기업 지배 구조
섹션 1: "수줍음"에서 "달콤함"으로 - Guowei 그룹 임원 주식 소유 계획 컨설팅 사례
배경 진술
과학, 산업, 무역, 금융이 통합된 대규모 국가 2차 기업입니다. 상장 이후 회사의 경제적 이익은 해마다 증가했으며 4년 연속 지역 "주요 이익 및 세금 소유자"라는 칭호를 받았습니다. 지역적으로 유명할 뿐만 아니라 국내에서도 잘 알려져 있습니다. 산업. 여기서 저자는 '명예가 널리 퍼진다'는 의미를 선택하고 이 대기업에 접두사 Guowei Guowei를 붙였습니다. 궈위그룹의 최고 지도자는 우아한 매너를 지닌 여주인공이다. 당시 여주인공은 한창 전성기를 누리고 국유자산감독관리국에서 파견돼 이렇게 큰 매장을 맡게 됐다. 그녀는 수십 년 동안 Guowei 그룹에서 일해 왔으며 불평 없이 열심히 일하고 있습니다. 그녀는 자신도 모르게 50세가 넘었고 머리카락은 눈처럼 녹색입니다.
'2선 후퇴'의 날이 점점 가까워지고 있고, 베풀수록 보답을 기대하게 된다. 마침내 어느 날 정기 경영회의에서 궈웨이 그룹에 평생을 바친 한 고위 간부가 '은퇴하기 전에 안주하고 이익을 얻길 바란다'는 자신의 생각을 분명히 테이블에 올렸습니다. 그 결과, 하나의 돌이 천 개의 파도를 일으켰고, 모두의 생각은 놀랄 만큼 일관적이었습니다. 그 결과, 회사 내에서 임원 인센티브를 시행하기로 한 결정은 여성 회장을 대표하는 고위 경영진 사이에서 즉시 합의에 이르렀습니다. 나중에 그녀가 컨설턴트들에게 한 말에 따르면, 그녀는 "나는 평생 일했지만 아무것도 얻지 못했다"고 말했습니다. 이 사실은 중국의 많은 국영 기업 CEO들의 동일한 감정을 표현합니다. Guowei Group의 리더십은 후퇴와 소유권 문제에 직면하고 있으며 임원 인센티브의 구현은 모두가 기대하는 것입니다.
한편, 최근 몇 년 동안 Guowei 그룹의 급속한 발전도 내부 백본 그룹에 기인합니다. 젊은 세대의 리더십 동기를 부여한다는 관점에서 볼 때 국영기업의 급여 구조와 승진 기회는 경쟁 우위가 없습니다. 젊은 간부들, 특히 인재 시장에서 채용된 일부 전문 관리자들은 직업 선택을 결정하는 두 가지 요소가 있다고 말했습니다. 하나는 경력 발전의 길이고 다른 하나는 개인적 이득입니다. 개인 소득이 기대치에 도달하지 못하면 직업 변경을 고려할 것입니다. 오래된 것과 새로운 것, 이 두 가지 감정이 얽히면 이 상장회사의 장기적인 발전의 기반이 흔들립니다.
의사결정 과정
인센티브 정책 시행에 만장일치로 동의한 후 다음 질문은 '어떤 종류의 사람들이 인센티브 범위에 포함될 수 있는가?'입니다. Guowei 그룹에는 기본적으로 두 팀과 한 팀이 있습니다. 그룹회사의 사장은 주식회사의 회장이 되며, 그룹회사의 대표가 아닌 주식회사의 총책임자를 제외한 나머지 인원도 그룹의 리더가 된다. 이는 또한 상장회사의 고위 경영진에 대한 국가의 요구사항에 따른 것입니다. 그렇지 않으면 주식회사의 총경리도 그룹사에서 상응하는 직책을 맡게 될 것으로 추정됩니다.
의욕이 넘치는 이사님들이 많습니다. 임원 인센티브에 대해 조금 상식이 있는 사람이라면 임원 인센티브가 일반적으로 주주의 이익을 대표하는 이사회가 고위 경영진에 동기를 부여하고 견제하고 균형을 맞추기 위해 설립한 시스템이라는 것을 알 것입니다. 이 시스템을 공식화한 사람을 참여시키는 데 왜 그렇게 오랜 시간이 걸렸습니까? 그 이유는 실제로 매우 간단합니다. 국영 기업의 이사회 구성원이 고위 경영진이기 때문입니다. 궈웨이그룹의 이사회 구성원은 주주가 아니라 국유자산의 대표자일 뿐입니다. 즉, 주주와 임원 사이에 존재하는 본인-대리인 관계가 여전히 주주와 이사회 구성원 사이에 존재한다는 것입니다! 이는 <그림 3-1>에서 볼 수 있듯이 중국 기업지배구조에서 주인-대리인 관계가 상승하는 현상이다. 이사회 구성원은 일반적으로 인센티브 범주에 포함되는데, 이는 중국 국영 기업에서 일반적이고 일반적인 현상입니다. 이사회와 고위 경영진의 동일한 얼굴은 공기업이 공식화한 경영진 인센티브 정책이 종종 너무 많은 인센티브를 제공하지만 충분한 제약을 제공하지 않는 이유를 근본적으로 설명합니다.
계획의 기획 단계에서 Guowei Group의 경영진은 어려운 문제에 직면했습니다. 누가 구체적인 인센티브 계획을 수립할 것인가? 직접 해야 할까요, 아니면 전문가를 고용해야 할까요? 우리 직원들은 회사 내부 상황을 매우 잘 알고 있지만 실제 상황에서는 그렇지 않을 수도 있습니다.
주식을 미리 사서 회사의 비용을 미리 결정하고 인센티브가 성과와 직결된다는 단점은 여전히 구속력이 상대적으로 작다는 점입니다.
"고정 주식 보너스" 모델의 경우 컨설팅 팀은 고위 임원에 대한 장기 및 단기 인센티브의 대략적인 비율을 계산했습니다. 올해 국웨이그룹의 순자산이 3억 위안이고, 향후 2년간의 순자산이 3억 5천만 위안으로 계산된다고 가정하면, 순자산 수익률은 8이고, 5는 인센티브 기금으로 인출됩니다. 3년간 총 보상금은 약 520만 위안이다. 주식 할당량이 유통 자본금의 6‰인 경우 총 주식 수는 396,000주이고 연간 할당량은 132,000주입니다. 현재 총 구매 비용은 약 340만 달러입니다(주당 8.5위안 기준으로 계산). ), 현금 인센티브는 180만 위안이며, 주식 인센티브와 현금 인센티브의 비율은 약 2:1입니다. 이는 유통주식의 6‰를 고정주식 할당량으로 인출할 경우 임원에 대한 장단기 인센티브 비율이 약 2:1로 딱 맞는 비율임을 보여준다. 자문팀은 또한 발행 주식 중 7.5‰를 사용하여 Guowei Group의 고위 경영진을 위한 계정을 계산했습니다. 현재 총 구매 비용은 약 420만 위안이며, 현금 인센티브는 100만 위안으로 약 4:1의 비율입니다. . 두 가지를 비교하여 Guowei Group의 이사회와 고위 경영진은 만장일치로 전자를 선택했습니다.
그러나 어떤 '포켓' 모드를 선택하든 세 가지 방식의 운용 주기는 항상 3~5년 이내로 통제된다. 이는 국제 관행과는 매우 다릅니다. 유럽과 미국과 같은 국가에서는 주식 계획이나 옵션 계획의 주기가 대부분 5년을 초과하고 일부는 30년에 달하기도 합니다. 그 이유는 회사의 장기적인 발전과 경영진의 개인적인 이익을 진정으로 결합하기 위한 것입니다. 중국에서는 첫째, 대부분의 고위 경영진이 이사회에 속해 있으며, 둘째, 모두가 결국 보상을 받기 위해 평생 동안 열심히 일했습니다.
주식 할당량은 유통 자본의 6‰로 계산하여 궈웨이 그룹의 고위 경영진이 3년간 성과 인센티브 계획에 따라 받을 수 있는 주식 및 현금의 수입니다. 용어는 표 3-1에 나와 있습니다.
표 3-1 궈웨이그룹 고위 경영진의 3년간 연간 인센티브 소득 구성(단위: 10,000위안)
임원 주식 수 현금 수
1급 회장 7.2 36
2급 부회장, 부장 3.6 18
3급 이사, 이사회 비서, 차장 2.4 12
참고: 주가 8.5위안/주를 기준으로 계산
고위 경영진이 모든 인센티브 보너스를 사용하여 거래 가능한 주식을 구매한다고 가정하면 3급 고위 경영진이 교환할 수 있는 주식 수는 다음과 같습니다. 각각 114,000주, 114,000주, 38,000주입니다.
위의 직무 수당과 성과 인센티브 분석을 결합하면, 즉 표 3과 같이 궈웨이 그룹의 지분 인센티브 제도를 누리는 고위 경영진의 연간 총 보상을 대략적으로 계산할 수 있습니다. -2 .
표 3-2 인센티브 계획 시행 후 궈웨이그룹 고위 경영진의 연간 소득 구성(단위: 10,000위안)
임원 성과 인센티브 일자리 수당 복지 보조금 합계
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1급 회장 33 16 3 52
2급 부회장, 부장 22 8-16 3 33-41
3급 이사, 이사, 사무차장 관리자 11 4-8 2.5 17.5-21.5
이러한 수치에 직면한 Guowei Group의 고위 경영진은 속으로 웃으며 즉시 컨설팅 팀에 이 방법을 구현하도록 요청했습니다. 그 결과, 그룹사 이사회부터 주식회사 지점의 중간간부까지 모두 인센티브 범위에 포함됐고, 실제로 전체 인원은 200명 이상에 이르렀다. Guowei Group의 ESOP가 출시되었습니다.
궈웨이그룹의 지분 인센티브 계획 시행은 광범위한 분야를 포괄하는 만큼 컨설팅팀에서는 임원, 감독관, 일부 직원에 대한 성과급 지급 기준을 순차적으로 강화해 줄 것을 요청했다. 도움이 될 뿐만 아니라 관리자의 책임감과 사명감을 향상시킬 뿐만 아니라 관리자의 직원 지도 및 관리를 강화합니다
프로젝트의 현재 시점까지는 실제로 다음과 같은 핵심 문제만 해결했습니다. Guowei Group의 경영주 소유 계획에 포함된 보상 시스템 설계는 빙산의 일각에 불과합니다.
다음으로 컨설팅팀은 궈웨이그룹의 지분 인센티브 관리 조직 설립, 주식 매입 시기 및 보관 기관 선정, 지분 인센티브 운영 절차, 지분 인센티브 거래, 세금, 변경 사항 등 많은 세부 사항에 대한 참고 의견을 제공했습니다. 인사 변경 및 기타 여러 세부 사항.
섹션 2: 중국 기업 지배구조의 "요점"과 "측면"
유명한 경제학자 Wu Jinglian은 한때 기업 지배구조에 대해 매우 정확한 정의를 내렸습니다. 기업 거버넌스 구조는 소유주, 이사회, 고위 경영진으로 구성된 조직 구조를 말하며, 이들 세 당사자 간에 일정한 견제와 균형 관계가 형성되어 이들의 자산이 회사 이사회에 위탁됩니다. 이사는 회사의 의사결정 기관으로 고위 관리자를 채용, 보상, 처벌, 해고할 수 있는 권한을 가집니다. 고위 관리자는 이사회에 의해 고용되며 이사회의 지도 하에 집행 기관을 구성합니다.
따라서 기업 지배구조의 문제는 본질적으로 소유주, 이사회, 고위 경영진 간의 단순한 견제와 균형 관계입니다. 그러나 실제로는 중국 기업의 상황이 복잡해지면서 이러한 단순한 견제와 균형 관계에 수많은 장벽이 추가되었습니다.
기업가 베테랑을 배치하는 것은 어렵습니다
이러한 성공적인 회사에 집중하겠습니다. 30년 전 남부의 작은 마을에서 여러 형제가 작은 공장을 설립했습니다. 소유하다. 수십 년 동안 형제들은 함께 일해 왔으며, 작은 작업장은 1990년대 초에 지역의 기둥 기업으로 발전했습니다. 지방정부의 추천으로 그들은 향후 기업 전체의 발전을 향상시키는 데 결정적인 역할을 할 기회를 잡았습니다. 이는 기업을 업계에서 거의 독점 위치에 놓을 수 있는 외부 협력 프로젝트였습니다.
회사를 더욱 발전시키기 위해 회사는 1990년대 중반 사회에서 뛰어난 인재들을 영입했습니다. 그 중 한 명은 이제 그룹 회사의 부사장이라는 높은 직책을 맡았습니다. 지난 10년 동안 부사장은 회사의 오래된 사업을 제대로 처리했을 뿐만 아니라 회장이 지방 정부 자원에 의존하여 많은 신흥 산업을 지속적으로 개발할 수 있도록 돕는 등 열심히 일했습니다. 당연히 이러한 수익성이 좋은 신산업을 담당하는 권력도 이 신학교 부사장의 손에 넘어갔습니다.
이 회사의 상황이 회사의 발전을 따라가지 못하는 많은 전형적인 창업 베테랑들과 같다면 아마도 그들에게서 배울 수 있는 '다른 산의 돌'이 많을 것입니다. 권력 분배에 있어서는 결국 능력 있는 사람은 승진하고 보통 사람은 강등되는 사회 환경이다. 그러나 다른 점은 이 회사의 고위 인사들의 전반적인 자질은 회사의 지속적인 발전과 함께 항상 향상되고 있다는 것입니다. 그들은 정말 나이가 많고 야심적입니다. 이때 신흥세력과 낡고 강한 세력 사이의 문제는 극도로 첨예해진다.
회사의 노령화된 경영 위기를 완화하고 회피하기 위해 이 회사 회장이 “매우 공격적”이었다고 한다(회사 직원들의 말). 신흥 사업을 모두 그룹사에 집어넣었다고 한다. 이에 따라 임원진은 사장으로 대표되는 신흥세력이 경영을 중앙집중화하고 기존 사업을 모두 독립 자회사로 전환해 기존 직원들에게 인계해 별도로 관리하게 됐다. 옛 직원들이 옛 사업에 익숙하다는 통념에 더해, 이해하기만 할 뿐 말로는 표현할 수 없는 깊은 의미도 있는데, 이는 회장이 지점 형태를 활용해 오래된 사람들을 서로 분리하십시오. 그들이 새로운 세력에 가하는 압력을 줄이십시오. 이 회장은 정말 강인하고 강인하며 마음이 전혀 혼란스럽지 않다는 것을 알 수 있습니다. 심지어 노년 직원 개개인에게 살 곳을 제공하기 위해 명목상 존재하는 자회사도 있다. “내가 너무 쓸모없어 보이지 않도록 위에서 힘을 좀 줘”라고 한탄하는 것도 무리가 아니다. >
그런 회사에서는 전직 장관과 신입사원의 관계를 어떻게 처리해야 할까요? 기존 제품과 새 제품 간의 핸드오버를 성공적으로 완료하려면 어떻게 해야 합니까? 이미 해결하기 매우 어려운 문제입니다. 이 부사장은 회사에 10년 이상 근무해 왔으며 상식적으로 보면 노년의 직원으로 간주되어야 하지만 그는 한 번도 기업가의 베테랑 그룹에 통합되지 못했습니다. 주요 배분 문제에 있어서 자신의 힘으로 대다수의 나이든 직원들과 경쟁하는 것은 회장의 지지가 있다고 해도 바위를 치는 것과 다름없다.
하지만 잊지 마세요. 회장 자신이 가장 나이 많은 "노인"입니다! 그러나 이 대표의 입장에서 보면 그가 두 계파 사이에서 가장 괴로운 인물이 아니라는 사실을 누가 부정할 수 있겠는가? 이런 회사는 어떻게 운영되어야 할까요? 누가 명확하게 생각하고 이해할 수 있습니까?
전통이 모든 것보다 우선한다
'잘생긴 남자가 못생긴 남자를 다 덮는다'는 말이 있듯이 경영에도 이 말이 적용된다. 회사가 잘 운영되고 돈만 벌면 좋은 회사인데, 이런저런 문제가 있어도 별 문제가 되지 않습니다. 이는 미인의 얼굴에 있는 검은 점과 같아서 완곡하게 표현하면 '미인 두더지'라고 불린다.
신트러스트 매니지먼트 컨설팅은 이런 '뷰티마크'를 지닌 국영기업과 접촉하게 됐다. 리더십 팀의 훌륭한 관리 덕분에 회사는 수십 년간의 투쟁을 통해 업계에서 몇 안 되는 개척자 중 하나가 되었습니다. 그러나 인상적인 성과 외에도 회사의 매우 특별한 기업 문화도 논란의 여지가 있습니다. 예를 들어, 널리 유포되는 '중국대우'는 회사 내 일부 사람들이 특정 조건을 충족하기만 하면 자연스럽게 다른 사람들보다 더 높고 더 나은 혜택을 받게 된다는 것을 의미한다.
왜요? 우리는 처음부터 시작해야 합니다. 1980년대 중반에 한 과학 연구소가 회사를 설립했습니다. 새 회사의 리더십 팀과 핵심 직원은 모두 과학 연구소 출신이었습니다. 당과 국가의 중요한 신뢰를 성과적으로 실현하기 위하여 과학연구소의 모든 구성원들이 헌신적으로 바쳐왔다고 할 수 있습니다. 그 풍요로운 세월을 되돌아보면 과학연구소 임직원들이 젊음과 자녀, 손주들을 헌신적으로 헌신한 결과가 오늘날의 회사의 영광을 가져왔습니다.
독특한 기업문화가 만들어진 것은 바로 그 해의 고난과 역경이 있었기 때문이다. 회사 직원들은 자연스럽게 '병원 내부 사람들'과 '병원 외부 사람들'이라는 두 파벌로 나뉘게 된다. '내부자'란 연구소의 가족, 자녀 등 연구소와 관련된 모든 직원을 말하며, 나머지는 '외부인'을 의미합니다. 이렇게 뚜렷한 차이가 나는 핵심 이유는 회사의 고위 리더십 팀이 설립부터 현재까지 항상 '학원 내부'에 있었기 때문입니다. 그들은 마음 속으로 과학 연구소 외부의 사람들에 대해 다소 불만을 품고 있습니다. 안도감.
시간이 지나면서 회사에는 암묵적인 규칙이 생겼습니다. 같은 조건에서는 '병원에 있는 사람'이 우선이라는 것입니다. 그들은 "외부인"보다 더 빠른 승진, 더 나은 급여 시스템, 더 완전한 복지 시스템을 누리고 있습니다. 더 중요한 것은, 그들은 항상 부드러움으로 가득 찬 보이지 않는 분위기에 둘러싸여 있다는 것입니다. —— "외부인"의 눈에는이 모든 것이 "중국인에 대한 대우"입니다.
이 유역 경계가 회사에 어떤 해를 끼칠지 회사의 고위 경영진은 모르고 있습니까? 물론 그렇지 않습니다. 회사의 현재 이익이 양호하고 항상 업계에서 선두 위치를 유지해 왔기 때문에 이러한 낙후된 개념으로 인해 발생하는 불완전한 기업 지배 구조 문제에 대해 지금까지 비공식적 태도를 취해 왔습니다. 현대 기업의 거버넌스 구조는 중국 전통 문화에 비해 너무 취약해 보입니다. 수많은 중국 기업이 거버넌스 구조를 다양하게 조정한 것은 당연하지만 항상 피상적입니다.
민간 기업 거버넌스가 당신을 통치합니다
아름다운 산과 맑은 물, 그리고 뛰어난 사람들이 있는 장강 남쪽에서 이야기가 진행됩니다. 사장님은 전형적인 장쑤성, 저장성 사람으로 마른 몸매와 그 지역 사람들 특유의 영리함을 가지고 있습니다. 몇 년 전, 그는 부동산 업계에서 큰 기회를 발견하고 강력한 정부 관계를 활용하여 토지를 인수했으며 회사는 빠르게 성장했으며 불과 몇 년 만에 지역 부동산 재벌이 되었습니다. 이렇게 성공한 민간기업가가 "후계자를 찾을 수 없다!"고 말했다.
왜? 이 회사의 중요한 이유는 사장의 마음이 너무 작을 수밖에 없고, 후보자 후임자의 식욕이 너무 크다는 점이다. 장쑤성(江蘇省)과 저장성(浙江省) 사장에 따르면 당초 그가 선택한 후임자는 회사의 부사장이자 중국 동북부 출신이었다. 그는 강남에 온 지 수년이 지났지만 마음은 여전히 동북인으로 단호하고 대담하게 행동하고 있습니다. 그는 사업 초기부터 강소성(江蘇省)과 절강성(浙江省)의 두목을 따라 천하를 정복하였고, 장강 이남의 여러 도시에 걸쳐 토지 프로젝트를 성공적으로 개발했을 뿐만 아니라 그가 이끄는 영업팀도 많은 전투에서 승리했습니다. 그리고 그들의 성과는 꾸준히 증가했습니다.
현지인들은 장쑤성과 저장성의 대장에게 이런 '축복받은 장군'이 있어서 행운이라고 말하지만, 장쑤성과 절강성의 대장만이 마음속으로 이해하는 것은 이 '북동호랑이'와 호랑이와 그가 이끄는 늑대군단, 그는 사업적으로도 '호랑이와 늑대'일 뿐만 아니라, 식욕으로도 진정한 '호랑이와 늑대'입니다! 예를 들어, 그는 "전국의 선진 부동산 경험을 조사한다"는 명목으로 종종 비행기를 타고 "중화권 여행"을 하기도 한다. 장쑤성(江蘇省)과 저장성(浙江)의 사장은 개인적으로 “부동산 업계에는 특별한 특징이 있다. 바로 비용을 통제하기 어렵다는 점이다. 명백할 수도 있고 어두울 수도 있고, 위아래로 갈 수도 있다. 회계를 잘 하면 돈이 들 것이다. 건물을 짓는 데는 수억 달러가 소요됩니다. 9자리 또는 10자리 예산이면 너무 가벼워서 어디에서든 빌라 몇 채를 살 수 있습니다!”
이건 장쑤성과 절강성 사장이 점차 '작은 문제'에서 '큰 돌'로 변했다는 것입니다. 그는 더욱 우울해집니다. 결국 나는 하루 종일 한 가지 생각만 하고 지낼 지경에 이르렀다. 이 시베리아 호랑이를 잡을 수 있는 좋은 방법은 무엇일까?
이것은 기업 지배구조에 전념하는 일반 민간기업의 적나라한 초심이다. 왜냐하면 사장은 대주주로서 기업가치의 극대화를 추구하는데, 이는 반드시 전문경영인의 이익에 부합하지 않을 수도 있기 때문입니다. 전문경영인이 원하는 것은 개인의 소득을 극대화하는 것이며, 회사를 운영함으로써 자신의 효용을 극대화하는 것입니다. 개인 제국을 건설하고 부를 극대화하세요. 이러한 극대화 동기에 따라 운영되는 관리자는 더 이상 주주의 이익을 위해 성실하게 일하지 않을 수 있으며 직간접적으로 자신을 위해 일할 수도 있습니다.
게다가 관리자의 활동은 감독이 불가능한 경우가 많습니다. 예를 들어 특정 활동에 회사 자금을 많이 지출하면 자신의 이익을 위해 봉사하는지 회사의 이익을 위해 봉사하는지 판단하기 어렵습니다. 서비스. 이것이 바로 기업지배구조 문제가 존재하는 근본적인 이유인 정보 비대칭입니다. 이는 중국이 계획경제에서 시장경제로 전환하는 과정에서 불가피한 현상이다.
'거버넌스'라는 단어에 대해 곰곰이 생각해 보아야 할 것 같습니다. 왜 '경영'이 아닌 '기업 거버넌스'라고 부르는가? '거버넌스'에는 늘 '시정'이라는 뜻이 있다는 생각이 들게 하는 숨겨진 의미가 있기 때문이다. 운영자를 통제하기 위해 어떤 종류의 포괄적인 방법(시스템)을 사용할 수 있습니까?
기업 경영자들이 하루 종일 하는 일이 '기업 경영'이라면, 사업주들은 '기업 지배구조'를 떠올리는 경우가 많다. 일부 학자들이 "소위 기업 거버넌스 구조는 주주들이 최고 리더를 매수하는 것을 의미합니다."라는 관점에서 볼 때, 최고 리더와 최고 리더가 이끄는 팀을 매수하는 방법을 배우는 방법은 당연합니다. 회사 경영에 진심으로 관심을 갖고, 지난 3년, 5년, 심지어 더 장기적인 관심을 갖는 것이 기업 지배구조 구축의 핵심입니다.
공기업 오너 부재
회사의 법적 대표자로서 회장이 회사의 최고 의사결정자이고 모든 권한을 행사해야 하는 것은 당연하다. 회사의 주요 사업 결정을 알고 있습니다. 하지만 컨설턴트들이 프로젝트를 진행하던 중 회장이 전혀 신경 쓰지 않는 현상에 직면했다. 이러한 상황은 주로 소위 '실패 기업'에서 발생합니다. 즉, 원래는 국가 기관이었지만 구조 조정 후 국유 기업이 되었습니다. 예를 들어 이전 전력국이 전력 회사로 변경되었습니다. 전력회사는 '실패한 회사'다. 실패작 회사의 이사 대부분은 현재 원래 대주주 단위의 직원입니다.
이사회 의장을 맡은 사람은 대개 두 가지 유형이 있습니다. 하나는 나이가 많아 은퇴할 준비가 된 노인들이며, 정착할 곳이 없으면 이사회 의장직을 맡게 됩니다. 소속 회사의 회장. 다른 한 사람은 주주 단위의 큰 리더입니다. 한 사람이 4~5명의 회장직을 맡을 가능성이 높습니다.
당신은 이미 당신의 부서에서 매우 바쁜데 당신이 임시로 고용된 회사의 운영 조건에 어떻게 관심을 가질 수 있습니까?
이 두 유형의 회장은 '출신'이 다르지만 회사에 대한 결과는 동일합니다. 즉, 회장이 법적 책임을 맡았지만 회사의 실제 상황에 대해 거의 알지 못하는 것입니다. 1년 반 동안 회사를 방문하지 못할 수도 있습니다. 그들이 대표하는 이사회가 결의를 해야 하는데, 이사회 결의안은 대부분 운영 경영진이 작성하고, 이사회 비서가 이 문서를 들고 돌아다니며 이사회에 속한 각급 리더를 찾는다. 이 과정에서 과연 그 리더들이 이사회 결의 내용을 제대로 이해하고 있는지 누가 장담할 수 있겠습니까?
하지만 그런 회장이라도 회사에서는 예의를 갖추어야 한다. 예를 들어 화려한 회장실이 있고, 전담 비서와 운전기사가 있고, 일하지 않고도 높은 임금을 받을 수 있다. Sinotrust Management Consulting은 그런 회사를 만났습니다. 컨설턴트가 회장을 만나자고 했을 때 그들이 들은 소문은 다음과 같습니다. "회장을 인터뷰할 필요가 없습니다. 그는 거의 오지 않습니다. 여기 우리 회장은 신경 쓰지 않습니다. 관리자는 컨설턴트팀은 3개월간 회사에 상주하면서 프로젝트가 끝날 때까지 한 번도 회장을 만나지 않았다고 한다.
비즈니스는 기계와 같습니다. 효율적인 운영 여부는 전력 시스템이 정상적으로 운영될 수 있는지 여부에 따라 크게 좌우됩니다. 아무리 잘 설계되고 잘 만들어진 기계라 할지라도 동력계통에 문제가 있는 한 기계는 효과적으로 작동할 수 없습니다. 기업 주주들이 재산의 가치를 높이기 위해 기울이는 다양한 노력은 기계의 힘과 같으며, 거버넌스 메커니즘은 권력을 전달하고 기계의 작동을 추동하는 구성 요소입니다. 민간경제가 효율적일 수 있는 이유는 기업의 가치 증대에 관심을 갖는 사람들이 항상 존재하고, 기업 직원들의 노력이 투입되도록 보장하는 메커니즘이 있다는 사실과 직결됩니다.
반면에 국영 기업은 정전이 발생하기 쉬운 기계입니다. 권력 문제가 해결되지 않으면 어떤 형태의 거버넌스 메커니즘도 쓸모가 없게 됩니다. 상장회사인 국영기업으로서, 그 뒤에 있는 주주의 대부분은 같은 이름의 국유그룹사입니다. 그래서 상장회사의 대주주로서 사실상 자신들의 이익 극대화를 추구하는 그룹회사입니다. 가장 대표적인 예는 주식회사를 이용해 돈을 벌고, 주식시장에서 모은 돈을 그룹사에 빌려주는 것이다. 가장 극단적인 행위는 투자자의 돈을 임의로 쓰고 나중에 상환하기 어려운 경우다. 이는 대주주가 소액주주의 이익에 해를 끼치는 경우이다.
국영기업에서 기업지배구조 문제가 존재하는 근본적인 이유는 기업주가 부재하고, 국영기업의 경영자나 대리인에 대한 인센티브와 감독 메커니즘이 부족하기 때문이다. 자산. 회사의 주인이 누구인지 모르기 때문에 이사회부터 경영진, 공기업 직원까지 양심에 따라 일을 하고, 슬로건으로 출근하고, 직장인으로 일하는 경우도 있습니다. 하루 동안 수도사로 일하며, 그들 중 일부는 자신의 힘을 활용하여 업무상 소비를 많이 합니다. 기업의 이익을 개인의 부로 전환하는 것이 불가능하기 때문에 국가의 돈을 개인의 이익으로 전환하기 위해 다양한 수단을 사용합니다. 더욱이 일부는 참수, 감옥에 갈 위험까지 무릅쓰고 범죄를 저지르고, 부패에 가담하고, 뇌물을 수수해 궁극적으로 회사의 생사에 영향을 미칩니다.