일본 경제의 잃어버린 10년으로 인해 우리는 미국에 더 많은 관심을 기울이게 되었습니다. 그러나 한 가지 사실을 잊지 마십시오. 일본의 경제적 방향 감각 상실은 일본의 금융 후진성과 관련이 있을 뿐 일본 제조업의 경쟁력과는 아무런 관련이 없다는 것입니다.
'제국계시록'의 저자 바이이민은 "1990년대 일본 기업의 쇠퇴는 사실 큰 규모의 확장 손실을 막 겪은 일본 기업이 기회를 잡은 결과"라고 지적했다. "자신을 약화시키세요."
사람들은 기업의 강점을 측정하기 위해 Fortune 500대 기업 순위를 사용하는 것을 좋아합니다. 일본의 종합상사 순위는 1994년 상위 5위에서 하락세를 보이고 있다. 이는 일본의 경제구조 변화에 따른 결과이다. 예를 들어 2004년 대형 종합상사인 미쓰이물산이 에너지와 광물을 분리한 것이다. 영업 수익이 가장 큰 부문은 177개로 급락해 그 강점에 반했습니다. Fortune 500대 기업 중 1위가 되고 싶다면 투자 회사에서 얻은 수입의 일부만 계정에 포함하면 됩니다.
따라서 일본 경제의 혼란은 미시적 차원이 아닌 거시적 차원에 있다. 오히려 우리 경제 성장은 거시경제가 강화되고 마이크로소프트가 약화될 위험에 직면해 있습니다. 일본 업계가 중국 경제는 훌륭하지만 중국 기업은 별로라고 퉁명스럽게 말할 때, 우리는 다시 진지하게 연구하여 일본 제조업의 경영 본질을 배워 보는 것이 어떨까요?
일본인들은 이미 이런 일을 해냈습니다.
1928년 대자타오(大治濤)는 기사를 내어 일본이 중국을 '수술대'에 올려 놓고 수십만 번 연구했지만 우리는 일본을 연구한 적이 없고 줄곧 경멸해왔다고 했다. .. 연구를 위해서는 앞으로 많은 어려움을 겪을 것입니다. 그리고 역사는 우리가 참으로 너무 많은 손실을 입었음을 증명합니다.
따라서 우리는 도요타로 대표되는 일본 제조 경영 경험을 배우려는 중국 기업의 새로운 노력만이 '메이드 인 차이나'가 진정으로 '위대'하게 될 수 있는 유일한 길이라고 믿습니다!
무사시 곡선은 제조업을 미소짓게 한다
새로운 비밀이 탄생한다
도요타는 '블랙박스'다! 토요타는 정말 대단한 회사입니다!
위 평가를 뒷받침하는 사실이 있다. 2007년에는 Toyota Motor가 General Motors를 제치고 세계 최대의 자동차 제조업체가 되어 GM이 80년 동안 이어온 자동차 부문 선두 자리를 마감할 것으로 예상됩니다.
1936년 9월 토요타 AA 세단이 처음 나왔을 때, 자동차 제조 역사의 원점인 1896년에 비하면 미국 세리 형제는 휘발유 사륜차 13대를 제조, 판매한 셈이다. 40년이나 늦었다.
이렇게 늦게 시작한 도요타가 마지막에 웃은 이유는 무엇일까?
사실 이 블랙박스의 가장 큰 비결은 세상에 널리 알려진 것, 바로 토요타의 TPS(생산방식)와 지속적인 개선 문화다. 도요타의 생산방식과 경영문화는 21세기 글로벌 제조업의 존재와 질서를 바꾸어 놓았습니다.
토요타 생산 시스템의 새로운 비밀, 즉 전통적인 TPS가 아닌 TOTALTPS가 다시 탄생했기 때문에 '중외 경영인'은 두 번째로 50명이 넘는 중국 기업 임원을 일본으로 조직해 도요타를 시찰했다. .
무시된 또 다른 비밀..
일본 제조업에는 또 다른 비밀이 있다. 실제로 이 내용은 이르면 2005년 6월 초 공개됐지만 중국 기업과 언론에서는 이를 심각하게 받아들이는 경우가 거의 없었다. 홍콩 지도자 스젠롱(Shi Zhenrong)이 제안한 '미소 곡선' 이론이 중국 제조 기업 그룹을 집단적 비관론으로 가득 채웠기 때문입니다.
비즈니스 프로세스를 수평축으로 삼아 그린 수익률 곡선이 유명한 '스마일 곡선'이다. 곡선의 왼쪽에는 주로 연구 개발, 디자인, 자재 조달이 포함되고, 곡선의 오른쪽에는 주로 브랜드, 물류, 채널 및 금융이 포함됩니다. '스마일 곡선'은 양쪽 끝이 부가가치가 높고 이윤 폭이 큰 반면, 곡선 하단 중앙의 가공, 조립, 제조 등은 기술 함량이 낮고 부가가치가 낮으며 이윤이 빈약하다고 생각합니다. . 오늘날 중국 제조업 전체는 미소곡선의 밑바닥에서 이익의 외침을 들을 수 있는 것 같다.
일본은 2005년 6월 '2004년 제조백서'를 발간했다.
보고서는 400개 미만의 제조기업을 대상으로 한 조사에서 '연구' '개발·설계·시제품' '제조·조립' '판매' '애프터서비스' 등 사업단계(엔지니어링)를 제시했다. ." , "이윤 폭이 가장 높은 사업 단계는 무엇입니까?" 결과는 "제조 및 조립"이 이윤 폭이 가장 높다고 믿는 회사가 많다는 것입니다.
이번 조사를 통해 나카무라 스에히로의 판단이 확인됐다. 2004년 10월, 일본 소니 나카무라 연구소 소장 나카무라 스에히로(Suehiro Nakamura)는 스마일 곡선과 반대되는 아치형 곡선인 "무사시 곡선"을 제안했습니다. 가장 수익성이 높은 이익의 진정한 원천은 "제조업"에 있습니다.
중국 제조업이 스마일곡선으로 혼란스러워하는 이유는 우리 기업의 경영수준이 높지 않고, '제조'해야 할 이익이 반영되지 않기 때문이다.
경영의 근원을 찾아보세요!
우리는 이런 장면을 상상합니다. 고속도로를 달리는 자동차의 타이어 한쪽은 꽉 차고 튼튼하고, 다른 쪽은 부드럽고 건조합니다. 운전자는 차량의 안정적인 주행을 유지하기 위해 속도를 줄여야 합니다. 바퀴의 한쪽은 관리이고, 바퀴의 한쪽은 관리입니다. 미국은 경영을 중시하고, 일본은 경영을 중시한다. (경영과 경영의 차이는 '중외경영' 잡지 2006년 9호 참조) 그러나 우리는 미국 경영대학원의 비즈니스 사고를 너무 많이 연구하여 다른 타이어(경영)의 충만함을 무시했습니다. 그 결과 기회와 자원의 배분이 완료되려고 할 때 오늘날의 중국 기업은 체력이 부족합니다. 느리게 움직이거나 심지어 정체되어 있습니다.
중일본공업연맹 전무이사이자 도요타 생산시스템 연구회 이사인 사사키 모토는 '중국과 외국 경영'에서 다음과 같이 말했다. 관리자 그룹은 운영 능력으로 인해 얻은 막대한 양의 자금, 자원, 기회 및 재능의 효율성을 극대화할 수 없습니다. 이는 중국 기업이 직면한 가장 큰 문제입니다.
그러므로 우리 중국 기업의 경영자들은 원점으로 돌아가 스스로 자문해 보아야 한다. 막대한 제품 수리비와 장비 유지비로 인해 얼마나 많은 이익이 손실되었는가? 경영 측면에서 많은 기업가들은 자신이 잘할 수 없다는 것을 당연하게 여기고 다른 사람에게 도움을 요청하는데 이로 인해 얼마나 많은 이익이 손실됩니까? 안전관리 미흡으로 인한 사고보상으로 손실되는 이익은 얼마나 되나요? "사람 중심"의 경영 모델과 문화를 구축할 수 없기 때문에 직원, 기술, 자원을 잃게 되고... 직원을 재채용하고 교육하면 얼마나 많은 이익을 잃게 될까요? 경영에 대한 이해도가 부족하고 정보관리에만 맹목적으로 투자를 하게 되는데, 대량의 비효율적인 투자로 얼마나 많은 이익을 잃게 될까요? 관리 부족으로 인해 많은 양의 재고가 발생했으며 재고는 현금 흐름이 부족하여 많은 회사가 높은 부채를 부담하게 되어 자본 비용이 증가했습니다.
기업 경영의 질은 현금 흐름, 재고, 제조 과정에 소요되는 시간에 반영됩니다.
도요타의 TPS는 회사의 현금 흐름에 기여하고 재고를 없애며 제조 시간을 단축하는 것입니다. Sasaki Moto는 충격적인 데이터를 제공했습니다. 제조 공정 비용을 10으로 줄이면 = 운영 수준에서 시장 판매량을 두 배로 늘리고, 자본 회전율을 1로 늘리면 = 시장 점유율을 10으로 늘릴 수 있습니다. 매출액이 10억엔이고 회전율이 1만큼 증가하면 현금흐름에 대한 기여도는 100억엔이 됩니다.
사사키 모토는 중국 공장 현장에 서서 30초간 작업자를 관찰한 적도 있다. 그는 중국 기업이 너무 많은 것을 낭비한다는 것을 발견했습니다! 노동자들은 무질서하고 혼란스러운 방식으로 일한다. 마지막으로 Moto Sasaki는 다음과 같이 결론을 내렸습니다. 다른 요소를 고려하지 않는다면 중국에서 Toyota 생산 시스템을 효과적으로 구현하면 운영이 개선되고 장비에 돈을 쓸 필요가 없다면 중국 기업에 큰 이익을 가져올 수 있습니다!
둘락은 '미래 관리'에서 다음과 같이 지적했습니다. 생산성과 혁신이라는 두 가지 지표를 지표로 사용해야 합니다. 생산성 감소나 혁신의 대가로 이익이 발생한다면, 이러한 이익은 실제 이익이 아니라 자본을 파괴하는 것입니다. 반면, 모든 핵심 자원의 생산성을 지속적으로 향상시키고 혁신 수준을 높일 수 있다면 결국 수익을 창출하게 될 것입니다.
TPS에서 TOTALTPS까지
TOTALTPS에 대해 배우고 싶을 수도 있지만 먼저 TPS에 대한 감동적인 이야기를 들려주어야 합니다.
이 감동적인 이야기를 들려주기 위해 우리는 TPS 시스템에 대해 이야기하는 것이 아니라 TPS 뒤에 숨은 '오노 타이치 정신'에 대해 이야기하고 있습니다. 우리가 경영의 바퀴를 가득 채우려면 운영자가 아닌 관리자에게 희망을 두어야 하기 때문에 이러한 정신을 장려합니다.
오노 타이이치는 누구인가? 그는 도요타 생산 시스템의 창시자이자 옹호자로서 일본인들에게는 "일본 부활의 아버지", "생산 관리의 대부", "작업복을 입은 현자"로 알려져 있습니다.
오노 타이이치의 정신
오노 타이이치는 실제로 중국 다롄에서 태어났습니다. 1932년 나고야 공업 고등학교(현 나고야 공업 대학) 기계과를 졸업한 후 곧바로 도요타 섬유 공업 주식회사에 입사했습니다.
도요타 보쇼쿠는 1942년에 해체되었고, 오노는 이듬해 도요타 자동차로 옮겨 도요타 창업주 도요다 유키치의 아들이자 도요타 자동차 창립자인 도요다 기이치로 밑에서 일했다.
호리키리 토시오 전 도요타 엔지니어링 앤 테크놀로지 회장에 따르면 그는 '중와이 매니지먼트'에 이렇게 말했다. 제2차 세계대전 이후 도요타는 매우 위험한 상황에 처해 있었고, 연간 자동차 판매량은 3,275대에 불과했습니다.
자동차 판매가 실패하고, 노동자들이 파업에 돌입했고, 이는 오랫동안 지속됐고, 도요타는 거의 파산 직전까지 갔다. 도요타를 구하기 위해 일본 은행은 도요타에 자금을 제공하기 위해 은행 컨소시엄을 구성했지만 제안된 조건은 직원 3,000명을 해고하고 경영진을 모두 교체하며 회사를 도요타 세일즈 컴퍼니와 도요타 세일즈 컴퍼니, 두 개로 나누는 것이었습니다. 토요타 자동차 회사. 이는 Toyota가 처음부터 다시 시작하는 것과 같습니다.
당시 도요타는 자금 부족은 물론 원자재 공급 부족에도 직면했다. 일본 자동차 제조업의 생산성과 미국의 생산성 격차도 컸다. . 이러한 심각한 현실에 직면한 도요다 기이치로는 비용을 절감하고 불필요한 낭비를 제거하자고 제안했습니다. 미국을 따라잡으려면 3년이 걸린다! 그렇지 않으면 일본의 자동차 산업은 지속 가능하지 않을 것입니다!
"3년 만에 미국 따라잡기"라는 기업가의 야망과 임박한 목표는 전문경영인인 오노 타이이치에게 깊은 인상을 남겼다. 이러한 추구심 때문에 오노 타이이치는 그 현장에 시선을 고정시켰다. 그는 밤낮으로 고민했다. 왜 미국의 생산성이 일본의 몇 배나 높은가? 일본에는 쓰레기가 많을 것 같아요! 그렇다면 더 나은 생산 방법을 어떻게 찾을 수 있을까요?
우리 모두 알고 있듯이 도요타 생산 시스템의 두 가지 원칙은 적시(JIT)와 정시(On Time)입니다. 이 두 가지 원칙을 초기 형태로 살펴보겠습니다.
적시
낭비 제거에 관해 도요다 기이치로는 “자동차 생산과 같은 종합 산업에서는 모든 것을 만드는 것이 가장 좋습니다. 필요한 부품은 매우 정시에 조립 라인에 집중되어 있으며 작업자는 매일 필요한 수량만 작업합니다."
오노 타이이치 도요다 키이치로는 이 아이디어를 자동차 생산 현장에 적용하여 엄격하고 성숙한 "단지 공장"을 형성했습니다. -적기 생산." "시스템.
첫 번째는 생산 라인의 수정이다. 오노 타이이치는 포드의 조립 라인 작업 방식을 배워 '장비 중심 가공'의 생산 방식을 '제품의 가공 기술에 따라 장비를 배치하는 방식'으로 바꿨다. ." 전용 생산 라인을 구성하고 제품별 Cycle Time을 계산합니다. 소위 택트타임이란 제품 A를 생산하는 데 하루 480개 단위가 필요하고 하루 노동시간이 480분이라면 제품 A 생산에 필요한 택트타임은 1분이라고 계산할 수 있다는 뜻이다. 이러한 택트 타임 개념을 사용하면 생산 라인은 택트 타임에 따라 계속해서 흐름을 유지하고 생산하기만 하면 됩니다. TPS에서 가장 중요한 개념은 택트타임(Takt Time)이다.
두 번째는 풀 프로덕션(Pull Production)이다. TPS 이전의 생산방식은 생산기획부서에서 각 공정별로 계획서를 보내는 방식이었습니다. 각 공정의 실패 시간이 다르기 때문에 일부 공정에서는 더 많은 부품이 생산되고 일부 공정에서는 더 적은 부품이 생산됩니다. 이로 인해 생산 라인이 원활하지 않을 뿐만 아니라 재고가 반복적으로 발생하게 됩니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 오노 타이이치는 미국 슈퍼마켓에서 물건을 고르는 것에서 영감을 얻었습니다. 사실 오노 타이이치는 미국 슈퍼마켓을 본 적이 없었고, 단지 들어본 것뿐이었습니다.
그러나 이것은 그의 생각과 이익을 전혀 방해하지 않았습니다. 그는 낭비없이 프로세스 가설을 생성하기 시작했습니다. 이러한 가정을 바탕으로 오노 타이이치는 후처리부터 전처리 픽업까지의 프로세스를 만들어 푸시 생산을 풀 생산으로 전환했습니다. 마지막 공정이 당겨질 때마다 생산 로프가 조여져 이전 공정의 운영이 촉진되어 재고가 제거됩니다.
자동화
전쟁 후 일본은 유럽과 미국에서 많은 자동화 장비를 수입했습니다. 자동기계이지만 실제로는 공작기계 하나하나를 일일이 관리해야 하는데, 고장이 나면 수리공을 불러 수리를 하게 된다.
오노 타이이치는 생각했다. 이런 일은 정말 어리석은 일이다. 자동 기계를 샀지만 아무런 이익도 얻지 못해서 인간의 감시에 의존하지 않고 어떻게 하면 좋을지 고민하기 시작했다.
그는 도요타 창업주 도요다 사키치의 발견을 떠올렸다.
과거에는 직기를 짜는 과정에서 날실이 끊어지거나 위사가 다 소모되면 사람이 멈춰서 점검을 해야 했고 그렇지 않으면 불량품이 많이 발생했다. 나타날 것입니다. 장비에 인간과 같은 '지능'을 부여하고, 장비의 정상 작동 여부를 판단하는 장치를 장착해 위와 같은 상황이 발생하면 자동으로 정지할 수 있도록 함으로써 노동 효율을 높이고 불량품을 줄일 수 있을까? 1901년에 도요다 사키치가 이런 종류의 자동 트리핑 직기를 개발하기 시작했습니다.
당시 상황에서 도요다 사키치는 컨설턴트나 보조원도 없었고, 전용 연구실이나 참고 자료도 없었으며, 며칠 동안 아침부터 밤까지 방에 틀어박혀 지내기도 했다. 그는 '다다미'를 바라보며 25년 동안 조용히 생각하고 고민한 끝에 1926년 마침내 인간과 같은 '지성'을 갖춘 자동직기를 개발하는 데 성공했습니다.
오노 타이이치는 도요다 사키치에게서 영감을 받아 기계에 센서를 설치하는 것을 생각했습니다.
그런데 센서를 설치했는데도 기계가 어디선가 멈췄다. 이제 팀장은 생산라인을 오가며 매우 바빴다.
이때 오노 타이이치는 또 다른 방법을 생각해냈다. 조명전시판, 즉 표시등을 설치한 것인데, 이 표시등을 각 공작기계에 연결해 한곳에 배치해 어떤 이상이라도 감지할 수 있게 했다. 이를 즉시 알면 팀장과 수리 부서의 업무 효율성이 크게 향상되고 정상적인 생산이 효과적으로 보장됩니다.
프로세스가 실패하여 모든 프로세스를 중지해야 하는 경우 문제는 즉시 표면화되어 시간 내에 발견되며 모두가 시간 내에 문제를 해결할 수 있는 방법을 찾게 됩니다. 개선은 여기에서 시작됩니다. 그 결과, 생산라인의 실효가동률이 95로 향상되었습니다!
세상을 바꾼 기계
오노 타이이치는 항상 작업장을 돌아다니면서 직원들에게 멈춰서 질문하는 것을 좋아합니다. 그는 대답이 그를 만족시키고 그가 질문한 사람이 그것을 이해할 때까지 질문에 대해 반복적으로 "왜"를 물었습니다. 이것이 유명한 "5가지 이유"가 되었습니다.
TPS를 홍보하기 위해 오노 타이이치가 사용하는 제작 방법은 거의 잔인하고, 그의 작업 방법도 전대미문입니다. TPS가 작업자의 생산 습관을 변화시켰기 때문에 초기 단계에서는 누구도 그와 협력하려고 하지 않았습니다.
호리키리 토시오는 "그때 오노 타이이치와 같이 일했다. 솔직히 무서웠다. 당시 오노가 어느 공장에 가면 그 공장장이 숨어 있었다!"라고 회상했다.
오노 타이이치도 당시 큰 고통을 겪었다. 다행스럽게도 Toyota의 수장은 그를 지원하고 이러한 변화가 조기에 사라지지 않도록 보장했습니다.
성공적인 실행과 목표 달성을 위해 오노 타이이치는 선배 간부들을 끊임없이 격려했다. 동요와 압박감으로 사람들은 서서히 이러한 변화를 받아들이기 시작했습니다. Toyota에서 "칸반 생산"이 성공적으로 구현되기까지는 최소 10년이 걸렸습니다. 1973년 자동차 산업 전체에 대량의 재고가 등장했던 1차 석유 위기까지, 이때 Toyota는 돈을 잃지 않았을 뿐만 아니라. , 그러나 이익을 얻었습니다. 그제서야 그를 꾸짖던 사람들이 그의 생각을 믿고 받아들이기 시작했습니다.
오노 타이이치는 평생 동안 도요타에서 일해 왔으며, 반복된 좌절과 실패 끝에 그는 완전하고 파격적이며 혁신적인 새로운 생산 방식인 도요타 생산 시스템(TPS)을 창안했습니다. 그는 1990년에 사망했습니다.
1990년 어느 주말 아침이었다. MIT 교수 제임스 워맥(James Womack)은 급한 전화를 받고 잠에서 깨어났습니다. 전화 반대편에서는 “워맥 박사님, 그 책 제목은 “세상을 바꾼 기계”입니다. 어떻게 생각하시나요? 이 책은 도요타의 자동차 경영 모델을 서양인이 깊이 연구한 세계 최초의 책이다. 1985년 MIT에서 자금을 지원해 500만 달러를 모금한 연구 프로젝트다. 미국인이 도요타라는 이름을 붙인 것은 이번이 처음이다. 생산 시스템 린 생산(Lean Production)이 바로 린 생산 방식이다. 이 연구 결과는 린 생산 방식을 배우려는 열풍을 불러일으켰습니다.
'도요타의 기업가 정신 역사'에 따르면, 오노 타이이치가 창안한 린 생산 방식은 모든 면에서 칭찬을 받았지만 그는 결코 자신의 아이디어를 과시하지 않았습니다. 오노 타이이치는 도요타 생산 체제를 창안한 데에 명성이나 공로를 추구한 것이 아니라 자신의 아이디어의 본질이 도요다 사키치와 도요다 기이치로에게서 나왔다고 거듭 주장하며 그들을 칭찬했다.
중국 기업에서 그토록 충실하고 다양한 관리 방법을 사용하여 관리자의 목표를 그토록 끈질기게 실천할 수 있는 전문 관리자가 몇 명이나 될까요? 중국 기업경영이 부족한 시대, 오노 타이이치의 전문경영인 정신이 요구되지 않을까?
총동원시대
지금까지 우리가 보아온 많은 정보는 여전히 오노 타이이치 시대의 도요타 생산방식이다. 실제로 하향식 승진은 도요타 근로자들의 끊임없는 저항으로 이어졌습니다. 1980년대가 되어서야 Toyota 내에서 독립적인 연구 개발 활동이 시작되었고 근로자는 현장 관리를 개선하기 위한 방법을 독립적으로 연구해야 했습니다. TPS의 기본 아이디어가 비즈니스의 모든 측면에 침투하기 시작합니다. 그래서 종합적인 TPS가 탄생했습니다. 그 탄생은 도요타 생산 시스템의 또 다른 위대한 원칙, 즉 활성화 원칙의 출현을 의미합니다.
활성화
활성화 원칙의 핵심은 직원의 의욕과 열정을 동원하는 것입니다. 미국 공장과의 가장 큰 차이점은 미국 기업이 작업 기준을 제시하고, 근로자는 그 기준을 따라야 한다는 점이다. 토요타의 TOTALTPS는 작업자의 지혜를 전적으로 믿고 현장 활성화를 실현하며 '현장 환불'을 제창합니다.
오늘날 토요타는 제품이 대량 생산에 들어가기 전에 제조 준비 활동을 합니다. 이전에는 기술 직원이 수행하던 개선 활동이 이제 최전선 직원이 아이디어를 내고 참여하는 방식으로 완료됩니다. 도요타는 대량 생산에 앞서 개선을 위해 많은 인력과 에너지를 할당해 일선 직원들의 창의력을 최대한 발휘할 예정이다.
토요타 자동차가 소유한 공장 중 하나인 기후 자동차 차체 공장에서 추가이 매니지먼트의 기자는 현장 곳곳에서 눈길을 끄는 '개선 간판'을 보았다. 칸반보드의 내용은 두 부분으로 나누어져 있는데, 하나는 개선 전 상황, 다른 하나는 개선 후 상황입니다. 개선 결과로 창출된 경제적 이익, 개선 책임자의 이름, 받은 보상 등은 모두 광고판에 기재되어 대중에게 공개됩니다.
토요타의 눈에는 부정적인 직원은 없다. 올바른 접근 방식을 통해 직원은 활력을 되찾을 수 있습니다. 모두가 소속감을 갖고 싶어하고 개인의 후진성도 집단의 지도력 아래 변할 것이기 때문입니다. 다만 시기가 다를 뿐입니다.
호리키리 토시오 씨가 그림을 그려주면서 직원들의 활력이 조금씩 자극되는 모습을 전했다. 그는 “직원들이 뭔가를 하게 하고, 100%를 달성하거나 개선하기 위해 하지 말고, 50%의 가능성이 있는 한 행동을 시작하고, 현장에서 행동으로 보여주고, 100%까지 계속해서 개선하라”고 말했다. 직원들에게 너무 많은 압력과 기대를 두지 마십시오. 그들이 연락하도록 하는 것이 가장 좋습니다. 그러면 직원들은 성취감과 성취감을 갖게 되고, 두뇌가 활성화되기 시작하여 계속해서 발전할 수 있게 됩니다.
물론 일선 직원들의 지혜를 활용해 개선한다는 것은 개선 목표가 상향식이라는 의미가 아니라, 회사가 매년 개선 정책을 갖고 있으며, 그런 다음 품질, 비용 및 안전 목표를 각 팀의 레이어로 분류합니다.
'작업복 현자'라 불릴 만큼 오노 타이이치는 말년에 자신의 저서에서 다음과 같은 감동적인 반성을 남겼습니다. 명령에 순종하고 이유도 모른 채, 도요타가 하는 일은 매우 간단합니다. 직원들이 자신의 지혜를 제대로 활용하지 않으면 자신의 귀중한 시간을 회사에 바칠 수 있는 공간을 진정으로 제공하는 것입니다. 낭비야.”