KPI 방법은 중요한 관리 원칙인' 이팔원칙' 에 부합한다. 기업 가치를 창출하는 과정에서' 20/80' 의 법칙, 즉 백본 인력의 20% 가 기업의 80% 의 가치를 창출한다는 법칙이 있다. 그리고' 28 원칙' 은 모든 직원에게도 적용된다. 즉, 업무 임무의 80% 는 20% 의 핵심 행동으로 이뤄진다. 따라서 우리는 20% 의 핵심 행동을 파악하고 분석하고 측정해야 성과 평가의 초점을 잡을 수 있다.
첫째, 주요 성과 지표 시스템 구축은 원칙을 따라야한다.
1, 목표 지향. KPI 는 기업 목표, 부서 목표, 직무 목표에 따라 결정되어야 한다는 것이다.
2. 업무의 질에 주의하세요. 업무의 질은 기업 경쟁력의 핵심이지만 측정하기 어렵기 때문에 업무 품질 지표의 수립을 통제하는 것이 특히 중요하다.
3. 조작성. 주요 성과 지표는 기술적으로 운용성이 있어야 하며, 각 지표는 명확하게 정의되어야 하며, 완벽한 정보 수집 채널을 구축해야 합니다.
4. 입력 및 출력 프로세스의 제어를 강조합니다. KPI 지표를 설정할 때 프로세스의 입력과 출력을 우선적으로 고려하여 둘 사이의 프로세스를 하나로 간주하여 끝점을 제어해야 합니다.
둘째, 핵심 사항을 파악하기위한 KPI 지표 수립
1. 개인과 부서의 목표를 회사의 전반적인 전략 목표와 연계한다. 전반적인 개념으로 문제를 사고하다.
2. 일반 지표는 상대적으로 안정적이어야 합니다. 즉, 업무 프로세스가 거의 변하지 않는 경우, 주요 지표의 항목에 큰 변화가 있어서는 안 됩니다.
지표는 통제 가능하고 실현 가능해야합니다.
4. 핵심 지표는 간단명료해야 구현자가 받아들이고 이해할 수 있다.
5. 주요 성과 지표는 표준화된 방식으로 정의되어야 하며, 각 KPI 지표에 대해 하나의 KPI 정의 지표 테이블을 생성할 수 있습니다.
셋째, KPI 를 사용하여 성과 평가의 어려움
성과 관리에서 가장 중요한 것은 직원들이 그에 대한 기업의 요구가 무엇인지, 그가 어떻게 일을 전개하고 일을 개선할 것인지, 일의 수익이 무엇인지 알려주는 것이다. 주관이 이러한 질문에 답하기 위한 전제는 기업의 요구가 무엇인지, 부서의 요구가 무엇인지, 결국 부서의 KPI 가 무엇인지 잘 알고 있다는 것이다. 동시에, 주관은 또한 직원들의 자질을 이해하여, 용도에 맞게 업무를 분배하고 목표를 설정해야 한다.
성과 평가는 성과 관리 주기의 한 부분으로, 주로 두 가지 목적을 달성합니다. 하나는 성과 개선이고, 다른 하나는 가치 평가입니다. 성과 지향 평가는 PDCA 주기 모델을 따르며, 문제 해결 및 개선 방법에 초점을 맞추어 성과 향상을 달성합니다. 종종 급여와 직접적인 관계는 없지만 가치 평가의 근거를 제공할 수 있다. 이번 심사에서 임원의 직원에 대한 평가는 직원의 성과뿐만 아니라 임원의 관리예술도 충분히 반영했다. 주관의 목표와 직원의 목표가 일치하기 때문에, 직원의 성적도 주관의 성적이며, 주관과 직원의 관계는 더욱 조화를 이룬다. 감독자는 업무 과정에서 부하 직원과 지속적으로 소통하고, 부하 직원을 지속적으로 지도하고 돕고, 직원의 업무 데이터나 사실 근거를 지속적으로 기록하는 것이 평가 자체보다 더 중요하다.
KPI 에서 각 직위의 정확한 위치를 분석할 수 있다면, 이들 직위의 직원 대우는 그의 직위와 무관하다. 가치 지향적인 성과 평가는 직원들의 이익과 직접적으로 연관되어 있기 때문에 공정성과 공정성을 강조한다. 이런 심사는 주관자의 평가가 더욱 정확해야 하고, 동류 인원에 대한 심사는 같은 잣대를 엄격히 파악해야 하며, 행정 서비스 인원과 일선 생산인원이 더 쉽게 조작할 수 있도록 해야 한다. 이 일자리의 가치 창출 주기가 비교적 짧기 때문에, 그들의 행동 결과는 곧 드러날 수 있고, 기준도 비교적 명확하고, 업무도 비교적 중복된다. 그러나 업무 내용의 변화가 크거나 가치 창출 주기가 긴 일자리에 대해서는 이런 평가가 더 어렵다.
기업 성과 평가에서 자주 발생하는 매우 실용적인 문제 중 하나는 객관적이고 정량화된 성과 지표를 확정하기 어렵다는 것이다. 사실, 모든 성과 지표를 수량화하는 것은 비현실적이고 불필요하다. 행동 지표 시스템을 통해 기업 성과도 측정할 수 있다.
-KPI: 주요 프로세스 지침 (Key Process Indication) 은 조직 내부 프로세스의 입력 및 출력에 대한 주요 매개변수를 설정, 샘플링, 계산 및 분석하여 프로세스 성과를 측정하는 객관적인 양적 관리 지표입니다. 기업의 전략적 목표를 실행 가능한 작업 목표로 나누는 도구이며 기업 성과 관리의 기초입니다. KPI 는 부서 책임자가 부서의 주요 역할을 명확히 하고 이를 바탕으로 부서 인력의 성과 측정 지표를 명확히 할 수 있도록 합니다. 명확하고 실행 가능한 KPI 시스템을 구축하는 것이 성과 관리의 관건이다.
-주요 성과 지표를 결정할 때 중요한 SMART 원칙이 있습니다. SMART 는 다섯 개의 영어 단어의 이니셜이다. S 는 Specific 을 뜻한다. 성과 평가는 구체적인 업무 지표에 초점을 맞춰야지 일반화할 수 없다는 뜻이다. M 은 측정 가능을 나타냅니다. 즉, 성과 지표가 수량화되거나 행동화되어 이러한 성과 지표를 검증하는 데이터나 정보를 얻을 수 있습니다. A 대표는 달성 가능합니다. 즉, 너무 높거나 낮은 목표를 설정하지 않도록 노력하여 성과 지표를 달성할 수 있습니다. R 은 현실주의를 나타내고, 성과 지표가 진실이며, 증명하고 관찰할 수 있다는 것을 나타낸다. T 는 성과 지표를 완성하는 구체적인 시한에 초점을 맞춘 시한을 나타낸다.
-KPI 지표 구축의 관건은 절차성, 계획성, 체계성이다. 우선 기업의 전략적 목표를 명확히 하고, 기업 회의에서 브레인스토밍과 어골 분석을 통해 기업의 업무 중점을 찾아내는 것이 기업 가치 평가의 중점이다. 그런 다음 브레인스토밍 방법을 사용하여 이러한 주요 업무 영역의 주요 성과 지표 (KPI) 인 엔터프라이즈급 KPI 를 파악합니다.
-다음으로 부서장은 엔터프라이즈 KPI 에 따라 부서급 KPI 를 구축하고, 해당 부서의 KPI 를 분해하고, 관련 요소 목표를 결정하고, 성과 추진 요인 (기술, 조직, 사람) 을 분석하고, 목표 달성을 위한 워크플로우를 결정하고, 부서급 KPI 를 분해하고, 평가 지표 체계를 결정해야 합니다.
그런 다음 각 부서장과 각 부서의 KPI 직원은 KPI 를 더 세밀한 KPI 와 각 직무의 성과 지표로 세분화했습니다. 이러한 성과 지표는 직원 평가의 요소와 기초입니다. KPI 시스템을 구축하고 평가하는 과정 자체는 모든 직원의 노력을 기업 전략 목표에 통합하는 과정이며 각 부서 관리자의 성과 관리에 큰 역할을 할 것입니다.
지표 시스템 구축 후 평가 기준을 수립해야합니다. 일반적으로 지표는 일을 측정하거나 평가하는 방식을 가리키며' 무엇을 평가하는가' 문제를 해결하는 것을 말한다. 기준은 각 지표가 어떤 수준에 도달해야' 어떻게, 얼마나' 문제를 해결할 수 있는지를 가리킨다.
-마지막으로 주요 성과 지표를 감사해야합니다. 예를 들어, 여러 평가자가 동일한 성과 지표를 평가할 때 동일한 결과를 얻을 수 있습니까? 이 지표들의 합계가 피험자의 80% 이상의 업무 목표를 설명할 수 있습니까? 이러한 주요 성과 지표를 추적하고 모니터링할 수 있습니까? 잠깐만요. 감사는 주로 이러한 주요 성과 지표가 평가 대상의 성과를 종합적이고 객관적으로 반영하고 조작하기 쉽도록 보장하는 것입니다.
각 직책은 비즈니스 프로세스의 한 프로세스 또는 프로세스의 한 지점에 영향을 미칩니다. 목표를 세우고 성과 평가를 할 때, 해당 직위의 재직자가 이 지표의 결과를 통제할 수 있는지 여부를 고려해야 한다. 만약 재직자가 통제할 수 없다면, 이 지표는 재직자의 성과 측정 지표가 될 수 없다. 예를 들어, 부서 간 지표는 풀뿌리 직원의 평가 지표가 아니라 부서 책임자나 상급 책임자의 평가 지표로 사용되어야 합니다.
-성과 관리는 양 당사자가 목표와 목표 달성 방법 * * * 을 이해하는 과정이며, 직원의 성공적인 목표 달성을 향상시키는 관리 방법입니다. 관리자가 부하직원을 위한 작업 목표를 설정하는 근거는 부서의 KPI, 부서의 KPI 는 상위 부서의 KPI, 상위 부서의 KPI 는 엔터프라이즈 KPI 에서 비롯됩니다. 그래야만 각 일자리가 기업이 요구하는 방향으로 노력하고 있음을 보장할 수 있다.
-KPI 를 활용하여 기업을 평가하고, 기업 조직 구조의 통합을 돕고, 기업의 효율성을 높이고, 불필요한 기관, 프로세스 및 제도를 간소화한다.
주요 성과 지표 KPI 는 어떻게 추출합니까?
주요 성과 지표 (KPI) 는 각 직무 직원의 중요한 업무 완료를 정기적으로 측정하는 평가 지표입니다. 그것은 평가 지표에서 가장 중요한 부분일 뿐만 아니라 성과 평가에서도 중요한 지도 역할을 한다. 따라서 과학적 KPI 지표를 개발하는 방법은 성과 평가의 효과에 대한 중요한 전제 조건과 보증입니다.
일반적으로 주요 성과 지표 (KPI) 의 개발은 다음 원칙을 따라야 합니다.
1, 적지만 정교한 원칙: KPI 의 제정은 20/80 원칙을 반영해야 합니다. 즉, 총 KPI 는 응답자의 80% 이상을 반영해야 합니다. 피등급자의 KPI 는10 을 초과할 수 없습니다.
2. 결과 지향원칙: KPI 는 주로 피험자의 업무 성적에 대한 평가에 초점을 맞추고 있습니다.
3. 테스트 가능성 원칙: KPI 는 테스트 가능해야 하며, 명확하고 실행 가능한 평가 방법과 기준이 있어야 합니다.
4. 제어성 원칙: KPI 는 피등급자가 통제할 수 있거나 중대한 영향을 미칠 수 있는 지표여야 합니다.
5. 일관성 원칙: KPI 는 회사의 전략적 목표와 일치합니다. 실제로 기존 KPI 는 회사의 전략적 목표 달성에 도움이 됩니다.
KPI 지표의 제정 과정은 상하가 끊임없이 소통하는 과정이다. KPI 는 개발 후 테스트해야 하고, 위 원칙에 맞지 않는 KPI 는 다시 수정해야 한다. 작고 정교한 원칙, 결과 지향적 원칙, 테스트 가능성 원칙 및 제어 가능성 원칙의 경우 테스트의 운영성이 더 강하고 일관성 원칙의 경우 상대적으로 약하지만 가장 중요한 원칙 중 하나입니다. KPI 평가의 본질은 기업 성과 지표의 설정이 기업 전략과 연계되어야 한다는 것입니다. "핵심" 이라는 단어는 특정 단계의 기업 전략에서 해결해야 할 주요 문제를 의미합니다. 이를 위해서는 KPI 개발 과정에서 기업의 전략적 목표부터 과학적 방법으로 기업의 전략적 목표를 분해해 모든 직원들이 한 곳에서 열심히 일하도록 동기를 부여하고 성과 평가의 역할을 하도록 장려해야 한다. 테스트 중 조작성이 떨어지는 단점을 극복하다.
이에 따라 필자는 균형스코어를 이용해 기업의 전략적 목표를 분해하고 관련 KPI 를 추출해 기업의 전략적 착지를 실현할 것을 제안한다.
Balanced scorecard 는 재무, 고객, 내부 운영 및 학습 및 성장의 네 가지 차원에서 기업의 전략적 목표를 분할하는 전략적 도구입니다. 분해 과정에서' 균형' 은 재무 및 비재무, 장기 및 단기, 선행 및 지연, 내부 및 외부 균형에 초점을 맞춘 전체 프로세스를 체계적으로 관통합니다. 한편, 균형 성과표의 지표는 실제로 인과 관계, 상호 지원, 상호 의존으로 기존의 KPI 개발 방법을 극복하고 회사의 성과 평가를 위한 모든 관련 이해 관계자를 위한 플랫폼을 제공하지 않습니다.
다음은 기업에서 라인 관리자 연간 KPI 를 어떻게 개발하는지 예를 들어 KPI 추출 프로세스를 간략하게 설명합니다.
첫째, 균형 성과표를 사용하여 기업의 전략적 목표를 초보적으로 분해하여 전략 달성을 주도하는 핵심 추진 요인을 파악합니다.
둘째, 전략적 목표 분해를 바탕으로 전략 분해 매트릭스를 적용함으로써 각 부서의 핵심 추진 요인을 각 부서의 연간 업무 초점을 명확히 하기 위한 것입니다.
셋째, 연간 업무 중점에 따라 각 부서 관리자의 직무와 결합해 각 부서 관리자의 연간 업무 계획표를 작성한다. 연간 작업 계획에는 태스크, 작업 진행 및 구체적인 조치, 예상 결과에 대한 설명, 필요한 자원 지원 및 기타 관련 콘텐츠가 나열되어야 합니다.
마지막으로, 연간 작업 계획표에서 예상되는 결과에 초점을 맞추고 각 부서 관리자의 연간 KPI 를 추출합니다.
이러한 과정을 통해 기업의 전략적 목표를 부서 관리자의 머리로 분할하여 기업 전략 목표의 전달을 달성합니다.
KPI 를 추출하는 동안 다음 문제도 염두에 두어야 합니다.
첫째, 부서 관리자의 KPI 는 주로 balanced scorecard 기반 분할에서 비롯되지만 피평가자의 전체 업무 성과를 포괄하지는 않습니다. 따라서 KPI 를 개발하는 과정에서 피험자의 직무 의무와 연계하여 추출해야 한다.
둘째, 연도와 같이 평가 주기가 긴 KPI 의 경우 균형 성과표를 기반으로 한 분할이 더 많아지고 개인의 직무가 상대적으로 적다. 평가 주기가 짧은 KPI 는 월별과 같은 반대입니다.
셋째, KPI 는 특성별로 질적 KPI 와 정량 KPI 로 나눌 수 있습니다. 정량화 지표의 경우 노력, 기준, 하한 등 세 가지 지표를 설정하고 적절한 공식을 설계하여 실제 작업 결과를 평가 점수로 변환할 수 있습니다. 정성지표의 경우, 주요 사건법, 행동앵커법 등을 채택하여 채점 기준을 정할 수 있다.
넷째, 성과 관리는 성과 계획, 성과 구현, 성과 평가 및 성과 피드백을 포함한 완전하고 지속적인 사이클입니다. 소통이 전체 과정을 관통하고, KPI 가 제정한 과정도 예외는 아니다. 심사자와 피심사자가 만장일치로 인정한 KPI 만이 성과 평가의 역할을 효과적으로 발휘할 수 있다.