(오른쪽 위 모서리에 있는'+관심' 인사 아저씨 1 위 번호를 클릭하면 건화물, 정보, 태도가 있습니다! ! ! ) < P > 성과 평가는 현대 인적자원 관리 시스템의 가장 중요한 부분 중 하나로 인적자원 관리 종사자들이 가장 주목하고 있다. 일부 중소기업은 많은 인력과 재력을 투입하거나 전문경영인을 고용하거나 외부 자문기구의 도움을 받아 회사의 성과 평가 체계를 설계했다. 하지만 1 분기, 6 개월, 1 년이 실시되면서 각 부서장은 많은 정력을 들여 심사를 했지만, 갑자기 평가가 무효이거나 전혀 심사를 할 수 없다는 것을 깨달았다. 직원들이 자신의 성과를 높이도록 동기를 부여할 수 없을 뿐만 아니라, 닭날개 점프를 하고, 결국 섣불리 결말을 맺게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언) 연말 상여금은 역시 사장이' 공로상' 이다! 빨간 봉투 하나를 싸서 일을 처리하다.
그렇다면 중소기업은 어떻게 성과 평가를 수행합니까? 어떻게 하면 성과에 대한 긍정적인 평가 주기를 형성할 수 있습니까? 직원과 기업의 효율을 높이다. < P > 은 (는) 기업중 13 년간의 근무경력, 다년간의 인적자원 관리 컨설턴트 경험을 통해 각 업종에 깊이 접촉한 적이 있다. (5 개 미만의 기업, 기간 동안 일부 기업의 성과관리체계 설계 및 참여, 구체적인 발견사항과 경험을 다음과 같이 요약한다.
1, 중소기업 성과평가체계의 현재 현황과 기존 문제:. 각 대학의 전문가, 학자, 기업 중 중도에 출가한 교육 강사, 또는 해외 최전방에서 유행하는 BSC (균형 성과표), KPI (주요 성과지표) 평가법 등을 들 수 있습니다. H 씨 심사법과 같은 방법을 스스로 만들든지 (이런 방법 없이는 전문성을 보여줄 수 없기 때문). 그리고 각 기업의 사장은 사장 연수반 훈련 수업에서 술에 취해 있는 것처럼 듣고 정말 좋다고 느꼈다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 전문가에게 디자인을 잘 해 시행해 달라고 부탁하고, 결국 물과 토양이 불복하기 때문에 심사할 수 없게 되는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
2, 한 걸음 더 나아가는 < P > 이런 병을 앓고 있는 기업은 심사가 포괄적이라고 생각하는 경향이 강하기 때문에, 심사지표를 설정할 때 어떤 성과지표, 관리지표, 주변지표가 많이 나열되는지, 한 자리를 심사하는 데 1 개 또는 2 개 이상의 지표가 필요한데, 데이터 제공에는 재무부, 사무실, 얼마나 많은 정력을 낭비해야 하는가! 그리고 정보의 진실성과 정확성은 의심할 만하다. 결과가 심사에 이르렀을 때, 데이터가 수집되거나 불완전하기 때문에 대충 결말을 맺었다.
3, 평가 방법이 너무 복잡하다 < P > 는 현재 관리계 (이론과 실천) 에서 간단한 문제를 복잡하게 만드는 현상으로 성과 평가에 대해서도 마찬가지다. 중소기업 심사의 경우' 36 도 성과평가' 를 실시하는 것보다 한 직위의 심사에 대해 상급자, 하급, 평급, 고객 4, 5 명 심사를 평가하는 것이 가장 큰 공평을 이룰 수 있다고 생각하는데, 실제로 가장 큰 공평은 불공정 (평균주의) 이다. 이렇게 많은 사람들이 한 사람을 심사하여 끝까지 사람을' 태웠다' 고 평가했다!
4, 관리자들은 평가 지표 설정 방법, 채점 방법 < P > 을 잘 설계한 뒤 대부분의 관리자들은 평가를 해본 경험이 없고 성과 평가 방법을 배우지 않았기 때문에 평가의 목적, 방법, 절차가 명확하지 않아 부하 직원을 평가할 때 또는 지표가 지나치게 수량화 (예: 영업사원에 대한 평가) 를 추구한다. 지표의 채점 방법이 모호하거나 (백오피스에 대한) 판단하기 어려운 것은 4 점을 칠 수밖에 없다. 성과 평가 시 위로점은 일부 관리자들이 직원들을 끌어들이는 도구가 되기도 한다.
5, 일상적인 관리 대신 성과평가로 < P > 직원의 평가지표가 내려진 후 일부 관리자들은 심사가 있는 이상 직원들이 당연히 심사의 내용 요구 사항에 따라 자각적으로 열심히 일하며 부하 직원의 일상적인 업무와 행동에 대한 지도, 감독을 늦추거나 포기하게 된다. 그런 다음 심사할 때가 되어서야 직원의 이 일이 제대로 이루어지지 않았다는 것을 알게 되었고, 그 임무는 완료되지 않았고, 최종 심사에서는 사정을 봐주고 점수를 대충 쳐서 그럭저럭 넘길 수 밖에 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) < P > 2. 중소기업 성과 평가 시스템을 효과적으로 설계하는 단계:
1, 보다 명확한 조직 구조 및 직무 책임 < P > 중소기업이 일정 단계로 발전한 후 (참고 자료: 일반 무역형 기업 1 명 이상, 생산액 3 만 명 이상; 생산형 기업 수 5 명 이상, 생산액 5 만 이상) 은 비교적 명확한 조직 구조를 빗질하면서 각 부서, 직위의 직무 책임을 명확히 해야 한다. 아무리 작은 기업이라도 조직 구조와 직무가 필요하지 않다는 것이 아니라 사장이 직원들이 서로 입씨름하는 현상이 많아지고 효율성이 떨어지고 한 사람이 통제할 수 없을 때 상대적으로 명확한 조직 구조와 직무가 필요하다는 것이다. 한 사람이 하는 일을 잘 설계하는 것이 설계 평가 지표의 기초가 될 것이다. 물론, 조직 구조와 직무 책임의 빗질은 기업의 발전 규모에 따라 끊임없이 개선되어야 하는 역동적인 과정이다.
2, 평가 지표는 가능한 한' 정밀' 해야 한다. < P > 평가 지표의 설정은 직무의 직무에서 비롯되고, 한편으로는 회사의 전반적인 업무 임무에서 비롯된다. 제 의견은 지표설정이 과정지표도 있고 결과지표도 있어야 한다는 것입니다. 이 두 가지 총점은 1 점으로 설정되고, 일의 태도와 능력에 대한 평가는 추가 가산점 방법 (좋은 사적, 개선 건의가산점) 을 채택한다는 것입니다. 협조도가 좋지 않아 책임 감점을 회피한다. 총 평가 지표는 일반적으로 6 개를 넘지 않아야 하며, 그 달에 확실히 확정할 수 없는 임무는 상급자가 임시로 교대하는 임무로 묘사할 수 있지만 점수는 2 점을 초과할 수 없다.
3, 평가자평가는' 준' < P >' 기준': 한편으로는 심사 방법이 정확해야 하고, 심사의 채점 방법은 월별 심사 지표를 설계할 때 명확하게 설정해야 하며, 어떤 것은 비율법을 채택하고, 어떤 항목은 부결법 (통과하지 못하면 점) 을 채택해야 하며, 개인의 주관으로 점수를 매기는 비율을 가리킨다 한편 수집한 심사 정보의 정확성을 뜻하며, 심사 지표의 정보는 3 분 이내에 정확하게 수집해야 한다. 정확한 여부는 심사가 효과적인 관건이다. 물론 관리자의 일청, 이견, 삼감도 중요하다. 결국 직장에서의 이해가 가장 진실하고 적절하다.
4, 평가 결과 사용' 빠름'
일단 평가 결과가 양측이 확정되면, 평가 성적은 이번 달에 직원들의 변동 임금에 반영되어야 하며, 상급자의 심사면접은 부하 직원들에게 평가 결과에 대한 관심을 느끼게 해야 한다. 동시에 평가 성적 반년, 1 년의 요약은 직원 교육, 승진, 연말 상여금과 연계될 수 있다. 직원들에게 더 나은 업무 성과를 창출하도록 동기를 부여하다.
5, 심사 프로세스의 과정을 감독하고 지도해야 한다 < P > 앞에서 언급했듯이 성과 평가는 때때로 일부 관리자의' 인정' 도구가 되어' 어떤 일이라도 감독을 잃으면 부패할 수 있다' 는 명언을 인용한다 특히, 평가 시행 초기에는 인적자원부서가 기능부서의 평가에 지도, 지원, 감독 역할을 해야 하며, 성과 평가의 각 핵심 부분에서 인적자원부는 평가 방법 및 지표 설정에 지도 역할을 하고, 평가 정보를 심사하고, 평가 결과를 감독해야 한다. 이렇게 해야만 심사가 긍정적인 PDCA 순환을 형성하여 직원들이 부족한 것을 발견하고 개선의견을 제시하며 결국 업무 성과의 역할을 향상시킬 수 있다. < P > 마지막으로 성과 관리 구현의 효과가 좋고 나쁨을 반영하는 것은 기업의 정신이라고 생각합니다. "책임자는 계획에 의지하고, 관리인은 심사에 의거한다." 관리는 결국 보상과 처벌이라는 두 글자밖에 없다.