소위 인센티브는 조직이 특정 행동 규범과 징벌적 조치를 사용하여 적절한 외부 보상과 작업 환경을 설계함으로써 조직 구성원의 동기를 자극, 유도, 유지 및 자연화하는 것입니다. 조직과 구성원의 목표를 효과적으로 달성하기 위한 체계적인 활동입니다. 이 정의에는 다음과 같은 측면이 포함됩니다.
1) 동기 부여의 출발점은 조직 구성원의 다양한 요구를 충족시키는 것, 즉 적절한 외부 보상 형태와 업무 환경의 체계적 설계를 통해 기업 직원을 만족시키는 것입니다. . 외부 요구와 내부 요구.
2) 과학적 동기부여 작업에는 보상과 처벌이 모두 필요합니다. 회사의 기대에 부응하는 행동에는 보상을 하고, 직원의 기대에 미치지 못하는 행동에는 처벌을 가하는 것이 필요합니다.
3) 인센티브는 직원의 개인적인 요구 사항 이해, 성격 파악, 행동 프로세스 제어, 행동 결과 평가 등 기업 직원의 업무 전 과정에 걸쳐 실행됩니다. 따라서 동기 부여 작업에는 인내심이 필요합니다. Herzberg는 직원들에게 동기를 부여하는 방법은 인내라고 말했습니다.
4) 정보소통은 인센티브 제도 홍보와 기업 직원에 대한 개인적 이해에서부터 직원 행동 프로세스 통제, 직원 행동 결과 평가에 이르기까지 인센티브 업무의 시작과 끝을 통해 이루어진다. 등은 모두 특정 정보 통신에 의존합니다. 기업 조직의 정보 커뮤니케이션이 원활하고 시기적절하며 정확하고 포괄적인지 여부는 인센티브 시스템의 효율성과 인센티브 작업 비용에 직접적인 영향을 미칩니다.
5) 동기 부여의 궁극적인 목표는 조직이 기대하는 목표를 달성하는 동시에 조직 구성원이 개인적 목표를 달성할 수 있도록 하는 것, 즉 조직 목표와 직원 개인 목표의 객관적인 통일성을 달성하는 것입니다. .
동기 부여의 기본 원칙
1. 목표 조합의 원칙
인센티브 메커니즘에서 목표 설정은 핵심 연결 고리입니다. 목표 설정은 조직의 목표와 직원의 요구를 모두 반영해야 합니다.
2. 물질적 인센티브와 정신적 인센티브를 결합하는 원칙
물질적 인센티브가 기초이고, 정신적 인센티브가 기초입니다. 이 둘의 결합을 바탕으로 점차 영적 자극에 초점을 맞추는 방향으로 전환됩니다.
3. 지도 원칙
외적 인센티브는 동기 부여된 사람의 의식적 의지로 전환될 경우에만 동기 부여 효과를 얻을 수 있습니다. 따라서 지도 원칙은 동기 부여 과정의 본질적인 요구 사항입니다.
4. 합리성의 원칙
인센티브의 합리성 원칙에는 두 가지 의미가 포함됩니다. 첫째, 인센티브 조치가 적절해야 합니다. 달성한 목표의 가치에 따라 적절한 인센티브의 양이 결정되어야 하며, 둘째, 보상과 처벌이 공정해야 합니다.
5. 명확성 원칙
인센티브의 명확성 원칙에는 세 가지 의미 수준이 포함됩니다. 첫째, 명확성입니다. 동기 부여의 목적은 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지입니다. 둘째, 공개적입니다. 이는 보너스 분배와 같이 다수의 직원이 우려하는 문제에 있어서 특히 중요합니다. 셋째, 직관적이다. 물질적 보상과 정신적 보상을 모두 시행할 때 그 지표를 시각적으로 표현하고 상벌을 요약하여 시상하는 것이 필요합니다. 직관성은 동기 부여 영향의 심리적 효과에 정비례합니다.
6. 적시성의 원칙
'필요할 때 도움을 주는 것'과 '비 온 뒤 우산을 주는 것'은 인센티브의 시기를 파악하는 것이 필요하다. 인센티브가 시의적절할수록 사람들의 열정을 최고조에 이르게 하고 그들의 창의성이 지속적이고 효과적으로 발휘될 수 있도록 하는 것이 더 도움이 됩니다.
7. 긍정적 인센티브와 부정적 인센티브를 결합하는 원칙
소위 긍정적 인센티브는 조직 목표에 부합하는 직원의 기대되는 행동에 대해 보상하는 것입니다. 소위 부정적인 인센티브는 조직의 목적을 위반하는 바람직하지 않은 행동에 대해 직원을 처벌하는 것입니다. 긍정적인 인센티브와 부정적인 인센티브는 모두 필요하고 효과적입니다. 이는 당사자에게 영향을 미칠 뿐만 아니라 주변 사람들에게도 간접적으로 영향을 미칩니다.
8. 주문형 동기부여의 원칙
동기부여의 출발점은 직원의 요구를 충족시키는 것이지만, 직원의 요구는 사람마다, 수시로 다양합니다. 가장 긴급한 요구 사항(필요한 주요 조치)을 충족해야만 높은 가치와 강력한 인센티브 강도를 갖습니다. 따라서 리더는 심층적인 조사와 연구를 수행하고, 직원 요구 수준과 요구 구조의 변화 추세를 지속적으로 이해하고, 실제 결과를 달성하기 위한 목표 인센티브 조치를 취해야 합니다.
인센티브의 역할
기업에 있어서 과학적 인센티브 시스템은 최소한 다음과 같은 기능을 가지고 있습니다:
우수한 인재를 회사로 끌어들이는 것 기업
선진국의 많은 기업, 특히 강력한 경쟁력과 강점을 지닌 기업들은 필요한 인재를 유치하기 위해 다양한 우대 정책, 넉넉한 복지 혜택, 신속한 홍보 채널을 활용하고 있습니다.
2. 직원의 잠재 능력을 개발하고 직원이 자신의 재능과 지혜를 마음껏 발휘할 수 있도록 장려
미국 하버드 대학교의 W. James 교수는 직원에게 동기를 부여하는 방법에 대해 이야기했습니다. 연구 결과에 따르면 시급 분배 제도는 직원들이 자신의 능력을 20~30%만 발휘할 수 있도록 해준다. 충분한 인센티브를 받으면 직원들은 80~90%의 능력을 발휘할 수 있는 것으로 나타났다. 효과적인 인센티브. 경영과학자들의 연구에 따르면 직원의 업무 성과는 직원의 능력과 동기, 즉 성과 = F(능력 * 동기)의 함수입니다. 인센티브 제도가 임직원의 창의성, 혁신 정신, 적극적으로 자질을 향상시키려는 의지에 미치는 영향을 고려하면, 인센티브가 업무 성과에 미치는 영향은 더욱 커질 것입니다.
3. 뛰어난 인재 확보
P. Druker는 모든 조직에는 성과의 세 가지 측면, 즉 직접적인 결과, 가치 실현, 인간 발전의 미래가 필요하다고 믿습니다. 어느 한 면이라도 성과가 없으면 조직은 무너질 수밖에 없습니다. 따라서 모든 관리자는 세 가지 영역 모두에 기여해야 합니다. 세 가지 기여 중 '미래 인간 발전'에 대한 기여는 동기 부여 작업에서 비롯됩니다.
4. 선한 경쟁 환경 조성
과학적 인센티브 시스템에는 경쟁 정신이 포함되어 있으며, 이를 운영하면 선한 경쟁 환경을 조성하여 선한 경쟁 메커니즘을 형성할 수 있습니다. 경쟁적인 환경에서 조직 구성원은 환경적 압력을 받게 되며, 이러한 압력은 직원들이 열심히 일하도록 하는 동기로 전환될 것입니다. Douglas M. Mc Gregor가 말했듯이 "개인 간의 경쟁은 동기 부여의 주요 원천 중 하나입니다." 여기서 직원의 업무 동기와 열정은 동기 부여 작업의 간접적인 결과가 됩니다.
인센티브 유형
인센티브 유형에 따라 행동 과정에 다양한 영향이 미치므로 동기 부여를 잘 수행하려면 인센티브 유형을 선택하는 것이 전제 조건입니다.
(1) 물질적 인센티브와 정신적 인센티브
둘의 목표는 동일하지만 목표는 다릅니다. 전자는 사람의 생리적 측면에 작용하며 물질적 욕구를 충족시킵니다. 후자는 사람의 심리적 측면에 작용하며 사람의 영적 욕구를 충족시킵니다. 사람들의 물질적 생활 수준이 지속적으로 향상됨에 따라 사람들의 정신적, 정서적 요구가 점점 더 절실해지고 있습니다. 예를 들어, 사랑받고, 존경받고, 인정받고, 칭찬받고, 이해받기를 기대합니다.
(2) 긍정적 인센티브와 부정적 인센티브
소위 긍정적 인센티브는 개인의 행동이 조직의 요구를 충족할 때 보상을 통해 이러한 행동을 장려하여 지속적이고 그러한 행동을 조장하는 목적. 소위 부정적인 인센티브는 개인의 행동이 조직의 요구를 충족시키지 못할 때 이러한 행동을 줄이거나 제거하려는 목적을 달성하기 위해 제재를 통해 이러한 행동을 억제하는 것을 의미합니다.
긍정적 인센티브와 부정적 인센티브는 서로 다른 두 가지 유형의 인센티브로, 둘 다 사람들의 행동을 강화하는 것을 목표로 합니다. 차이점은 서로 반대 방향을 가지고 있다는 것입니다. 긍정적 인센티브는 긍정적 강화로 작용하고 행동을 확인하며, 부정적 인센티브는 부정적 강화로 작용하며 행동을 부정합니다.
(3) 내부 동기와 외부 동기
소위 내부 동기는 내부 보상으로 인한 동기를 말하며 소위 외부 동기에서 비롯됩니다. 동기는 작업 자체와 직접적인 관련이 없는 외부 보상에 의해 유발되는 동기를 말합니다.
——내부보상이란 업무과제 자체의 자극, 즉 업무과제와 동기화되어 업무과정에서 얻는 만족감을 말한다. 성장을 추구하고, 자신을 훈련하고, 인정을 받고, 자아실현을 하고, 즐거움을 누리는 등 내적 보상으로 인한 내적 동기는 지속적인 영향을 미칠 것입니다.
——외부 보상은 업무를 완료한 후 또는 직장 밖에서 얻는 만족을 의미하며 업무 업무와 동기화되지 않습니다. 더럽고 피곤하며 아무도 하고 싶어하지 않는 일을 한다면, 그 일을 완수하기 위해 일정 금액의 외부 보수(외부 보수가 사라지면 보너스 및 기타 추가 보조금)를 받게 되기 때문일 수 있습니다. 그는 열정이 존재하지 않을 수도 있습니다. 따라서 외부 보상으로 인한 외부 인센티브는 지속하기 어렵습니다.
동기 부여 과정
동기 부여의 목표는 조직 구성원이 자신의 잠재적인 능력을 충분히 발휘할 수 있도록 하는 것입니다. 동기 부여는 "욕구 → 행동 → 만족"의 연쇄 과정입니다. 일반적으로 동기 부여 과정을 나타내기 위해 다음 그림을 사용할 수 있습니다.
이것은 사람에게 욕구가 있을 때부터 동기가 생길 때까지의 '심리적 과정'(그림에서 점선으로 표시)입니다. 예를 들어 부하 직원이 매우 아름답다고 생각하는 일을 할 때입니다. , 그는 상사나 동료로부터의 감사, 인정, 인정이 상사로부터 동기를 부여받는 심리적 "동기"입니다. 이때 상사가 적시에 적절한 방법으로 칭찬으로 "동기 부여"하면 그는 앞으로 더 열심히 일하거나 심지어 더 잘할 것입니다. 이는 그로 하여금 열심히 일하는 "행동"을 개발하게 할 것이며 이러한 행동은 분명 좋은 '결과'로 이어지며, 최종적으로는 부하도 상사도 만족할 수 있는 결과를 얻을 것이다.
인센티브 메커니즘
인센티브 메커니즘은 동기 부여에 중요한 역할을 하는 요소로, 시기, 빈도, 정도, 방향 및 기타 요소로 구성됩니다. 그 기능은 인센티브의 효과에 직접적이고 중요한 영향을 미치는 데 집중되어 있습니다. 따라서 인센티브 메커니즘을 알고 이해하는 것은 인센티브 작업을 잘 수행하는 데 큰 이점이 됩니다.
(1) 인센티브 시기
인센티브 시기는 인센티브 메커니즘에서 중요한 요소입니다. 인센티브는 각기 다른 시기에 시행되며, 그 기능과 효과도 매우 다릅니다. 비유하자면, 요리사가 음식에 양념을 각기 다른 시기에 첨가하면 음식의 맛과 질이 달라집니다. 초기 동기 부여는 부하 직원에게 무의미한 느낌을 줄 수 있으며, 늦은 동기 부여는 부하 직원에게 그것이 불필요하다고 느끼게 하고 동기 부여의 의미를 잃게 만들 수 있습니다.
인센티브는 사용해야 할 때와 사용하지 말아야 할 때를 구체적인 상황에 맞게 분석해야 하는 발효제와 같습니다. 시간의 차이에 따라 인센티브 시기는 시기적절한 인센티브와 지연된 인센티브로 나눌 수 있으며, 인센티브 시기는 작업 주기에 따라 정기 인센티브와 불규칙 인센티브로 나눌 수 있습니다. 사전 인센티브, 중기 인센티브, 최종 인센티브로 구분됩니다. 인센티브 타이밍에는 다양한 형태가 있기 때문에 기계적으로 한 가지 유형을 강조하고 다른 유형을 무시할 수는 없습니다. 대신 다양한 객관적인 조건을 바탕으로 유연한 선택을 해야 하며, 이를 포괄적으로 활용하는 경우가 더 많습니다.
(2) 가진 빈도
소위 가진 주파수는 특정 시간 동안의 가진 횟수를 말하며 일반적으로 하나의 작업 주기를 시간 단위로 기준으로 합니다. . 여기 주파수의 수준은 작업 주기의 여기 횟수에 따라 결정됩니다. 여기 주파수와 여기 효과 사이의 관계는 완전히 단순하고 긍정적인 것은 아닙니다.
인센티브 빈도의 선택은 업무의 내용과 성격, 업무 목표의 명확성, 인센티브 대상의 질, 노동 조건 및 인사 환경, 등. 일반적으로 다음과 같은 상황이 있습니다.
——복잡도가 높고 완료하기 어려운 작업의 경우 상대적으로 단순하고 완료하기 쉬운 작업의 경우 인센티브 빈도가 높아야 합니다. 아래에. .
——업무 목표가 불분명하고 장기간 가시적인 결과가 있는 작업의 경우 인센티브 빈도가 낮아야 하며, 작업 목표가 명확하고 단기적으로 가시적인 결과가 있는 작업의 경우 인센티브 빈도가 낮아야 합니다. 높은.
——모든 면에서 자질이 부족한 직원에 대해서는 인센티브 빈도를 높여야 하고, 자질이 모든 면에서 좋은 직원에 대해서는 인센티브 빈도를 낮게 설정해야 합니다.
——근로조건과 환경이 열악한 부서에서는 인센티브 빈도를 높이고, 근무조건과 환경이 좋은 부서에서는 인센티브 빈도를 낮추어야 합니다.
물론 위의 상황이 절대적인 구분은 아니며, 일반적으로 유기적으로 연결되어야 하며, 적절한 흥분 빈도는 사람, 사건, 지역 상황에 따라 결정되어야 합니다.
(3) 인센티브 수준
소위 인센티브 수준이란 인센티브의 양, 즉 보상 또는 처벌 기준의 수준을 말합니다. 이는 인센티브 메커니즘의 중요한 요소 중 하나이며 인센티브 효과와 매우 밀접한 관련이 있습니다. 인센티브 수준을 제대로 파악할 수 있는지 여부는 인센티브 성과에 직접적인 영향을 미친다. 과도한 인센티브와 과소 인센티브는 인센티브의 실제 효과를 달성하지 못할 뿐만 아니라 때로는 반대 효과를 가져오기도 합니다. 예를 들어, 지나치게 관대한 보상은 사람들로 하여금 자신의 잠재력을 실현하려는 열정을 잃게 만들고, 지나치게 가혹한 처벌로 인해 사람들이 캔 정신을 깨뜨리고 업무 개선에 대한 부하 직원의 신뢰를 약화시킬 수 있습니다. 너무 인색한 보상은 사람들에게 이득이 손해보다 크다고 느끼게 만들고, 너무 가벼운 처벌은 문제를 없애기보다는 오히려 무관심하게 만들 수 있습니다. 더 나쁜.
그래서 인센티브의 양을 적절하게 파악해야 하며, 인센티브의 수준은 너무 높거나 낮을 수 없습니다. 인센티브 수준이 높을수록 좋습니다. 이 한도를 초과하면 "너무 많으면 충분하지 않습니다."라는 말이 있듯이 인센티브 효과가 전혀 없습니다.
(4) 인센티브 방향
소위 인센티브 방향은 인센티브의 타당성, 즉 인센티브를 대상으로 어떤 콘텐츠가 어떤 것인지를 말하는데, 이는 또한 인센티브 효과에 큰 영향을 미칩니다. Maslow의 욕구 계층 이론은 동기 부여 방향의 선택이 동기 부여 효과의 수행과 밀접하게 관련되어 있음을 강력하게 보여줍니다. 특정 수준의 이점 욕구가 기본적으로 충족되면 인센티브 방향을 조정하고 더 높은 수준의 우선순위 욕구를 충족하도록 이전하여 동기 부여 목적을 보다 효과적으로 달성할 수 있어야 합니다. 예를 들어, 자기 표현에 대한 강한 욕구를 갖고 있는 직원의 경우, 자신의 성취에 대해 보상하고 싶다면 자신의 재능을 충분히 표현할 수 있는 기회를 만드는 것보다 보너스와 물리적인 물건으로 보상하는 것이 더 낫습니다. 그는 그것으로부터 더 큰 격려를 받을 수 있다. 또 한 가지 짚고 넘어가야 할 점은 인센티브 방향의 선택은 우선순위 욕구의 발견을 바탕으로 이루어지기 때문에 부하직원의 우선순위 욕구를 시기적절하게 발견하는 것이 관리자가 올바른 인센티브를 실행하는 데 핵심이라는 점이다.
영향력 있는 여러 동기 이론
동기 이론의 기본 개념은 동기를 자극하고 행동을 장려하며 동기를 형성하기 위해 사람들의 필요에 따라 상응하는 관리 조치를 취하는 것입니다. 사람의 업무 성과는 능력에 달려 있을 뿐만 아니라 동기 부여 정도에 따라 달라지기 때문에 일반적으로 업무 성과 = f(능력 × 동기 부여)라는 수학 공식으로 표현됩니다. 따라서 행동과학의 동기이론과 인간욕구이론은 밀접하게 통합되어 있다.
(1) Maslow의 욕구 계층 이론
유명한 심리학자 Maslow는 인간의 욕구를 낮은 수준에서 높은 수준까지 5가지 수준, 즉 생리적 욕구, 안전 욕구, 사회적 및 소속 욕구, 존경의 욕구, 자아실현의 욕구. 또한 인간의 욕구는 여러 수준으로 나누어져 있으며, 특정 순간에 인간의 욕구가 모두 충족되지 않으면 가장 중요한 욕구를 충족시키는 것이 다른 욕구를 충족시키는 것보다 더 시급하다고 믿습니다. 그것이 충족될 때만 더 높은 수준의 욕구가 발생할 수 있습니다.
하나의 욕구가 충족되면 더 높은 수준의 욕구가 이어집니다. 동기적 관점에서 볼 때 욕구가 완전히 충족되지는 않지만 부분적으로 만족되는 한 개인은 다른 욕구를 추구하게 됩니다. Maslow에 따르면 누군가에게 동기를 부여하려면 그 사람의 현재 욕구 수준을 이해하고 이 수준 이상의 욕구를 충족하는 데 집중해야 합니다. 예를 들어, 배고픈 사람은 당신이 그 사람이 얼마나 잘생겼고 뛰어난지 알아보는 것보다 당신이 그에게 찐빵이나 빵 몇 개를 주기를 더 간절히 원합니다.
(2) 2요인 이론
동기 부여 요인-위생 요인 이론은 미국의 행동과학자인 Fredrick Herzberg가 제안한 2요인 이론으로, 2요인 이론은 다음과 같습니다. 그의 가장 중요한 업적.
1950년대 후반 허즈버그와 그의 조수들은 미국 피츠버그 지역의 엔지니어와 회계사 200명을 대상으로 설문조사와 인터뷰를 진행했다. 그 결과, 직원을 만족시키는 것은 업무 자체나 업무 내용과 관련이 있고, 직원을 불만족스럽게 만드는 것은 근무 환경이나 업무 관계와 관련되어 있음을 발견했습니다. 그는 전자를 동기요인, 후자를 위생요인이라 불렀다.
——건강 요인에는 회사 정책, 관리 조치, 감독, 대인 관계, 신체적 근무 조건, 임금, 복리후생 등이 포함됩니다. 이러한 요소가 허용 가능한 수준 이하로 악화되면 직업 불만족이 발생합니다. 그러나 사람들이 이러한 요소들이 좋다고 생각하면 불만족만 제거될 뿐 긍정적인 태도로 이어지지는 않습니다. 이는 만족하지도 불만족하지도 않는 중립적인 상태를 형성합니다.
——긍정적인 태도, 만족, 동기 부여를 가져올 수 있는 요소를 '동기 부여 요소'라고 합니다. 이는 성취, 감사, 직업 도전, 증가 등 개인의 자아실현 욕구를 충족할 수 있는 요소입니다. 직무 책임, 성장과 발전의 기회. 이러한 요소가 존재한다면 사람들에게 더 큰 인센티브를 제공할 수 있습니다. 이러한 의미에서 Herzberg는 임금 인센티브, 대인 관계 개선, 좋은 근무 조건 제공 등과 같은 전통적인 인센티브 가정이 불만을 제거하고 문제를 예방할 수 있다고 믿습니다. ” 최선을 다하더라도 더 큰 동기를 부여하지 마십시오.
Herzberg의 연구 결과에 따르면 관리자는 위생 요소가 필요하지만 불만을 중화하면 더 긍정적인 효과를 낼 수 없다는 점을 인식해야 합니다. 오직 "동기 부여 요소"만이 사람들이 직장에서 더 나은 성과를 낼 수 있도록 할 수 있습니다.
이중요인 이론은 다양한 욕구 충족으로 인해 발생하는 동기 부여의 깊이와 효과가 다르다는 것을 알려줍니다. 물질적 욕구의 충족은 필요하며, 그것이 없으면 불만족으로 이어지지만, 충족되더라도 그 효과는 매우 제한적이고 지속가능하지 않은 경우가 많습니다. 사람들의 열정을 동원하려면 물질적 이익, 근로 조건 등 외부 요인에 주의를 기울여야 할 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 업무 배치, 재능의 활용, 개인적 성장과 능력 향상 등에 주의를 기울여야 하며, 영적인 측면에도 주의를 기울여야 합니다. 사람들의 격려, 칭찬, 인정을 받고, 사람들에게 성장, 발전, 승진의 기회를 주는 데 관심을 기울이십시오. 사람들의 물질적인 '잘 사는' 문제가 해결되면서 사람들의 영적인 '잘 사는' 욕구가 점점 더 절실해지고 있습니다.
(3) 기대 이론
미국 심리학자 Vroom은 1964년에 기대 이론을 제안했습니다. 이 이론은 동기 부여의 힘이 원자가와 기대 가치의 곱, 즉 동기 부여의 유용성 = 기대 가치 × 원자가에서 나온다고 믿습니다.
즉, 사람들을 목표 달성으로 이끄는 힘은 두 변수의 곱입니다. 변수 중 하나가 0이면 인센티브의 효과는 0과 같습니다. Valence는 기업과 팀의 목표가 달성된 후 개인이 얻는 이익이나 가치, 그리고 가치의 규모에 대한 주관적인 추정치입니다. 기대 가치는 기업 목표 달성 가능성과 기업 목표 달성 후 개인적 요구 사항을 충족할 가능성에 대한 주관적인 추정치입니다. 이 두 가지 추정치는 실천 과정에서 지속적으로 수정되고 변경되어 소위 "감정적 조정"이 발생합니다. 예를 들어, 나는 이 작업을 완료할 능력이 있다고 생각합니다. 작업을 완료한 후에는 상사가 급여 승진을 약속한 것을 반드시 이행할 것이라고 예상하며 급여 인상이 나의 가장 큰 기대입니다. 작업 강도는 매우 높아야 합니다. 반대로 어떤 변수의 변화도 작업 열정에 영향을 미칠 것입니다. 관리자의 임무는 이러한 조정이 최대의 동기 부여 능력을 달성하는 데 도움이 되도록 만드는 것입니다. 따라서 기대이론은 동기부여의 과정이론이다.