커뮤니케이션은 사람들 사이에서 아이디어와 정보를 교환하는 것이며, 한 사람에게서 다른 사람에게 정보를 전달하고 점차 널리 전파하는 과정입니다. 유명한 조직관리 과학자 버나드는 “소통은 같은 목표를 달성하기 위해 조직 구성원들을 연결하는 수단”이라고 믿는다. 소통이 없으면 관리도 없습니다. 열악한 의사소통은 거의 모든 기업의 오래된 문제입니다. 기업의 조직이 복잡할수록 의사소통이 더 어려워집니다. 풀뿌리의 많은 건설적인 의견은 고위 의사결정자에게 피드백되기 전에 억눌려지는 경우가 많으며, 고위급 의사결정에 대한 의사소통이 원래의 형태로 모든 직원에게 전달될 수 없는 경우가 많습니다.
현대 기업에서는 제품보다 고객을 중요하게 여기고, 가격보다는 비용을 추구하며, 단순한 홍보보다는 마케팅 채널을 통해 소비자에게 편리함을 제공하는 것이 더 중요합니다. 따라서 기업은 소비자의 관점에서 출발하여 소비자에게 만족스러운 제품과 서비스를 제공해야 경쟁에서 우위를 점할 수 있습니다.
21세기 세계 경제의 세계화, 지식화, 정보화, 디지털화, 네트워킹은 세계 경제를 점차 '국경 없는' 새로운 경제 시대로 옮겨가고 있습니다. 글로벌 정보 기술의 지속적인 발전과 광범위한 적용에 힘입어 전자상거래는 많은 기업 간, 기업과 소비자 간 정보 통신 및 무역 활동의 중요한 형태가 되었으며 소비자의 삶과 점점 더 밀접하게 연결되고 있습니다. 이러한 상황은 기업의 경영 철학과 마케팅 방법에 큰 영향을 미쳤습니다. 네트워크와 정보 기술을 핵심으로 하는 정밀 마케팅 시스템은 전통적인 마케팅 방법을 어느 정도 대체하고 점차 현대 사회 발전의 새로운 추세가 될 것입니다. 기업 마케팅.
Philip Kotler는 "구체적으로 기업은 더 정확하고 측정 가능하며 높은 투자 수익을 얻을 수 있는 마케팅 커뮤니케이션이 필요하며 결과와 조치에 더 많은 관심을 기울여야 한다고 믿습니다."
실행 중입니다. 사업을 하면서 우리는 다양한 방법으로 소통합니다.
우선 정밀 마케팅의 말 그대로의 의미로 보면 매스커뮤니케이션을 활용하는 것이 아니라 정밀성을 요구한다는 점을 알 수 있다. 이러한 종류의 의사소통은 아마도 DM, EDM, 직접 광고, 전화 통화, 문자 메시지, 온라인 홍보 등의 형태를 취할 것입니다.
이제는 일대일 직접 소통이다.
두 지점 사이의 최단 거리는 직선이므로 정밀 마케팅은 최단 직선을 사용하여 고객과 소통합니다. 정밀 마케팅의 선형 모델: 커뮤니케이션은 선형적인 양방향 대화형 커뮤니케이션 프로세스입니다. 여기에는 세 가지 중요한 개념이 포함됩니다. 1. 프로세스이므로 시간적입니다. 즉, 일정 기간 내에 발생합니다. 그리고 그것은 의미가 있다. ③소통의 주요 요소인 상황이다. 참가자들. 메시지. 관로. 간섭. 피드백
1980년대 이후 경영 사고는 세계 경제와 정치의 변화에 따라 큰 변화를 겪었습니다. 경영 커뮤니케이션 이론에 대한 연구도 주로 커뮤니케이션에 정보 네트워크 기술이 적용되는 것을 반영하여 새로운 도전에 직면했습니다. , 학습조직 및 지식기반기업의 설립 등 경영 개념이 보다 인간적이고 지식 중심적이라는 현대 경영 이론의 일반적인 경향과 함께, 경영 조직이 가상화되고, 조직 구조가 평면화되고, 관리 방법과 시설이 네트워크화되고, 경영 문화가 글로벌화되는 등 경영 커뮤니케이션 이론도 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다. 기업 프로세스 리엔지니어링의 출현 커뮤니케이션 트렌드, 보다 유연한 관리를 통한 문화 관리 커뮤니케이션 트렌드, 지식 관리 커뮤니케이션 트렌드, 네트워크 경제 및 글로벌 경제 통합, 경영 커뮤니케이션의 국제 동향.
세계 경제 발전 수준이 향상되면서 기업 경영에도 점점 더 많은 변화가 일어나고 있다. Taylor 시대의 "과학적 관리"와 같은 이론은 관리되는 개인의 사회적 요구에 대한 존중이 부족하기 때문에 광범위한 비판을 불러일으켰습니다. 현대 인적 자원 관리 이론에서 기본적인 관점은 기업에서 인적 자원의 역할이 가장 잠재력이 있고 가장 유연하다는 것입니다. 직원들의 개인적인 업무 열정, 업무 태도, 조직에 대한 일체감은 매우 중요한 요소입니다. 경제 발전의 목적은 사람을 위한 것입니다. 부를 창출하는 과정에서 우리는 생존, 안전, 존중과 같은 사람들의 다단계 욕구를 충족시키기 위해 최선을 다해야 합니다.
경영 프로세스는 다양한 관리 기능을 통해 사람들의 열정을 최대한 동원하고 조직의 효율성을 향상시키며 기업의 공동 목표를 달성하는 프로세스입니다.
어떤 의미에서 의사소통은 경영의 본질이다. 경영은 의사소통과 분리될 수 없으며, 의사소통은 경영의 모든 측면에 스며들어 있습니다.
세계 경제 발전 수준이 향상되면서 기업 경영에도 점점 더 많은 변화가 일어나고 있다. Taylor 시대의 "과학적 관리"와 같은 이론은 관리되는 개인의 사회적 요구에 대한 존중이 부족하기 때문에 광범위한 비판을 불러일으켰습니다. 현대 인적 자원 관리 이론에서 기본적인 관점은 기업에서 인적 자원의 역할이 가장 잠재력이 있고 가장 유연하다는 것입니다. 직원들의 개인적인 업무 열정, 업무 태도, 조직에 대한 일체감은 매우 중요한 요소입니다. 경제 발전의 목적은 사람을 위한 것입니다. 부를 창출하는 과정에서 우리는 생존, 안전, 존중과 같은 사람들의 다단계 욕구를 충족시키기 위해 최선을 다해야 합니다.
경영 프로세스는 다양한 관리 기능을 통해 사람들의 열정을 최대한 동원하고 조직의 효율성을 향상시키며 기업의 공동 목표를 달성하는 프로세스입니다. 어떤 의미에서 의사소통은 경영의 본질이다. 경영은 의사소통과 분리될 수 없으며, 의사소통은 경영의 모든 측면에 스며들어 있습니다.
경영에 있어 소통의 역할;
현대 기업에서는 사람 간, 부서 간, 상하 간, 기타 다양한 측면에서 특히 서로 소통해야 합니다. , 서로 이해하고 정보를 교환합니다. 그러나 실생활에서는 사람들 사이에 눈에 보이지 않는 '벽'이 있어 서로 소통을 방해하는 경우가 많습니다. 현대 통신 장비는 놀랍지만 이 보이지 않는 "벽"을 뚫을 수는 없습니다. 오랫동안 의사소통 채널이 차단되고, 정보가 교환되지 않고, 감정이 조화롭지 않고, 관계가 조화되지 않으면 업무에 영향을 미치고 심지어 기업을 더욱 악화시키게 됩니다. 주의깊게 분석해보면 우리는 언제든지 이 '벽'의 존재를 볼 수 있을 것이다. 예를 들어, 기업의 생산 활동에 있어서 일부 사업부서는 자신들의 생산 활동이 기업 전체의 생산 계획과 조화를 이루어야 한다는 사실을 모르고 있으며, 일부 사업부서는 어떤 수단을 써서라도 자신이 속한 단위의 사적 이익을 추구하기까지 합니다. 다른 사업부서의 이익을 침해하고, 심지어 다른 부서와의 협력을 꺼리는 경우도 있습니다. 그들에게는 그런 일이 일어나지 않았습니다. 기업 전체의 생산 활동에 어떤 부정적인 결과를 가져올까요? 또 다른 예는 일부 관리자가 주관적이고 자의적이라는 점입니다. 한 사람이 최종 결정권을 갖고 있어 부하 직원의 의견을 들을 수 없습니다. 또한 자신의 실수에 대한 비판을 듣지 못합니다. 상사와 부하 사이에 의사소통이 자주 이루어져야 한다는 사실을 이해하지 못합니다. 부하 직원의 의견과 제안을 무시하고 무관심하게 방치하면 회사에 대한 열정과 책임감이 약화됩니다. , 그리고 부하 직원은 부정적이고 둔해질 것입니다. 이런 경우, 회사에 비상사태가 발생하고 모든 직원이 아이디어를 내고 어려움을 극복할 수 있는 방법을 찾아야 한다면 직원들은 무관심하고 열의나 열의가 없을 것입니다. 그러므로 우리는 현대 기업을 잘 관리해야 합니다. 기업 내에서 정보 교환, 자료 전달, 감정 교환을 지속적으로 강화해야 하며, 직원은 회사의 원칙, 정책 및 상황을 명확하게 이해하고 점차 성숙하고 완전한 의사 소통 시스템을 구축해야 합니다.
인터넷에서 그런 예를 본 적이 있는데, 미국 회사의 총책임자는 직원 간의 상호 소통과 교류를 매우 중요하게 생각합니다. 4명이 앉을 수 있는 작은 원형 테이블이 모두 큰 직사각형 테이블로 대체되었습니다. 이는 작은 원형 테이블을 사용할 때 중요한 변화입니다. 함께 식사하기 위해 앉는 것은 항상 서로를 아는 네 사람이었습니다. 크고 긴 테이블을 사용하면 상황이 달라집니다. 서로 모르는 사람들이 함께 앉아 이야기를 나눌 기회가 있습니다. 연구 부서 직원들은 다른 부서의 마케팅 담당자나 제조 엔지니어를 만나 의견을 교환하고 필요한 정보를 얻을 수 있습니다. 더욱이 그들은 서로에게 영감을 주고 '아이디어의 불꽃'을 만들어 낼 수 있으며, 회사의 운영은 크게 개선되었습니다.
위의 예를 통해 경영에 있어서 의사소통의 역할이 다면적이라는 결론을 내릴 수 있는데, 다음 세 가지 측면이 두드러진다고 결론을 내렸습니다.
1. 의사소통에는 도움이 있습니다. 개인과 대중의 의사결정을 향상시킵니다. 기업 내 내부 의사소통은 다양한 부서와 구성원에게 의사결정에 필요한 정보를 제공하고 판단력을 향상시킵니다.
2. 의사소통은 직원들이 조화롭고 효과적인 방식으로 일할 수 있게 해줍니다. 적절한 의사소통이 없으면 관리자는 부하 직원을 완전히 이해하지 못할 수 있으며 부하 직원은 자신에게 할당된 업무와 필요한 업무에 대해 의문을 가질 수 있습니다. 잘못된 이해로 인해 작업이 정확하고 만족스럽게 완료되지 않아 기업의 효율성이 저하됩니다.
3. 의사소통은 리더가 부하직원에게 동기를 부여하고, 좋은 대인관계와 조직 분위기를 조성하며, 직원 사기를 높이는 데 도움이 됩니다. 기업 내 좋은 대인관계는 의사소통과 떼려야 뗄 수 없습니다. 이념적, 정서적 소통은 상호 이해를 높이고, 오해와 장벽, 의혹을 해소할 수 있습니다. 비록 완전한 이해는 불가능하더라도 최소한의 이해는 이루어질 수 있으므로, 소위 '모두가 생각하는 조화로운 조직 분위기'를 갖게 됩니다. 같은 곳, 동기 부여' '한 곳으로 가는 것'은 효과적인 의사소통의 결과입니다.
효과적인 의사소통에 대한 장벽;
조직 의사소통에 대한 장벽 경영진에 있어서 합리적인 조직 구조는 정보 의사소통에 도움이 됩니다. 그러나 조직 구조가 너무 크고 중간 계층이 너무 많으면 최고 의사 결정에서 하위 부서로의 정보 전달은 정보 왜곡을 쉽게 초래할 뿐만 아니라 많은 시간을 낭비하고 적시성에 영향을 미칩니다. 정보의. 동시에 하향식 정보통신 역시 시간을 낭비하고 중간단계가 너무 많으면 효율성에 영향을 미친다. 일부 학자들은 고위 관리자 사이에서는 정보가 100% 정확하더라도 정보를 받는 사람의 손에서는 20%만 정확할 수 있다고 계산했습니다. 이러한 종류의 정보 통신을 수행할 때 모든 수준의 관할 당국은 수신된 정보를 선별하고 계층별로 필터링한 다음 맥락에 맞지 않는 정보를 보고하는 데 시간을 소비하기 때문입니다. 또한, 선정 과정에는 주관적인 요인이 많이 작용하며, 특히 전달자 자신이 전달하는 정보의 경우 심리적인 요인으로 인해 정보 왜곡이 발생하는 경우가 많습니다. 이러한 상황은 정보 제공자가 중요한 정보를 제공하는 것을 소심하고 꺼리게 만들 수도 있습니다. 그러므로 조직구조가 비대하거나, 조직구조가 불합리하거나, 여러 부서의 책임이 불분명하거나, 업무 분담이 불분명하거나, 리더가 여러 명 구성되거나, 사람 중심으로 일이 설정되거나, 사람이 너무 많으면 , 이는 양측 모두에게 어느 정도 심리적 압박을 가하고 의사소통의 진행에 영향을 미칩니다.
개인적인 의사소통 장벽;
성격 요인으로 인한 장애물. 정보통신은 개인의 심리적 요인에 의해 크게 제한됩니다. 개인의 성품, 기질, 태도, 감정, 의견 등의 차이는 모두 정보소통에 장애가 됩니다.
지식과 경험 수준의 격차로 인해 발생하는 장애. 정보통신에서는 양측의 경험 수준과 지식 수준의 격차가 너무 크면 의사소통 장벽이 발생합니다. 또한 개인의 경험 차이도 정보소통에 영향을 미친다. 실생활에서 사람들은 경험을 바탕으로 행동하는 경향이 있습니다. 경험이 많은 사람은 정보통신을 통해 생각하고 조심하는 경향이 있지만, 초보자는 종종 당황할 것입니다. 특징은 정보통신에서는 양측이 경험을 바탕으로 일반적인 이해를 바탕으로 정보를 처리하는 경우가 많아 상호 이해의 격차가 커지고 의사소통 장벽이 발생한다는 점이다.
개인의 기억력 부족으로 인한 장애. 경영에 있어서 정보소통은 조직체계에 따라 계층적으로 전달되는 경우가 많지만, 동일한 메시지가 계층적으로 전달될 경우 개인의 특성에 영향을 받는 경우가 많아 정보소통의 효율성이 떨어지게 된다.
정보에 대한 다양한 태도로 인해 발생하는 장애물. 이는 다양한 수준에서 고려될 수 있습니다. 첫 번째는 차이점을 이해하는 것입니다. 경영활동에 있어서 많은 직원과 관리자가 정보의 역할을 무시하는 경우가 많아 정상적인 정보소통에 큰 장애가 됩니다. 두 번째는 이익의 개념이다. 그룹 내에서 구성원마다 정보에 대한 견해가 다르며 정보에 집중하는 방법도 다릅니다. 많은 직원들이 조직의 목표나 경영상의 의사결정 등과 관련된 정보보다는 자신의 물질적 이익과 관련된 정보에만 관심을 갖고 있으며, 이는 정보소통에도 장애가 되고 있습니다.
상호 불신이 만들어낸 장애물. 효과적인 정보 전달은 상호 신뢰를 기반으로 해야 위쪽에 반영된 상황을 진지하게 받아들일 수 있고 아래쪽으로 전달된 결정이 신속하게 실행될 수 있습니다. 정보를 전달할 때 관리자는 편견 없이 의견을 경청하고 부하 직원이 자신의 의견을 충분히 설명하도록 격려해야 생각과 감정의 진정한 의사소통이 가능하고 포괄적이고 신뢰할 수 있는 정보를 얻을 수 있으며 현명한 판단과 의사결정을 내릴 수 있습니다.
커뮤니케이터의 두려움과 개인의 심리적 특성도 커뮤니케이션 장벽을 유발할 수 있습니다. 경영 실무에서 정보통신의 성공과 실패는 주로 상사와 상사, 리더와 직원 간의 포괄적이고 효과적인 협력에 달려 있습니다. 그러나 많은 경우 이러한 협력은 부하 직원에 대한 두려움과 양측의 개인적인 심리적 특성으로 인해 장애물을 만드는 경우가 많습니다. 한편, 만약 상사가 너무 위엄이 있어 접근하기 어려운 인상을 주거나, 관리자가 필요한 동정심이 부족하고 부하 직원에 대한 배려를 꺼린다면 부하 직원들 사이에 두려움을 일으키고 정상적인 정보 흐름에 영향을 미치기 쉽습니다. 의사소통. 반면에 열악한 심리적 질도 의사소통 장벽을 일으키는 요인이다.
직관적 선택 편향으로 인한 장애물. 정보를 받고 보내는 것도 인식의 한 형태입니다. 그러나 여러 가지 이유로 인해 사람들은 항상 정보의 일부를 받고 다른 부분을 버리는 데 익숙합니다. 이것이 바로 인식의 선택성입니다. 지각 선택성으로 인해 발생하는 장애에는 객관적인 요인과 주관적인 요인이 모두 있습니다. 정보를 구성하는 다양한 부분의 강점이 다르고, 수신자에 대한 가치가 다른 등 객관적인 요인으로 인해 정보의 일부는 쉽게 인식되고 수용되고 다른 부분은 무시됩니다. 주관적 요인은 선택을 인지할 때 개인의 심리적 특성과도 관련이 있습니다. 정보를 받거나 전달할 때 자신의 필요에 부합하고 자신에게 꼭 필요한 정보는 듣기 쉽지만, 자신에게 유익하지 않고 자신의 이익을 해칠 수 있는 정보는 듣기가 쉽지 않습니다. 이는 모두 정보 왜곡을 초래하고 정보통신의 원활한 진행에 영향을 미치게 됩니다.
효과적인 커뮤니케이션 관리,
커뮤니케이션 채널 및 방법 정보의 생명은 정보 전달에 있습니다. 그러므로 정보소통을 효과적으로 관리하기 위해서는 정보전달에 힘써야 합니다.
정보 전송은 속도, 효율성, 경제성의 원칙을 구현해야 합니다. 소위 "다수"는 양, 즉 단위 시간당 전송되는 정보의 양이 커야 함을 의미하고, "빠른"은 속도, 즉 정보 전송이 신속하고 시기적절해야 함을 의미합니다. 전송 속도가 너무 느리면 손실될 수 있습니다. 즉, 정보 전송의 모든 종류의 간섭을 제거하고 정보의 신뢰성을 유지하여 비용이 적게 듭니다. 짧은 시간 내에 최대한 많은 정보를 전달합니다. 정보 전달에서 이러한 측면은 서로 연결되어 있고 서로를 제한하며 조정되어야 합니다.
정보를 전달하려면 서로 다른 개체를 구별해야 합니다. 이는 정보 전송의 목적을 의미하며, 정보 전송의 기밀성을 의미합니다. 정보는 가치가 있지만 그 가치는 사람마다 다르고, 같은 정보라도 사람마다 가치가 다릅니다. 그러므로 정보의 효율성을 보장하기 위해서는 정보 전달의 목표에 주의를 기울여야 합니다. 다양한 개체의 다양한 요구 사항을 연구하고, 정보 수신자의 시선 방향을 추적하고, 정보 전송 품질을 보장하고, 비효율적인 작업을 줄이는 것이 필요합니다. 또한, 정보 전달의 타당성을 제고할 때에는 정보의 적용 범위에 주의하고, 정보의 기밀성을 고려하여 정보의 대규모 확산 및 홍수로 인해 직원에게 불필요한 심리적 부담을 주고, 영향을 미치는 것을 방지해야 합니다. 팀 사기.
전송되는 정보의 양은 적절하게 통제되어야 합니다. 관리에서는 계층적 권위의 다양한 역할과 각 그룹 구성원이 고려하는 다양한 문제로 인해 정보를 전송할 때 수량 관리에 적절한 주의를 기울여야 합니다. 이는 부하 직원에게 알려야 할 정보는 최대한 빨리 전달해야 하며, 적용 범위가 제한된 정보는 기밀로 유지되어야 함을 의미합니다. 이와 관련하여 우리는 두 가지 경향에 주의를 기울여야 합니다. 하나는 정보를 지나치게 기밀로 유지하는 경향입니다. 서로 다른 회사, 부서, 같은 팀의 직원들은 서로 비밀을 유지하기 때문에 상호 이해와 조율이 어렵습니다. 비공개되어야 할 일부 정보자료는 인위적인 기밀 유지로 인해 하위 부서에 적시에 전달되지 않으며, 이는 정보를 차단하고 부당한 의심을 불러일으키며 개인의 사회적 요구 충족에 영향을 미칩니다. 또 다른 하나는 정보를 마구잡이로 퍼뜨리는 경향입니다. 정보를 전송할 때 정보의 비밀성을 고려하지 않고, 정보 전송 대상을 선택하지 않고, 수집된 정보를 임의로 확산시켜 정보의 혼란을 초래하고 있습니다. 관리자의 경우 정보 검토 및 정리에도 주의를 기울여야 하며, 이는 회의에 모든 정보를 가져오면 회의의 부담이 커지고 심리적 피로를 유발할 수 있습니다. 한마디로 이 두 가지 성향은 루머와 험담으로 이어져 조직 화합에 도움이 되지 않고 팀 사기와 업무 효율성에도 영향을 미치게 됩니다.
또한 부하직원이 주도적으로 상사와 소통하고 리더가 의사결정 시 참고할 수 있도록 자신의 제안을 제시할 수도 있고, 의사소통 후 상사의 승인을 받아 스스로 의사결정을 내릴 수도 있다. 기업 내 내부 커뮤니케이션은 다양한 부서 및 담당자에게 의사결정에 필요한 정보를 제공하고 판단력을 높여줍니다.
의사소통을 통해 직원들은 조화롭고 효과적인 방식으로 업무를 수행할 수 있습니다. 기업의 다양한 부서와 직위는 상호의존성이 높을수록 조정의 필요성이 높아지며 조정은 의사소통을 통해서만 달성될 수 있습니다. 적절한 의사소통이 이루어지지 않으면 부하직원은 자신에게 할당된 업무와 완료해야 하는 업무에 대해 오해를 갖게 되고, 이로 인해 업무가 올바르고 만족스럽게 완료되지 못하고 회사의 비효율성을 초래하게 됩니다. 사상자 수.
소통은 리더가 부하직원에게 동기를 부여하고, 좋은 대인관계와 조직분위기를 조성하며, 직원의 사기를 높이는 데 도움이 됩니다. 기술 및 조정 정보 외에도 기업 직원에게는 격려적인 정보가 필요합니다. 이를 통해 리더는 직원의 요구를 이해하고, 직원의 고통에 관심을 갖고, 의사 결정 시 직원의 요구 사항을 고려하여 업무에 대한 열정을 높일 수 있습니다. 사람들은 일반적으로 자신의 업무 능력에 대한 적절한 평가를 요구합니다. 리더의 칭찬, 인정, 만족이 다양한 채널을 통해 적시에 직원들에게 전달될 수 있다면 일종의 업무 의욕이 생길 것입니다. 동시에, 기업 내 좋은 대인 관계는 의사소통과 분리될 수 없습니다. 이념적, 정서적 소통은 상호 이해를 높이고, 오해와 장벽, 의혹을 해소할 수 있습니다. 비록 완전한 이해는 불가능하더라도 최소한의 이해는 이루어질 수 있으므로, 소위 '모두가 생각하는 조화로운 조직 분위기'를 갖게 됩니다. 같은 곳, 동기 부여' '한 곳으로 가는 것'은 효과적인 의사소통의 결과입니다.
대인관계를 잘 다루는 방법과 소통을 잘하는 방법. 아래는 제가 경험한 내용을 정리하고 검색한 내용입니다. 우리가 이러한 법률에 따라 행동할 때 우리 관계 계정의 부는 증가합니다.
1. 가능한 한 빨리 다른 사람을 용서하고 원한을 품지 마십시오.
2. 전화 통화를 포함하여 모든 사람과 대화할 때 상대방의 기분을 좋게 만드는 방법을 찾아야 합니다. 먼저 자신에 대해, 그 다음에는 자신의 행동에 대해, 마지막으로 당신을 위해.
3. 뒤에서는 남에 대해서만 좋은 말만 하세요. 좋은 말이 없으면 그냥 조용히 지내세요.
4. 다른 사람을 주의 깊게 관찰하면 그 사람이 하는 좋은 일을 발견할 수 있습니다. 칭찬을 할 때에는 칭찬이 아첨으로 들리지 않도록 이유를 설명해야 합니다.
5. 항상 다른 사람의 고귀한 생각과 동기를 인용해야 합니다. 모든 사람은 관대하고 이타적인 사람으로 보이기를 원합니다. 누군가의 발전을 원한다면 그 사람이 이미 그러한 좋은 특성을 갖고 있는 것처럼 행동하십시오. 그렇게 하면 그는 실망시키지 않기 위해 최선을 다할 것입니다.
6. 비판해야 할 때는 간접적인 방법을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 항상 사람보다는 사물에 집중해야 합니다. 당신이 그 사람을 정말 좋아하고 기꺼이 도와주려는 의지를 상대방에게 보여줄 필요가 있습니다. 글로 다른 사람을 비판해서는 절대 안 됩니다.
7. 가끔은 다른 사람들이 스스로에 대해 좋은 기분을 느낄 수 있도록 허용해야 합니다. 자랑하기보다는 자신의 단점을 인정하십시오. 겸손하고 신중해야 하며 오만함과 성급함을 경계해야 합니다. 적을 만들고 싶다면 어디서나 공격하세요. 친구를 원한다면 다른 사람들에게 친절하고 친절해야 합니다.
8. 실수를 했다면 비난을 받을 때는 제때에 사과하고, 솔선해서 사과하는 것이 좋습니다.
9. 명령보다는 제안을 더 많이 해주세요. 이렇게 하면 협력을 촉진하고 갈등을 피할 수 있습니다.
10. 다른 사람이 화를 내면 이해심을 보여야 합니다. 다른 사람의 분노는 종종 단지 당신의 관심을 끌기 위한 시도일 뿐입니다. 다른 사람들에게 충분한 동정과 관심을 주어야합니다. 그들은 이것이 필요합니다.
11. 말은 최대한 줄여야 합니다. 다른 사람에게 말할 기회를 주어야 하고, 스스로도 잘 들어야 합니다.
12. 아이디어가 자신에게서 나왔다고 다른 사람들이 믿기를 바랍니다. 좋은 아이디어는 누가 소유하든 상관이 없으며 모든 사람은 자신이 원하는 일을 하고 있다고 믿고 싶어합니다. 바다는 수백 개의 강을 수용할 수 있기 때문에 하천의 왕입니다.
13. 다른 사람이 틀렸더라도 방해하지 마세요.
그가 마음속에 뭔가를 품고 있으면 인내심을 갖고 당신의 말을 듣지 않을 것입니다.
14. 다른 사람의 관점에서 분석하려고 노력해야 합니다. 인디언들은 이렇게 말했습니다. "먼저 다른 사람의 입장에서 일정 거리를 걸어야 합니다. 그가 왜 이런 짓을 했는지 스스로에게 물어보세요." 모든 것을 이해한다는 것은 모든 것을 용서한다는 것을 의미합니다.
15. 항상 합리적이지는 마세요. 당신은 다른 사람들보다 더 똑똑할 수 있지만 그들에게 말하지 마십시오. 당신이 틀렸을 수도 있다는 것을 인정하십시오. 이것은 어떤 싸움도 피할 것입니다.
16. 이유 없이 작은 선물을 자주 주고, 다른 사람을 행복하게 해줄 방법을 찾으세요. 당신이 선물에 쏟는 노력은 당신이 그 사람에게 얼마나 많은 생각을 쏟았는지 보여줍니다.
17. 갈등이 생기면 침착함을 유지해야 합니다. 먼저 상대방의 의견을 듣고, 양측이 합의할 수 있는 부분을 찾으려고 노력해야 합니다. 또한 자신을 비판적인 눈으로 바라보고, 상대방의 의견을 고려할 것임을 확신시키고, 영감에 대해 감사를 표시해야 합니다. 그분께서 당신에게 주셨습니다.
18. 다른 사람에게 진정한 관심을 보여야 합니다. 이것을 모토로 삼으십시오: 자신에게 흥미를 주기보다는 다른 사람에게 관심을 가지십시오. 당신은 다른 사람을 도울 수 있는 방법을 생각하고 있다는 것을 보여줄 필요가 있습니다.
19. 계속 웃으세요. 누구에게도 미소를 짓지 않는 사람보다 미소가 더 필요한 사람은 없습니다.
20. 항상 서로의 이름을 부르세요. 이것은 그에 대한 존경심을 나타냅니다. 모든 사람은 자신의 이름을 대체할 수 있는 이름을 듣는 것보다 자신의 이름을 듣는 것을 더 좋아합니다. 물론 이를 위해서는 그 사람의 이름을 기억하려고 노력해야 합니다.
21. 상대방의 관점에서 사물을 보는 법을 배워야 합니다. 당신은 스스로에게 물어봐야 합니다: 당신에게 정말로 필요한 것은 무엇인가? 내가 그에게 어떻게 유익을 줄 수 있습니까?
22. 다른 사람을 최대한 격려하세요. 당신은 그의 업적, 심지어 작은 성공에 대해서도 칭찬하고 싶습니다. 칭찬은 햇빛과 같아서, 그것이 없으면 성장할 영양분이 없습니다. 귀하의 칭찬은 결코 불필요한 것이 아닙니다.
23. 항상 다른 사람들의 체면을 살려야 합니다. 누구도 당황하게 하지 말고, 남을 얕보지 말고, 남의 잘못을 과장하지 마세요.
24. 상대방이 생각날 때, 그 사람에게 행운을 빌어주세요!