정보화 프로젝트 관리 방면에서 S 그룹은 IT 전략 계획이 명백히 부족하고, 모바일 비즈니스 프로젝트 준비 시간은 이미 2 년이 되었지만, 프로젝트 개시회는 실제로 프로젝트 관리자가 결석한 상황에서 열렸다. 따라서 프로젝트의 전체 수명주기는 임의적이며 S 그룹의 IT 계획 부족을 반영합니다. 프로젝트 시작은 프로젝트에 매우 중요하며, 핵심은 프로젝트 관리자에게 프로젝트의 상위 수준 목표와 프로젝트의 사용 가능한 리소스를 명확히 하는 권한을 부여하는 것입니다. 종건 사장은 프로젝트 운영 과정에서 프로젝트 시작 시간을 여러 차례 연기하고, 자료를 반복적으로 제출하고, 프로젝트 관리자가 직접 야근을 하며, 프로젝트 관리자가 자원에 대한 통제력이 부족하다는 것을 측면에서 반영한 것도 시동이 제대로 되지 않은 결과 중 하나다. 둘째, S 그룹 모바일 비즈니스 프로젝트의 프로젝트 계획은 불합리하다. 사례상 프로젝트 온라인 날짜는 8 월 16, 9 월 1, 6 월 10, 6 월1등 여러 차례 조정되었다 프로젝트 결과에서 프로젝트 진행이 지연되는 것은 분명하지만 근본 원인 분석에서 S 그룹 모바일 비즈니스 프로젝트의 전반적인 계획은 매우 주관적입니다. 프로젝트 관리 측면에서는 프로젝트 관리 계획과 해당 하위 계획 (예: 범위 관리 계획, 진행 관리 계획, 원가 관리 계획, 인적 자원 관리 계획, 커뮤니케이션 관리 계획, 위험 관리 계획, 구매 관리 계획) 을 볼 수 없습니다. 프로젝트 매니저로서 높이 오를 수 없는 목표에 직면하여 프로젝트 진도에 대해 약간의 의견을 제시했지만 정 사장의 꾸지람에 "핑계는 없다" 고 말했다. 이런' 완벽을 위해 타협' 하는 사례는 국내에 비일비재하며, 실제로 프로젝트 매니저 종건의 프로젝트 기획 경험이 부족하다는 것을 반영한다. 프로젝트 관리자로서 그는 프로젝트 목표 달성을 담당한다. 그는 실현 불가능한 목표를 알고 있기 때문에 왜 억지로 해야 합니까? 전체 사례에서는 프로젝트 주기 동안 데이터를 관리하는 방법, 정적 데이터, 동적 데이터 형식, 수집 요구 사항, 책임 분담, 진행 요구 사항, 데이터 품질 등을 포함한 데이터 관리 계획이 부족합니다. 저자가 구축한 SAP ERP 도 데이터 문제에 직면해 있습니다. 본사의 기본 데이터 (크기, BOM, 공급업체 마스터 데이터, 고객 마스터 데이터, 자재 데이터는 업계 특성으로 인해 수억 개의 레코드로 초기화되어 작업량이 크다는 것을 알 수 있습니다.) 뿐만 아니라 전국 600 개 점포의 정적 및 동적 데이터, 특히 동적 데이터, 데이터의 일관성과 관련된 기존 관리 시스템과 비교해야 합니다. 난이도는 상상할 수 있다. 프로젝트 중기, 즉' 시스템 구현' 단계에서 저자는 SAP 백그라운드를 구성하면서 데이터 정리 개시회를 열고, 작업을 배치하고, 정적 데이터 사전 수집, 시스템 입력, 다단계, 다중 작업 검사 동적 데이터 등과 같은 효과적인 전략을 채택했습니다. 전체 과정에서 데이터 처리는 매우 섬세하고 번거롭고 과중한 작업이기 때문에 주도적인 역할을 해야 한다는 점을 언급할 필요가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 데이터 처리, 데이터 처리, 데이터 처리, 처리, 처리, 처리, 처리, 처리, 처리, 처리) EMC 가 취한 조치는 EXCEL 과 같은 기능을 효과적으로 활용하여 대량 데이터 비교를 수행함으로써 좋은 결과를 얻었습니다. 프로젝트 운영에서 Dell 은 IT 의 높은 참여로 더 많은 작업을 수행했습니다. 문제는 IT 에 의해 해결되고, 약점은 IT 에 의해 지원되며, 혼란스러운 운영은 IT 에 의해 관리됩니다. , 데이터 관리에서, 프로젝트의 성공적인 참고 자료로 가치가 있습니다. 셋째, S 그룹 모바일 비즈니스 프로젝트의 위험 관리가 적절하지 않습니다. 사례상으로 볼 때, 프로젝트 진도의 위험은 매우 크며, 프로젝트 실시 과정도 이를 증명한다. 프로젝트 진행 요구 사항은 높은 수준의 필수 요구 사항으로 프로젝트의 위험이며 "가정" 을 기반으로 합니다. 가정은 프로젝트의 위험 출처 중 하나이며, 프로젝트 운영 과정에서 지속적으로 분석하고 추적해야 한다. 9 월 15 에 반영된 통계 보고서는 일상적인 노무 보고서와 심각하게 일치하지 않아 실제로 위험 식별, 위험 분석 및 위험 대응책을 제대로 하지 못했다. 원인 분석은 "통일기준의 엄격한 규정에 따라 온라인 전 판매 채널을 분류하지 않았다" 는 것이 위험이다. 다시 한 번, S 그룹 모바일 비즈니스 프로젝트의 커뮤니케이션 관리도 요약해야 한다. 8 월 1 1, 사무실의 절반만이 데이터 수집에 응답하고 표준 요구 사항에 따라 데이터를 제공하지 않아 의사 소통 부족을 반영합니다. 의사 소통 방법과 기교는 프로젝트의 다른 업무의 현지 조건에 적응해야 한다. 데이터 수집의 관점에서 공식, 서면, 템플릿화된 수요 터미널을 통해 데이터를 수집할 수 있습니다. 프로젝트가 두 차례 연기될 때 9 월 22 일 고위층 종건이 전국판매회의에서 데이터 정리의 난이도를 보고하도록 하자 프로젝트 매니저가 소통관리에 수동적이라는 것을 간접적으로 밝혔다. 프로젝트 관리자인 Zhong Jian 은 프로젝트 정기 회의, 프로젝트 검토 회의, 프로젝트 진행 회의, 프로젝트 위험 분석 회의, 프로젝트 의사 결정 회의와 같은 다양한 수준의 프로젝트 회의를 수립해야합니다. 시기적절하고 효과적인 특집 회의를 통해 프로젝트 소통을 잘 할 수 있다. 다른 쪽 디테일은 주목할 만하다. 프로젝트 최종 생산일 10, 16 을 확정할 때, 프로젝트 이사 구양설이 서건국과 왕과의 대화에서 프로젝트의 역사적 소통 빈도가 여전히 부족하다는 것을 알 수 있다. 그런 다음 항목 변경 제어가 누락되었습니다. 디테일이 하나 있어요. 10 년 6 월 8 일, 프로젝트 관리자 종건은 프로젝트 시작일을 조정하기 위해' 위험' 을 이유로 사직했다. S 그룹의 모바일 비즈니스 프로젝트에서는 프로젝트 변경 관리가 여전히 미흡하다는 것을 알 수 있다. 변경 요구사항의 경우 공식적인 변경 관리 프로세스에 따라 진행할 수 있습니다. 이 사례는 프로젝트에 프로젝트 변경 관리위원회 등 변경 의사 결정 구조가 구축되지 않았는지 여부도 반영한 것이다. 프로젝트 관리자는 "통합자", "통합자" 이며 확고한 신념과 프로젝트 프로세스 관리 경험이 필요합니다. 사례상으로 볼 때, 프로젝트 매니저의 이 방면의 의식은 비교적 약하다. 마지막으로 S 그룹의 모바일 비즈니스 프로젝트에는 많은 포인트가 있습니다. 예를 들어, 프로젝트 관리자인 종건은 훌륭한 마무리 작업을 했다. 프로젝트가 성공적으로 시작된 지 2 주 만에 그는 지난 3 개월 동안의 프로젝트 문제를 총결하여 비교적 완벽한 프로젝트 구현 방안을 정리했으며, 프로젝트 관리자의 종합적인 능력과 프로젝트 관리가 역사적 정보와 교훈을 중시하는 특징을 보여 주었다. 팀 빌딩을 예로 들 수 있습니다. 프로젝트 관리자의 최종 프로젝트 온라인 날짜 변경에 대한 메일은 국경절 연휴의 집단 야근을 반영하고 있으며, 프로젝트 인원의 여러 영역에서의 성과도 반영된다. 프로젝트 전체의 사기가 괜찮다는 것을 알 수 있으며, 프로젝트 매니저는 큰 기여를 하고 있습니다!
신강 고급 도로 건설 공사 변경 관리 공사 변경 은 도로 공사 계약 관리 의 중요한 내용 중 하나 로 공사 과정 중 공사 변경 은 공사 진도 와 공사 원가 에 큰 영향 을 끼칠 수 있기 때문에 공사 변경 을 최소화해야 하고, 확실히 공사 변경 을 해야 할 경우 국가 규정 과 계약 합의 의 절차 에 엄격히 따라야 한다. 신장 토이 우이 고급 도로와 우이 규 고속도로는 FIDIC 조항에 따라 3 급 감독 관리기관이 관리한다. 이제 공사 중 공사 변경 관리에 대해 자신의 이해에 대해 이야기하겠습니다. -응? 1 ..? 엔지니어링 변경 정의 및 제안? 계약 문서 및 설계 도면 (승인된 시공 도서 포함) 에 관련된 다양한 프로젝트의 형식, 위치, 크기, 수량, 품질 및 표준에 대한 수정 및 변경을 엔지니어링 변경이라고 합니다. 공사 변경의 원인은 주로 주관적인 원인과 객관적인 원인이 있다. 주관적인 원인, 예를 들어 조사 설계 작업이 거칠어서 시공할 때 많은 입찰 서류가 부정확한 공사량을 고려하거나 추정하지 않았기 때문에 건설 프로젝트를 변경하거나 공사를 증감해야 했다. 예측할 수 없는 사고, 자연적 또는 사회적 원인으로 인한 가동 중단 또는 기간 지연과 같은 객관적인 원인. 을 눌러 항목 변경을 불가피하게 만듭니다. -응? 엔지니어링 변경의 형태는 다음과 같습니다. 소유자가 원래 설계를 변경합니다. 설계 단위는 변경을 제안합니다. 감독 엔지니어가 제안한 설계 변경; 계약자가 제기한 공사 변경. -응? 엔지니어링 변경을 구성하는 주요 품목:? (1) 프로젝트의 모든 부분의 고도, 선종류, 위치 및 크기를 변경합니다. (2) 계약서에 명시된 공사의 작업량, 품질 및 성격을 늘리거나 줄입니다. (3) 관련 프로젝트의 건설 시간과 순서를 바꾼다. (4) 엔지니어링 변경에 필요한 기타 추가 작업. -응? 2.? 엔지니어링 변경 확인 및 처리 절차? 2. 1? 엔지니어링 변경 확인? 공사 변경은 공사 원가와 공사 기간의 변화를 가져올 수 있기 때문에 어느 쪽이 공사 변경을 제기하든 감독 엔지니어는 반드시 공사 변경 지시를 확인하고 발급해야 한다. 공사 변경이 발생할 때 감독 엔지니어는 제때에 공사 변경의 합리성을 처리하고 확인해야 한다. -응? 2.2? 설계 변경을 처리하는 절차는 무엇입니까? 엔지니어링 변경을 신중하게 처리하는 것은 중요한 의의가 있다. 일단 처리가 잘 되지 않으면, 종종 분쟁을 일으켜 업주와 청부업자의 이익을 손상시킬 수 있다. 첫째, 투자를 통제할 수 없게 하기 쉽다. 건설시장의 치열한 경쟁에 적응하기 위해 청부업자는 입찰이나 협상에서 양보를 하는 경우가 많지만, 프로젝트 실시 과정에서 공사량의 변화와 클레임을 통해 보상을 받고 결국 원시 투자를 능가할 수 있다. 둘째, 공사 변경은 조업 중단과 재작업을 초래하기 쉬우므로 진도에 불리하다. 셋째, 잦은 변경도 감독 엔지니어의 조정 작업량을 증가시킬 수 있다. 또한 계약 관리 및 품질 관리에도 도움이되지 않습니다. 따라서 이를 효과적으로 통제하고 관리하는 것이 중요하다. -응? 이 두 도로는 엔지니어링 변경 관리를 강화하기 위해 엔지니어링 변경 분류, 승인 권한 및 승인 절차를 마련했습니다. -응? (1) 설계 변경의 내용과 금액에 따라 설계 변경은 경미한 변경, 일반 변경, 중대 변경 및 중대 변경으로 구분됩니다. 분류에 따라 감리팀, 주둔지 감리사무소, 감리대표사무소 및 업주의 승인 권한을 결정합니다. -응? (2) 승인 절차를 변경합니다. 설계 변경을 보다 잘 통제하기 위해서는 변경 사유, 도면 및 증감 금액을 포함한 모든 변경을 신청 부서에서 에스컬레이션해야 하며 감독 엔지니어가 검토하고 전체 변경 승인 절차를 수립해야 합니다. 자세한 내용은 아래 상자 그림을 참조하십시오. -응? 감독 엔지니어가 변경을 심사할 때 어느 쪽이 공사 변경을 제기하든 업주와 청부업자와 적절히 협상해야 하며, 특히 비용이 많이 드는 공사 변경 항목은 업주와 충분히 협의해 업주의 동의를 얻어 승인해야 한다. -응? 절차별 승인 등 일부 특수한 상황이 공사에 악영향을 미칠 수 있기 때문에 무의규 고속도로 계약관리에서 특별상황은 비준권이 있는 감리부에서 구두로 승인할 수 있고, 변경 수속은 변경을 승인하는 부서에서 7 일 이내에 서면으로 확인할 수 있다고 규정하고 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 절차명언) 동시에, 소유주의 서면 동의를 거친 변경은 총책임자대표처가 발행하도록 규정하고 있다. -응? 3.? 엔지니어링 변경 가격 및 방법? 3. 1? 엔지니어링 변경 평가? 3. 1.2? 평가 단계는 무엇입니까? (1) 감독 엔지니어는 소유자가 규범 또는 계약 수량 변경에 대한 근거와 이유, 비용 견적 및 변경에 대한 승인을 받아야 하며, 감독 엔지니어의 권리는 FIDIC 조항에 명시적으로 명시되어 있습니다. -응? (2) 청부업자 및 업주와 협의한 후 감리 엔지니어는 적절한 단가나 가격을 합의해야 한다. 협상이 실패하면 감독 엔지니어는 적절한 단가나 가격을 결정하고 계약자와 업주에게 통지해야 한다. 위에서 언급한 단가나 가격이 합의되거나 결정되지 않은 경우 감독 엔지니어는 잠정 단가나 가격을 결정할 수 있습니다. -응? (3) 감독 엔지니어는 단가를 결정할 권리가 있지만, 이러한 변경의 가치가 계약 가격의 20% 를 초과하고 실제 작업량이 원래 계약 가격에 보고된 계약 작업량의 25% 보다 크거나 작지 않는 한 수량 명세서 (일일 작업 스케줄 포함) 에 있는 모든 품목의 단가나 가격을 변경할 수 없습니다. -응? 3. 1.2? 15% 이상의 변화? 감독 엔지니어가 엔지니어링 변경 및 엔지니어링 명세서의 실제 수량 증감 (잠정 금액 및 가격 조정 제외) 으로 인해 계약 가격의 증감 총액이 유효 계약 (잠정 금액 및 일일 계약 가격 제외) 의 15% 를 초과한다는 사실을 알게 되면 감독 엔지니어가 소유주 및 계약자와 협상한 후 계약 가격에서 계약자 및 감독 엔지니어가 합의한 금액을 늘리거나 줄입니다. 합의가 이루어지지 않을 경우 감독 엔지니어는 계약자의 현장 비용과 총 관리비를 고려하여 이 금액을 결정합니다 (이 금액은 유효한 계약의 증가 또는 감소 15% 만 기준으로 함). 예를 들어 투이 우이 고급 도로 수가 늘면서 최종 결제액은 계약가의 15% 를 넘어섰다. 계약 조건에 따라 감독 엔지니어는 업주 및 청부업자와 협의한 후 원래 계약 가격을 조정했다. -응? 계약자가 변경 지시를 받은 후 14 일 이내에 단가와 가격 의향을 적절히 변경하지 못한 경우, 해당 변경은 계약가격의 변경을 포함하지 않는 것으로 간주되고 평가되지 않습니다. 청부업자 자체의 원인 (소홀함 등) 으로 공사 변경이 발생한 경우. ), 계약자는 건설 자금을 추가 할 권리가 없습니다. -응? 3.2? 엔지니어링 변경 가격 책정 방법은 무엇입니까? (1) 변경 품목에 적용되는 비율 및 가격이 이미 계약에 포함되어 있는 경우 계약의 기존 비율 및 가격을 기준으로 계약 가격을 계산하고 변경해야 합니다. -응? (2) 계약 유형만 변경 공사의 비율과 가격과 비슷하며, 이 비율과 가격을 참조하여 단가를 결정하고 계약 가격을 변경할 수 있습니다. -응? (3) 계약에 변경 프로젝트에 적용되거나 유사한 비율과 가격이 없는 경우 계약자, 감독 엔지니어 및 소유주는 적절한 협상을 통해 적절한 비율과 가격을 결제의 기초로 합의해야 합니다. 만약 합의가 이루어지지 않는다면, 감독 엔지니어는 그가 적합하다고 생각하는 비율과 가격을 결정할 권리가 있다. 비율과 가격이 적절한지 여부는 계약자 클레임의 관건이다. -응? (4) 감독 엔지니어가 필요하거나 적절하다고 판단될 경우 모든 변경 항목에 일상적인 작업 방법에 따라 엔지니어링 가격 변경을 수행하도록 지시할 수 있습니다. 이러한 작업의 경우 계약자의 비용은 계약에 포함된 일일 작업 명세서에 명시된 항목과 계약자가 입찰서에 설정한 단가와 가격에 따라 지불해야 합니다. -응? (5) 감독 엔지니어가 정해진 단가나 가격 의사를 계약자나 계약자에게 통보한 후, 감독 엔지니어가 정당한 이유 없이 확인하지 않았거나 계약자가 14 일 이내에 이의를 제기하지 않은 경우 제안된 단가나 가격 의향이 자체적으로 효력을 발휘하는 것으로 간주됩니다. -응? 4.? 설계 변경 지급? 설계 변경에 대한 지급 관리를 강화하기 위해 변경 주문이 없는 설계 변경은 지불되지 않도록 규정하고 있습니다. 변경 주문을 받았을 때 변경 프로젝트 구현이 완료된 후 감독 엔지니어의 확인을 거쳐 해당 월의 중간에 지불을 측정합니다. 그러나 실제 업무에서는 일부 공사 변경에 관련된 자금의 양과 공사 기간이 길기 때문에 공사 진도를 가속화하고 계약자의 선불금을 줄이기 위해 감리 엔지니어의 잠정단가나 가격 및 공사 진도에 따라 선불할 수 있다. 예를 들어, 위 예에서 무의규 고속도로의 새로운 배수 공사는 계약이나 유사 공사의 단가에 따라 킬로미터 단위로 실제 시공 진도에 따라 공사 변경 승인서에 따라 수정할 수 있다. 이렇게 하면 청부업자가 자금을 가지고 후속 작업에 투입하여 시공 진도를 가속화할 수 있다. 그러나 동시에 설계 변경 관리의 난이도가 높아져 완벽한 설계 변경 장부를 구축해야 하며, 승인된 부서에 따라 변경 주문 순서에 따라 변경 지불에 대한 통계 작업을 잘 수행하여 누락과 중복 측정을 피해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 변경, 변경, 변경, 변경, 변경, 변경, 변경, 변경, 변경) 적절한 소프트웨어가 있으면 컴퓨터가 이 일을 완성하는데 쓸 수 있다. 저자는 Execl 소프트웨어를 사용하여 변경 통계 작업을 수행합니다. 명확하고 생산성을 높입니다. -응? 5.? 끝말? 요약: 그림-무고급 도로와 무지규 고속도로는 공사 변경 관리에서 방법이 적절하고 조치가 효과적이며, 시행이 엄격하며, 공사 원가를 효과적으로 통제하여 좋은 효과를 거두었다. 그러나 엔지니어링 변경 승인 과정에서 문서 전달이 느리고 부서 간 조정이 시기적절하지 않은 등의 이유로 변경 문서를 계약자와 감독 엔지니어에게 동시에 전달하고 각 부서에서 참여하는 엔지니어링 변경 조정 회의를 정기적으로 열어 변경 승인 속도를 높이는 것이 좋습니다.
위험 관리 및 관리 정보 시스템 구축
프로젝트 관리 시스템 구축 위험에 대한 논의가 갈수록 많아지고 있다. 모든 사람은 위험 및 위험 관리 개념에 대한 자신의 이해를 가질 수 있지만 이러한 이해가 * * * 지식이 될 수 있는지 여부는 알 수 없습니다. 따라서 이 글은 이해를 강화하고 실제 업무에서의 응용을 늘리기 위해 이 문제에 대해 몇 가지 논의를 하고자 합니다. 위험이란 무엇입니까? 위험 관리의 이론은 수십 년의 역사를 가지고 있지만, 위험의 유비쿼터스와 각 업종의 위험 관리의 전문화로 인해 위험 관리자는 자신의 구체적인 활동 범위에 따라 서로 다른 위험 정의를 제시한다. 위험을 정의하는 것은 필수적이다. 그것은 위험의 대상과 목표를 어느 정도 지적한다. 다음은 위험의 두 가지 정의입니다. 위험 관리의 고전 저서' 위험 관리 및 보험' 은 위험을 주어진 상황에서 가능한 결과의 차이로 정의합니다. 보험 이론에서 위험에 대한 정의는 위험이란 피보험자의 권익에 악영향을 미치는 사고가 발생할 가능성을 말한다. 위험 이론의 연구에 따르면, 위험의 일반적인 정의는 미래의 행동에 대한 불확실성으로 인해 결과가 예정된 목표에서 부정적인 편차를 초래할 수 있다는 것이다. 이 음수 편차는 특정 객관적인 조건 하에서 특정 기간 동안 실제 결과가 예상 결과와 다를 수 있는 정도를 의미합니다. 차이가 클수록 위험이 커질수록 위험은 작아진다. 이러한 편차는 두 개의 매개변수로 설명할 수 있습니다. 하나는 편차의 가능성, 즉 사건이 발생할 확률입니다. 하나는 편차의 방향과 크기입니다. 따라서 위험은 다음과 같이 정의할 수 있습니다. 위험은 불리한 사건이나 손실이 발생할 확률과 결과의 함수이며, R? =? F(P, c) (여기서 r 은 위험을 나타냅니다. P 는 불리한 사건이나 손실의 확률을 나타냅니다. C 는 사건의 결과, 즉 편차의 방향이나 크기를 나타냅니다. 따라서 요약하면, 관리 정보 시스템 구축의 위험을 특정 조건 및 시간 동안 관리 정보 시스템 구축의 실제 결과와 시스템 구축의 예상 목표 간에 차이가 발생할 수 있는 수준으로 정의할 수 있습니다. 위험 요소, 위험 이벤트 및 위험 손실 1, 위험 요소 위험 요소는 손실 빈도 및 정도를 늘리거나 발생시킬 수 있는 요소이며 객체 위험의 내재적 및 간접적 원인입니다. 2. 위험 이벤트 위험 이벤트는 손실의 직접 또는 외부 원인입니다. 위험이 손실을 초래하는 이유는 주로 위험사건의 발생으로 인한 것이다. 위험 이벤트가 발생하지 않으면 위험 손실이 발생하지 않습니다. 3. 위험 손실은 결과와 예상 결과 사이에 발생할 수 있는 음수 편차 또는 차이입니다. 손실이란 위험관리에서 위험주체의 어떤 가치가 의도하지 않고 계획되지 않고 의외의 감소를 말한다. 이 정의에는 두 가지 중요한 요소가 포함되어 있습니다. 하나는 의도하지 않고, 계획되지 않고, 예상치 못한 것입니다. 둘째, 가치관은 반드시 경제적 가치로 나타나는 것은 아니다. 이러한 요소 중 어느 하나라도 누락되어도 위험 손실이 발생하지 않습니다.
경영 정보 시스템 구축의 위험 특성 위험의 특징은 위험의 성질과 발생 법칙의 표현이다. 위험의 특징을 정확하게 인식하는 것은 기업 관리 정보 시스템에 위험 메커니즘을 구축하고 위험 관리를 강화하며 위험 손실을 줄이는 데 중요한 의미가 있다. 1. 객관성 위험은 보편적인 객관적인 존재이며, 사람들은 그 존재를 거부하거나 부인할 수 없다. 위험은 객관적인 사물 발전 변화의 전 과정에 존재하며, 언제나 존재한다. 우리는 위험의 객관적인 존재를 인식하고 직시해야 하며, 긍정적인 태도로 위험을 진지하게 받아들여야 한다. 예측 가능한 위험은 예측 가능합니다. 과거 유사 사건의 통계나 다른 사람의 경험을 바탕으로 분석 연구를 통해 어떤 위험이 발생할 가능성과 발생할 수 있는 위험을 예측하고 평가하여 위험을 통제하고 관리할 수 있습니다. 관리 정보 시스템 구축의 위험은 다른 시스템 건설을 통해 예측되고 판단될 수 있으며, 두드러진 위험 요소는 통제될 수 있습니다. 셋째, 손실 위험의 발생은 필연적으로 손실로 이어질 것입니다. 관리 정보 시스템 구축에 있어서 위험으로 인한 손실은 일정하며, 이러한 손실의 크기는 때때로 예측하기 어렵다. 일부 위험으로 인한 피해는 시스템에 치명적일 수도 있으며, 이로 인해 시스템 구축이 완전히 실패하여 결국 아무런 이익도 얻지 못할 수도 있습니다. 넷째, 결과의 이중성은 관리 정보 시스템 건설의 위험은 필연적으로 손실을 초래할 수 있지만, 이러한 위험이 효과적으로 통제될 수 있다면 불리한 것을 유리하게 만들어 시스템 품질에 큰 수익을 가져다 줄 수 있다. 심지어 위험이 커질수록 위험을 극복한 후의 긍정적인 가치가 커진다. 이것은 소위' 위험이 높을수록 수익이 풍부하다' 는 것이다. 따라서 관리 정보 시스템의 경우 시스템의 주요 위험 요소를 효과적으로 제어할 수 있다면 예상치 못한 효과를 얻을 수 있습니다. 국내외의 많은 사실들을 보면 정보시스템 건설을 관리하는 위험관리 능력이 어느 정도 시스템 건설의 성패를 결정한다는 것을 알 수 있다. 그 중 위험은 기술, 인프라 등 하드웨어의 통제력뿐만 아니라 사람, 조직, 시스템 관련 요소에도 나타난다. 이러한 요소들의 관리를 강화하고 문제의 근본 원인과 효과적인 해결책을 찾는 것이 성공의 관건이다.
신제품 개발의 위험 평가 신제품 개발은 대량의 정보 수집, 분석, 필터링 및 전달, 다양한 패턴 및 시나리오 선택 및 결정, 다양한 요소 및 자원의 투입 및 구성, 신제품 생산 및 마케팅 전략 개발 등을 포함하는 복잡하고 동적이며 지속적인 프로세스입니다. 이러한 작업들은 모두 다양한 정도의 불확실성을 가지고 있어 기업의 신제품 개발 위험을 초래한다. 따라서 신제품을 성공적으로 개발하기 위해서는 신제품 개발의 위험 분석과 평가를 강화할 필요가 있다. 위험 식별. 신제품 개발의 위험을 평가하려면 먼저 신제품 개발의 성공에 영향을 줄 수 있는 위험 요소를 파악하고 각종 위험 요소가 신제품 개발에 미치는 결과를 연구해야 한다. 이 단계는 일반적으로 위험 식별이라고 하며 모든 위험 평가의 전제이자 기초입니다. 기업 신제품 개발의 위험 평가에는 주로 기술적 위험과 같은 위험 요소가 포함됩니다. 신제품 개발 과정에서 기술적 요인으로 신제품 개발에 실패할 가능성을 말한다. 기술적 위험은 다음과 같은 요인에 의해 결정됩니다. 기술 성공의 불확실성; 기술 전망의 불확실성; 기술 효과의 불확실성; 기술 생명의 불확실성. 시장 위험. 신제품의 상대적 경쟁 우위의 불확실성, 시장 수용 시간, 시장 수명, 시장 개발에 필요한 자원 강도의 불확실성, 신제품 개발 실패 가능성을 말한다. 신제품이 개발되면 가격이 더 비싼 경우가 많다. 한편 신제품의 품질, 성능, 안정성에 대해서는 한동안 지켜봐야 하거나, 다른 사람이 다시 구매할 때까지 기다려 신제품의 빠른 침투와 시장 점령을 방해하는 경우가 많다. 신제품이 단시간 내에 시장을 점유하지 못하면 실패하여 소멸될 가능성이 높다. 이 기술이 경쟁자들에게도 중시된다면, 그들은 개선을 모방하여 단기간에 따라잡고 그들의 제품이 더 유리할 가능성이 높기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) 이때 방금 유도된 시장은 경쟁사에 의해 점령될 가능성이 높다. 자본 위험. 자금 공급 부족으로 신제품 개발에 실패할 가능성을 일컫는 말. 제때에 자금을 공급할 수 없다면 신제품 개발 활동은 중단되고, 그 기술 가치는 시간이 지날수록 계속 평가절하되고, 심지어 이후 경쟁사에 의해 추월될 수도 있어, 초기 투자는 헛수고가 될 것이다. 또한 인플레이션은 또한 자금 위험을 초래할 수 있습니다. 환경적 위험. 사회환경, 정책환경, 법률환경의 변화나 자연재해 등으로 신제품 개발에 실패할 가능성을 일컫는 말. 따라서 신제품 개발에서는 환경 위험에 대한 분석과 예측을 중시하고 효과적인 대책과 조치를 취해 환경 위험을 최소화해야 한다. 생산 위험. 신제품 개발 과정에서 생산 시스템의 관련 요인과 그 변화의 불확실성으로 인해 신제품 개발에 실패할 가능성을 일컫는 말. 예를 들어 대량 생산을 달성하기 어렵고, 생산주기가 너무 길고, 공예가 불합리하고, 설비기구가 파손되고, 검사 수단이 낙후되고, 제품 품질이 보장되기 어렵고, 신뢰성이 떨어지고, 공급체계가 대량 생산의 요구를 충족시키지 못한다.