능력중심관의 핵심역량론 - 프라할라드 하멜
기업의 핵심역량 - C.K.Prahalad & G.Hamel
기사에서 핵심 역량의 저자인 Prahalad는 미국의 GTE와 일본의 NEC라는 두 회사를 예로 들어 각각의 개발 궤적을 탐색하여 경쟁 우위의 뿌리를 밝힙니다.
1980년대 초에는 이미 GTE가 정보 기술 산업의 주력이었고 NEC는 알려지지 않았을 뿐입니다. 그러나 몇 년 만에 NEC는 GTE를 완전히 뒤처지게 되었습니다. 몇 년 만에 GTE는 실제로 전화사업을 주로 하는 회사로 축소됐고, 실바니안 TV, 스위치, 기타 사업 등 원래 관련 디스플레이 기술도 모두 합작회사로 이관됐다. 반도체도 문을 닫지만 NEC는 분명한 전략적 의도와 구조를 갖고 있다. - (NEC는 컴퓨팅, 통신, 부품 사업이 점차 중첩되고 얽히게 되며 결국 분리되기 어려울 것으로 보고 있다. 기업이 핵심을 갖고 있다면 이 세 가지 시장 경쟁력을 갖추기 위해서는 분명히 엄청난 사업 기회가 있을 것입니다), 반도체가 회사의 "핵심 제품"으로 등록되고 기술 확보를 위한 많은 전략적 제휴가 형성될 것이며 회사의 핵심 경쟁력은 빠르게 강화될 것입니다. 저렴한 비용으로 구축되었습니다. 이러한 명확한 전략적 목표와 높은 수준의 효율적인 의사결정 및 의사소통을 통해 NEC는 컴퓨터 사업을 통합했을 뿐만 아니라 공용 스위칭, 전송 및 기타 분야로 확장했습니다. NEC가 세 시장의 핵심 경쟁력을 결합하고 있다는 점에는 의심의 여지가 없습니다. 각각의 결합으로 인해 서로 다른 제품이 생산되지만 핵심은 변함이 없습니다. 저자는 또한 핵심 경쟁력의 중요성에 대한 저자의 이해를 돕기 위해 3M의 사례를 인용했다. 회사가 포스트잇, 테이프, 카메라 필름 등 다양한 사업을 생산할 때 기판, 코팅, 필름 등의 기술적 역량을 활용한다. 접착제를 결합하는 다양한 방법을 고안했습니다. NEC와 마찬가지로 3M도 비즈니스 포트폴리오가 극도로 단편화되어 있는 것처럼 보이지만 그 이면에는 소수가 공유하는 핵심 역량이 있습니다. GTE와 NEC를 다시 보면, 몇 년 후 이렇게 성능 차이가 나는 이유는 NEC가 문제를 "핵심 경쟁력"의 관점에서 고려하고 기업을 역량의 집합체로 간주할 수 있지만 GTE는 기업만을 단순히 기업으로 간주하기 때문입니다. 명확한 전략이나 구조가 없고, 사업단위가 서로 무관한 것처럼 느슨합니다. 여기서 우리는 고위 리더가 부하 직원과 상의하지 않고도 핵심 업무를 아웃소싱하기로 결정할 수 있고, 명확한 전략적 목표를 수립하여 이를 하위 조직에 널리 전파할 수 있다는 점을 알 수 있습니다.
저자는 기사에서 다디가 좋아하는 강렬해 보이는 문장을 많이 사용해 리더십의 중요성을 강조한다. 리더십이라는 단어가 공허하게 들리지만 실제로는 가장 중요한 것입니다. “많은 서구 기업의 문제는 리더십이 동료보다 열등하다거나 회사의 기술 역량이 떨어진다는 사실을 반성해야 합니다. 일본보다 더 나쁜 것은 이들 회사의 경영이 낡은 기업 개념에 집착하고 있다는 점이다.” 저자가 크라이슬러가 엔진과 동력 시스템을 평범한 부품으로 취급하고 이를 모두 아웃소싱하는 방법을 설명하면 비용이 절감되는 것처럼 보이지만 그렇지 않습니다. "혼다가 교체된다면 그렇게 중요한 자동차 부품을 다른 회사에 쉽게 넘겨줄 수 있겠습니까?"라고 큰 소리로 질문했습니다. 다양한 엔진 관련 기술을 집약하여 세계 최고의 제품을 개발하고 있습니다. 많은 기업의 현 상황은 학자들에게도 안타까움을 안겨주고 있음을 알 수 있다. 또 다른 예는 다디가 최근 읽은 슘페터(Schumpeter)의 글이다. 슘페터의 관점에 따르면, 이 땅에 사탕수수를 심고 나중에 목화로 전환하면 기업가이지만 계속 목화를 재배하면 더 이상 이윤은 기업가가 되지 못할 것입니다. 또한 점차 사라지고 있으며, "새로운 제도 자체는 이전에 본 적이 없으며 그것을 만들려면 특별한 손재주를 가진 사람들이 필요합니다.
“리더는 명예에 안주해서는 안 되고, 예리한 통찰력이 있어야 한다. 오늘 전략 수업을 들은 다디도 강사의 말이 떠올랐다. “리더라면 누구나 부하직원을 바꾸고 싶어하지만, 바꾸기 어렵기 때문에 불가능하다. 그러나 중요한 것은 자신을 바꾸는 것입니다. ”
핵심역량을 살펴보기에 앞서, 경쟁우위의 원천이 어디에 있는지 묻고 싶습니다. 단기적인 경쟁우위는 기존 제품의 비용 효율성에 있는 반면, 장기적 경쟁우위는 무엇일까요? 경쟁사보다 더 저렴하고 빠르게 핵심 경쟁력을 구축할 수 있는지 여부에 달려 있습니다. 이러한 핵심 경쟁력은 예상치 못한 신제품을 낳을 것이라는 점에서 야쿠르트가 마스크팩을 생산하고 후지필름이 스킨케어를 넘나드는 것은 놀라운 일이 아닙니다. ——야쿠르트의 프로바이오틱스와 필름의 항산화도 피부관리에 필요합니다.
그렇다면 저자가 강조하고 있는 핵심역량과 이 글의 제목은 과연 무엇일까요?
핵심 경쟁력은 자원 투자도 아니고, 기업 비용 공유도 아니고, 기업의 기술과 생산 능력의 복잡한 통합입니다. 얼마나 복잡합니까? 이는 기업이 전체적으로 행동할 수 있는 능력으로 표현되는데, 그 복잡성은 '독특함'과 '시스템'에 있다. 이는 조직의 집단적 학습의 결과이며 사용자에게 고유한 핵심 가치를 제공할 수 있습니다. . 따라하고 싶다면 어디서부터 시작해야 할지 모르겠습니다.
작가님이 아주 귀여운 큰 나무 모형도 만들어 놓으셨네요. 먼저 보이는 꽃과 잎, 과일이요. 그냥 회사의 최종 제품입니다. 그것이 자라는 작은 가지는 생모 사업부이지만 나무의 가지와 가지는 목공에 사용될 수 있으며 핵심 제품입니다. 따라서 최종 제품만으로 회사를 판단하는 것은 다소 협소합니다. 회사의 뿌리를 보고 향후 발전 가능성도 보아야 합니다. 지식은 사용하지 않으면 소멸되기 때문에 자주 물을 주고 유지해야 합니다.
저자는 마지막으로 핵심 경쟁력을 식별하는 세 가지 방법을 알려줍니다. 첫째, 자신이 생각하는 핵심 역량이 회사에 편의를 제공할 수 있는지 여부입니다. 두 번째, 최종 제품이 미래 가치에 크게 기여하는지 여부 3. 다른 회사가 모방하기 어려운가요?
축하합니다. , 이것이 바로 핵심 경쟁력입니다. 그러나 경쟁력을 갖추기 위해서는 가장 유리한 조직 구조를 구축해야 합니다.
회사의 핵심 경쟁력을 이루는 다양한 능력은 폭넓게 생각하는 사람들이 모여야 하는데, 편협한 생각을 갖고 있으면 사람들은 합쳐질 기회가 있다는 것을 깨닫지 못할 것입니다. 새로운 방식으로 자신의 전문 지식을 갖춘 다른 사람의 전문 지식. ”
Dadi는 저자의 다음 문장으로 핵심 역량에 대한 간략한 요약을 마무리하고 싶습니다. 경영은 매우 추상적으로 들리지만, 제가 대학원 공부 중에도 여전히 경영을 선택하는 이유는 경영에 있어서 많은 결론이 있기 때문입니다. 원칙, 관찰, 삶의 원칙은 똑같습니다. 다디는 종종 "아, 사람도 마찬가지다"라고 느낍니다. 경영은 기업을 공부하는 것이지만 이 글을 읽고 나면 무엇을 배웠습니까? 학문적 이론을 바탕으로 우리 모두는 열린 마음을 가진 사람, 핵심 경쟁력을 갖춘 사람이 되어야 한다고 생각합니다. 지금부터라도 육성해도 늦지 않았습니다.