을까? 지식관리가 자주 간과하는 한 가지 문제는 어떤 지식을 관리하는지, 어떤 효과를 얻을 수 있는지 묻는 것이다. 지식 관리 활동 전면 전개: 데이터베이스 구축, 지적 자본 측정, 기업 도서관 구축, 인트라넷 구축, * * 모범 사례, 구성 요소 설치, 교육, 기업 문화 변화, 협력 촉진, 팀 구성-지식 관리, 모든 직원들이 불평할 수 있지만, 아무도 가장 큰 문제를 제기한 적이 없다.
정의 및 선택
지식 관리 자원이 받아들여지지 않는 가장 간단한 이유는 그 일이 소용없기 때문이다. 일과 지식은 상호 보완적이다.
기업을 관리하는 방법은 주차, 주유소, 고속도로가 아닌 제너럴모터스 회사가 자동차를 생산하는 업종에 따라 달라지기 때문에 지식 관리는 관리할 지식 유형을 선택하는 것부터 시작해야 합니다. 지식으로 가득 찬 도서관을 세우는 것은 무익하다.
지식 관리를 구현하기 전에 먼저 세 가지 기본 질문에 답하십시오.
1. 작업 팀이란 무엇입니까? 지식 관리의 최우선 과제는 분석 시리즈인지 관리 시리즈인지 선택한 다음 지식 관리 컨텐츠의 주요 책임을 거기에 두는 것입니다. 이것은 기능 구성 요소의 필수 부분이 아닙니다. 예를 들어 기능이 겹치는 프로젝트 팀은 "지식 공간" 의 즐거움을 정의합니다. 그렇다고 CIO 가 역할을 하지 않았다는 뜻은 아니다. 어떤 자원은 모든 사람이 필요로 한다. 같은 지식이 없으면 회사는 한 사람 주위를 돌아다닐 이유가 없다.
2. 작업팀은 무엇을 알아야 합니까? 정보와 지식을 구분하는 것이 중요하다. 정보는 시효성이 있고 지식은 지속성이 있다. 각 작업 팀은 데이터베이스로 변환할 수 있는 정보 관리 및 정보 리소스가 필요합니다. 너는 질문을 통해 수요를 판단하고, 가장 빠르고, 가장 저렴하고, 가장 효과적인 방식으로 그들의 요구를 만족시킬 수 있다.
고객에게 물어보면 그들이 필요로 하는 지식도 찾을 수 있다. 대부분의 사람들은 지식을 전체적으로 보지만 가끔 복습한다. Cigna 보험 회사의 영업 사원은 의사 결정 지원 소프트웨어를 사용하여 캘리포니아 고객을 위한 보험 증권을 준비합니다. 이 소프트웨어에는 대량의 특례와 정산방안이 저장되어 있다. 신노의 보험 업무원은 사실 이런 지식이 필요하지 않다. 그들에게 지식 관리의 임무는 보험 계리사의 계산과 실제 위험을 빠르게 결합하고, 도구를 사용하는 방법을 가르치고, 고객과 만나 고객 관계를 맺을 수 있는 능력을 키우는 것이다. 특수한 문제가 생기면 전문가에게 직접 문의할 수 있다. 신노회사 보험 계리사의 지식 관리는 매우 특별하다.
이러한 차이의 핵심은 지식 관리의 원칙이다. 지식은 가치를 창출하는 곳에서 관리되어야 한다. 지식 관리를 지원하는 시스템의 설계, 개발 및 사용은 산업 분야가 아니라 사고 방식에 적용되어야 합니다. 또는 회사에서 가치를 창출하고 지식을 사용하는 것은 당신과 다른 사람입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지식명언)
당신은 표준화 관리를 제창합니까, 아니면 맞춤형 관리를 제창합니까? 한 회사에게는 지식을 재사용하고 이미 완성한 일에 회답하는 것은 불가능하다. 따라서 성공적인 지식 관리는 완료된 모든 작업 기록을 포함하는 유효한 데이터베이스를 구축하는 것입니다. 그러나 창조적인 일이 필요한 회사에게는 백과사전이 큰 실패가 될 것이다. 프라이스워터하우스쿠퍼스, 벤틀리는 북해의 거대한 요괴가 연구 보고서를 가득 쌓을 것이라고 상상했다. 그는 팀 구성원이' 창조력' 이고 그들의 목적은' 더 창조성' 이기 때문에 틀렸다. 그들은 도서관이 아니라 커피 한 잔이 필요하다. 그들의 문제는 새롭고 조직되지 않은 것이다. 그들은 답을 갈망하지는 않지만, 총명한 사람과 교류해야 한다.
혁신적인 직원에게 지식 관리의 목적은 종종 전문 작업 팀의 형성을 촉진하는 것입니다. 지식 관리 기술의 가장 큰 위험 중 하나는 혁신이 기업 가치 지향의 핵심이 될 때 지식 재사용에 투자를 한다는 것입니다. 만약 새로운 것이 생기지 않는다면, 그것은 일종의 낭비가 될 것이다.
대신, 신제품 전략에 필요한 지식, 즉 명확한 임무, 명확한 프로세스 및 이와 유사한 문제를 모두 지식 관리 전략의 지도 하에 사용자 정의 및 자동화 작업을 수행하여 개발 모델을 형성할 수 있습니다. 이런 상황에서도 우리는 기술 문제로 인한 실수를 경계해야 한다. 슐로팔로알토 연구센터의 존 실리 브라운과 폴 두지드는 무어의 법칙으로 이 문제를 설명하는 것에 반대했다.
무어의 법칙 ... 더 강력한 기능이 문제를 해결할 수 있다고 잘못 생각합니다 ... 더 많은 정보, 최적화된 프로세스, 향상된 데이터 마이닝 기능, 더 빠른 연결, 더 넓은 대역폭, 더 강력한 암호화 시스템 등이 그 해답입니다. 깊이 생각할 필요 없이, 우리는 단지 기억을 강화하도록 격려받았을 뿐이다.
정보기술은 지식보다는 정보에 더 적합하다. 지식을 정보와 비슷한 대상으로 만들려고 합니다. 지식 관리 도구의 저자인 Amrit Tiwana 는 "성공하면 문제가 생길 수 있다" 고 말했다. "정보는 지식으로 변할 필요가 없다. 많은 지식은 은밀하고 사람들의 머리 속에 내재되어 있다. "
영원한 관리 주제는 기술과 사람, 소프트웨어와 하드웨어, 이론 1 그리고 이론 2, 이론과 현실이다. 이런 문제들에 대해 논쟁하면 지식 관리가 곤경에 처할 것이다. 지식을 관리하는 것은 의심할 여지 없이 좋은 일이다. 상업 시장, 고객 및 공급자에게 유용한 지식을 관리하는 것이 중요합니다.
Sopheon 의 책임자인 Andrew Michuda 는 지식 관리 소프트웨어를 제공하고 1000 여 명의 전문가와 분석가로 구성된 네트워크를 관리하며 지식 관리의 잘못된 방향을 설명했다. "기계적으로 지식 관리를 적용하면 실패할 것이다. 사람들은 효과적인 기술을 사용하여 풍부한 교류를 하고 지식 중심의 비즈니스 애플리케이션에 집중해야 합니다. 지식 관리는 PC 의 고립된 버튼일 뿐만 아니라 중요한 비즈니스 프로세스와 결합될 때 더욱 효과적입니다.
당신의 고객은 당신에게 무엇을 알리고 싶습니까? 지적 원자재-사실, 지식 주제, 기술 등. -뭐가 필요해? 이것들은 서류나 뉴스에서 찾을 수 있습니까? 고객이 새로운 아이디어를 물어볼 것입니까? 아니면 그들은 당신의 작품이 완벽하기를 바랍니까? 일은 어떻게 작동합니까? 이러한 질문들에 대한 답은 지식 관리의 구조와 내용을 밝혀 주며, 여러분의 회사를 더욱 통찰력있게 만들 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지식명언)
지식 관리의 6 가지 실패 사례 분석
9. 1 1 테러 공격은 미국 관련 부서의 정보 통신 결함을 폭로했다. 사실, 테러 공격 몇 달 전, FBI 는 미네소타와 피닉스 지사에서 불길한 정보를 수집했습니다. 그러나 두 지사는 관련 정보를 전달하지 않았다. 당시 각자의 정보가 공유되고 경각심을 유지한다면, 이 재난은 피할 수 있을 것이다.
지식 정보의 폐쇄도 회사에 큰 타격을 줄 수 있다. 많은 기업들이 이미 지식 관리의 중요성을 인식하고 투자하려 하지만 성과는 미미하다. 회사의 지식 관리 방법을 보면, 그들이 집행하는 문제를 발견할 수 있다.
여기서는 기업이 지식 관리를 구현하지 못한 전형적인 사례를 열거하고, 간단한 분석을 하고, 해결 방안과 방법을 제시하며, 기업 지식 관리 구현에 도움이 되기를 희망합니다.
실패의 원인 중 하나: 맹인이 코끼리를 더듬어 혼잣말을 한다.
실패 사례:
베이징의 한 하이테크 기업 사장은 EMBA 학습 기간 동안 지식 관리를 접하며 자신의 회사가 지식 관리를 실시할 필요가 있다고 판단해 회사 내에서 지식 관리 프로젝트를 시작하고 인적자원 관리자 한 명을 임명했다. 그러나, 인적 자원 관리자는 이전에 지식 관리를 접한 적이 없다. 교육과 독학을 통해 그들은 지식 관리를 위한 구현 방안을 마련했고, 지식 관리를 제안하는 가장 중요한 것은 지식을 즐기는 것이다. R&D 엔지니어가 정기적으로 관련 지식 성과를 제출할 수 있도록 지식 관리 소프트웨어 플랫폼을 구입하는 것이 좋습니다.
지식 관리 소프트웨어가 출시되자 HR 관리자는 R&D 엔지니어 및 영업 담당자당 매주 얼마나 많은 지식 문서를 제출해야 하는지에 대한 제도를 마련했습니다. R&D 부서 관리자는 지식 관리 시스템이 업무에 심각한 영향을 끼쳤지만 영업 부서 직원들은 단호하게 하지 않는다고 사장에게 불평했다. 사장은 지식 관리가 즐기고 집행해야 한다고 생각하는 인적 자원 관리자를 지지한다.
3 개월 후, 사장은 사장에게 지식 관리 업무를 보고하여 지식 창고에 몇 개의 기록이 있는지 말했다. 하지만 R&D 부서의 매니저는 그의 부서 사람들이 그런 것들을 본 적이 없다고 말했다. 지식 기반은 쓰레기 도서관이 되었다.
반년 후 사장의 흥미가 옮겨져서 회사의 지식 관리는 흐지부지될 수 없다.
사례 연구:
기업의 고위 지도자는 시장의 경쟁 압력에 직접 직면한 만큼 기업의 발전에 매우 민감하다. 이들 중 대다수는 지식 관리의 개념을 쉽게 받아들이고 조직 내에서 구현하고 홍보하려고 합니다. 그러나 그들의 이해는 일방적이며 전면적인 인식과 기대는 없다. 위탁한 부서 매니저는 지식 관리에 대한 전면적인 시스템 이해가 없을 수도 있고, 각자의 생각을 가지고 있을 수도 있다. 이에 따라 회사 내에서 지식 관리에 대한 합의가 부족하다.
이런 상황을 초래한 원인은 두 가지다. 한편으로는 지식관리 자체 (비교적 새로운 학과, 내용이 광범위하고 전파 시간이 짧음) 이고, 지식관리의 전파에 더 많은 정보 소음이 있어 사람들이 오도되고, 잘못된 인식이나 일반론을 형성하고, 맹인이 코끼리를 더듬어 자기 말을 하는 것이다. 한 회사에서는 고, 중, 일반 직원들이 모두 자신의 지식 관리 지식과 이념을 가지고 있다. 만약 이 지식들이 통일적으로 * * * 지식을 형성하지 못한다면, 지식관리 추진의 지속성과 유효성을 보장하기 어렵다.
해독의 길:
이 문제를 해결하기 위해서는 먼저 지식 관리를 담당하는 사람과 팀이 학습, 교육 및 교류를 통해 지식 관리가 무엇인지, 어떻게 하는지, 그리고 내부적으로 리더와 동료에게 영향을 미치며, 결국 한 조직 내에서 지식 관리에 대한 * * * 인식을 달성해야 합니다.
실패의 이유 2: 감각을 따라갈 계획이 없다.
실패 사례:
전략 개발부의 한 부주임이 모 철강회사의 지식 관리 프로젝트를 담당하고 있다. 조사 결과 가장 수요가 많은 애프터 서비스 부서는 애프터부서의 모든 직원들이 자신의 컴퓨터에 대한 지식을 정리해 자신의 부서 워크그룹의 문서 라이브러리에 별도로 보관해야 한다고 요구했다. * * * 직원이 조회할 수 있도록 12 범주를 만들었습니다.
하지만 대부분의 직원들은 무엇을 정리해야 할지, 어떤 것이 지식인지, 어떤 것이 정보인지, 정리한 후에도 어떤 종류를 넣어야 할지 몰라서 자신의 느낌에 따라서만 보충할 수 있다. 더 중요한 것은 일부 지식 문서가 기밀이기 때문에 직원들은 * * * * 를 선택할지, 기밀을 선택할지, 누구의 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 대부분의 직원들은 몇 가지 내용을 제출했지만, 보고 싶을 때 찾지 못하거나 어떻게 찾아야 할지 모르는 사람은 거의 없었다.
이를 끝내면 애프터서비스의 지식관리가 끝나고 차관은 다음 부서의 지식관리를 계속한다.
사례 연구:
많은 기업들이 지식 관리를 시작할 때 지식 관리를 계획하지 않았다. 고위 지도자, 부서 관리자, 풀뿌리 직원들은 지식 관리가 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 결국 어떤 결과를 얻을 수 있는지 모른다. 계획이 없으면 효과를 측정하는 기준이 없다. 계획이 없기 때문에 기업은 지식 관리를 할 때 무엇을 해야 할지, 무엇을 해서는 안 되는지 모른다. 그들은 눈썹과 수염을 잡거나 어떻게 해야 할지 생각하고 열정이 가라앉았다.
해독의 길:
대기업의 경우 이 문제를 해결하는 주요 방법은 컨설턴트의 도움을 받아 회사 현황을 심도 있게 조사하고 분석하여 기존 문제를 파악하는 것입니다. 고위 경영진 및 부서와의 면담, 지식 관리 구현의 장기 및 단기 목표 파악, 구현 방법 및 경로 파악: 먼저 어느 부서에서 시범을 보인 다음 다른 부서에서 홍보하는 방법, 기업의 비즈니스 프로세스에 통합하는 방법, 지식 관리 구현의 효과 평가 방법 등 그런 다음 과학적이고 포괄적인 지식 관리 계획과 실행 방안을 마련하여 단계적으로 추진한다. 소규모 기업의 경우 컨설턴트의 도움 없이도 지식 관리 계획 및 홍보 계획을 세워야 합니다. 그래야 화살을 쏘는 홍보가 있을 수 있다.
실패의 원인 3: 책임자가 없거나 사람을 잘못 골랐습니다.
실패 사례:
모 대형 그룹 기업의 지식관리 실시 책임자는 막 석사를 졸업한 청년이다. 사장은 지식관리를 실시하려고 하는데, 갓 졸업한 학생의 석사 논문이 지식관리에 관한 것임을 발견하고, 이 학생에게 지식관리 실시를 책임지게 했다.
업무 경험이 없는 신선한 졸업생으로서 회사 자체와 업무에 익숙하지 않다. 총각은 지식관리 연구를 하려고 설문지를 전혀 디자인하지 못한다. 그가 관련 부서에 가서 수요를 제기하려고 할 때, 관련 부서의 사람들은 그를 전혀 지지하지 않았다. 나중에 사장은 너무 급해서 사장에게 먼저 소프트웨어를 사라고 건의할 수밖에 없었다. 그러나 수요를 이해하지 못하기 때문에 사장은 자신이 어떤 지식 관리 소프트웨어 시스템을 선택해야 할지 모르기 때문에 먼저 좀 더 싼 것을 선택하는 것이 좋습니다. 그러면 문제가 생기면 책임을 덜 지게 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지식명언)
사례 연구:
이런 우스꽝스러운 안배에 대해 우리는 기도하는 것 외에 이 젊은이가 천재였으면 좋겠다.
지식 관리를 조직하고 실시하려면 반드시 전담자가 책임을 져야 한다. 어떤 관리 업무도 사람에게 분배해야 한다. 그렇지 않으면 그는 자동으로 자발적으로 완성할 수 없다. 현재, 중국에는 여전히 지식 관리를 실시한 많은 기업들이 명확한 지식 관리 지도자가 없다.
해독의 길:
적절한 사람과 팀을 선택하여 지식 관리를 책임진다. 지식 관리는 조직의 모든 측면을 포괄하며 고도의' 정치' 기술이 필요한 일이다. 따라서 지식 관리를 담당하는 사람은 기업 (이 기업의 수익 모델이 무엇인지, 무엇으로 돈을 벌고, 핵심 경쟁력과 주요 자원이 무엇인지) 을 이해하고 기업의 핵심 업무를 이해해야 한다. 핵심 부서에서 일한 것이 가장 좋다. 영향력과 호소력도 중요하다. 지식관리의 많은 업무는 행정명령이 아닌 영향력에 의해 추진되기 때문이다.
실패의 원인 4: 소프트웨어 및 컨설팅 업체에 의해 납치되었습니다.
실패 사례:
2003 년에 저자는 한 연구소의 지식 관리 사례 세미나에 참석했다. 당시 마당에서 지식 관리를 담당하는 한 지도자가 그들의 경험과 많은 언론 인터뷰를 소개했다. 이 행사는 그들의 소프트웨어상이 조직한 것으로, 쌍방이 각각 필요로 한다: 연구소 지도자가 개인의 명성을 얻고, 소프트웨어상이 이득을 보는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 소프트웨어, 소프트웨어, 소프트웨어, 소프트웨어, 소프트웨어) 나중에, 제조 업체는 기업의 지식 관리 프로젝트에 의사 결정자와 지식 관리 관리자를 "고정" 하 고, 프로젝트가 완료 되기 전에 홍보를 시작 하 고, 경험을 소개 하 고 미디어에 그들을 초대 배웠습니다.
마지막으로, 이 사람들이 자신이 산 소프트웨어가 제조사가 처음에 약속한 것처럼, 심지어 아주 멀리 떨어져 있을 때, 그들은 아무 말도 할 수 없다. 왜냐하면 그들은 도처에서' 성공' 경험을 소개하기 때문에, 잘 하지 못하고 스스로 할 수 밖에 없기 때문에, 어쩔 수 없이 참지 않을 수 밖에 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언)
2005 년에 그들이 산 지식 관리 소프트웨어는 더 이상 사용되지 않았고, 아무도 지식 관리를 언급하지 않았다.
사례 연구:
지식 관리를 구현할 때 많은 중대형 기업은 컨설팅 공급업체와 시스템 공급업체를 선택합니다. 지식 관리 구현을 준비하는 많은 기업들은 지식 관리에 대한 경험과 지식이 극도로 부족하기 때문에 소프트웨어 및 컨설팅 회사에 의해 "속아" 있습니다. 가장 무서운 것은 프로젝트가 시작되기 전에 이 업체들이 사용자가 여론을 만들어 아직 개통되지 않았거나 막 개통되지 않은 프로젝트를 성공 사례로 포장한 다음, 지식관리 프로젝트를 책임지거나 의사결정하는 사람을 자신의 진영으로 끌어들여 기업의 지식관리원을' 납치' 하는 것이다. 이런 상황에서 기업들은 컨설팅과 시스템의 효과가 좋지 않거나 나쁘다는 것을 발견하더라도 말문이 막힐 수밖에 없다.
해독의 길:
이 문제를 해결하는 가장 근본적인 방법은 컨설팅 기관을 초청하고 관련 시스템을 구매하기 전에 지식 관리를 이해하고 이해하여 지식 관리에 대한 자신의 이해와 견해를 형성하는 것이다. 또 다른 옵션은 컨설팅 기관과 소프트웨어 공급업체를 하나 더 선택하는 것입니다. 이렇게 하면 모든 방면의 관점을 듣고 그들을 이해할 수 있습니다.
실패의 다섯 번째 이유: 추가 작업과 "나와 무관"
실패 사례:
IT 기업의 지식 관리는' 문화 1 위, 내용 2 위, 제도 2 위' 를 지향한다. 기업이 합병하여 재편성할 때 지식 관리는 가장 쉽게 절단할 수 있는 업무가 되었다. 우리는 한 기업에 대한 문화의 가치를 부인하지 않지만, 문화의 건립과 형성에는 시간이 걸리고, 과정과 제도의 지지가 필요하다는 것을 알고 있다. 이 기업의 지식 관리가 결국 끝나지 않는 또 다른 중요한 이유는 지식 관리가 기업의 핵심 비즈니스 프로세스에 통합되지 않았기 때문입니다. 이런 지식관리는 수면에 떠 있는 기름 한 층이 되어 화사해 보이지만, 기름은 역시 물로 갔다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언)
사례 연구:
필자는' 지식관리 벤치마킹 기업' 의 부서장에게 그들의 지식관리 상황을 물었지만 상대방은 이에 대해 전혀 모른다고 얼떨떨했다. 많은 기업의 지식 관리가 외톨이가 되었다. 사장과 지식관리부의 몇 명을 제외한 모든 직원들은 이 일이 나와 무관하거나 전혀 모른다고 생각한다.
또 어떤 기업들은 지식관리를 직원의 추가 업무로 삼거나, 레이펑식 직원들이 나서서 자신의 정보와 지식을 즐기거나, 각 부처가 얼마나 많은 내용을 바치고 얼마나 오래 바칠 것을 강요할 수 있도록 강요하기도 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언) 결과는 직원의 지식 관리에 대한 혐오감을 강화하는 것일 뿐이다. 스트레스가 심할 때 사람들이 쓰레기를 만들고 스트레스가 적을 때 아무도 참여하지 않는다. (알버트 아인슈타인, 지식명언) 컨설턴트와 영업 담당자는 영업 시 지식 관리 활동을 기업의 경영 활동과 결합하는 데 도움을 줄 것이라고 알려 줍니다. 그러나 지식 관리의 작업량이 많고 분석 시간이 많이 걸리고 기업 프로세스와 업무에 대한 심층 분석이 부족하여 지식 관리와 프로세스를 결합할 수 없습니다.
해독의 길:
현재 우리나라는 지식관리를 실시할 때 70% 이상의 명시적 지식관리를 프로세스와 제도에 통합해 대부분의 지식관리 업무를 직원 업무의 일부로 만들고 나머지는 인센티브라는 견해가 있다.
지식 관리가 프로세스에 통합되어야 한다는 것을 알지만, 중요한 문제는 어떻게 통합되는가 하는 것이다. 따라서 비즈니스 프로세스의 지식 관리를 분석하고 각 프로세스 노드의 지식 출력을 명확히 할 수 있는 적절한 방법과 도구를 찾아야 합니다. 즉, 이 노드에서 어떤 지식이 생성되어야 하는지, 이러한 지식이 명확한지 또는 암시적인지 파악해야 합니다. 각 프로세스 노드에 대한 지식 요구 사항 파악: 이 단계를 완료하는 데 필요한 지식, 필요한 지식이 기업 내에 있는지 여부, 어떤 형태로 존재하는지 여부, 빠르고 쉽게 파악할 수 있는 방법
실패의 원인 6: 인센티브 메커니즘 부족 또는 인센티브 실패.
실패 사례:
모 부동산 회사 판매 부분 구현 지식 관리, 초기 규정 경험 있는 영업 직원 은 반드시 제자 를 데리고 손 의 교육 을 통해 전체 팀 의 판매 한도 와 고객 만족도 를 높 고 경험 있는 영업 직원 에게 격려 를 제공: 견습생 이 잘 했 고, 스승 은 추가 커미션 을 받을 수 있다. 이론적으로, 이 방법은 경험 있는 영업 사원의 명시적 지식과 암묵적 지식의 이전을 촉진시켜 신입사원의 성장과 향상에 도움이 된다.
그러나 동시에 영업부의 성과 평가 기준은 매주' 성과별' 을 선정하고, 매월' 판매 챔피언' 을 선정하며, 이러한' 성과별' 과' 판매 챔피언' 을 장려한다. 실적 스타와 판매 챔피언의 장려에 비해 경험 많은 판매원이 제자를 데리고 오는 인센티브는 보잘것없어 전혀 격려할 수 없다. 그 결과 영업부 전체가 여전히 높은 성과를 거둔 스타 직원이었고, 신입사원의 성장 속도와 공간은 매우 작았다.
사례 연구:
지식은 명시적 지식과 암묵적 지식으로 나뉜다. 명시 적 지식은 언어, 텍스트 등으로 표현 될 수 있습니다. 암묵적 지식은 글과 글로 명확하게 표현할 수 없고, 사람들에게 이해된다. (알버트 아인슈타인, 지식명언) 지식 집약적인 기업과 부서에서 기업 생산성을 결정하는 주된 이유는 암묵적 지식의 표현 형식, 능력 및 확산 속도에 달려 있다. 암묵적 지식부터 명시적 지식까지 하나의 과정이 있다. 이 과정은 한 달, 반년, 심지어 10 년 8 년이 걸릴 수 있으며, 어떤 지식은 영원히 드러나지 않을 수도 있다. 사람은 지식의 전달체이며, 지식작업자는 지식을 창조하고 사용한다. 이것이 지식 관리가 지식 관리와 같지 않은 이유입니다.
암묵적 지식이 매우 중요하기 때문에 지식 관리를 구현할 때 암묵적 지식을 효과적으로 관리하는 규칙과 방법이 있어야 합니다. 암묵적 지식은 지식인 개인의 지배를 받는 것으로, 그는 명시적 (눈에 띄는 경우), 누구와 공유할지, * * * 와 공유할지 선택할 수 있다. 이때 지식 관리의 인센티브 조치는 매우 중요하다. 제도의 설계를 통해 암묵적 지식 * * * 을 장려하고, 암묵적 지식의 소유와 원하지 않는 * * * 을 장려하고, 암묵적 지식의 명시, * * 향유 및 전파를 촉진한다.
지식 관리를 구현하는 대부분의 기업은 지식 관리를 장려할 필요가 있다는 것을 알고 있지만, 설계된 인센티브 메커니즘은 어떤 방식으로든 지식의 전파와 공유를 방해하고 있다.
해독의 길:
이 사례에서 알 수 있듯이 기업은 관련 인센티브를 마련했다. 그러나 이러한 조치는 인센티브가 필요한 사람들에게는 거의 가치가 없기 때문에 결국 이 부서의 스승이 제자를 데리고 가는 방식은 거의 시행되지 않았다. 나중에 우리는 그들을 위해' 성과 스타' 와' 판매 챔피언' 의 형식을 설계했다. 심사는 한 사단과 한 제자의 형식으로 진행된다. 견습생의 등급에 따라 사제 간의 가중치를 설정하고 양자의 성과를 심사하다. 또한 제자가 일정 수준에 도달하지 못하면 스승의 표현이 아무리 높아도 입선할 수 없다고 규정하고 있다. 또 다른 보조 시스템 설계와 함께 스승이 전심전력으로 제자를 지도하고, 최선을 다해 신입사원의 성장과 노직원의 지식 공유와 이전을 촉진시켰다.