쑤닝 인재의 이념은' 인격 1 위, 능력 온건, 직업 중심, 팀 1 위' 이다. 이런 인재 이념을 계승하여 1990 부터 2008 년까지 쑤닝 가전제품이 중국 민영기업 상위 3 위 안에 들어와 포브스' 아시아기업 50 대' 에 뽑혔다. 그렇다면 쑤닝 인적자원 관리는 쑤닝 발전에 어떤 역할을 했을까요? 한번 봅시다. 다음은 제가 여러분께 가져온 쑤닝 인적자원 관리의 효과적인 수단에 대한 지식입니다. 독서를 환영합니다.
쑤닝 회사의 인적 자원 관리 개발
쑤닝 발전 과정을 살펴보면, 쑤닝 의 빠른 발전 과 인적 자원 관리 의 발전 은 불가분의 관계 로 세 단계 로 나눌 수 있다.
1 단계: 이 시점에서 쑤닝 관리는 주로 장과 그 친척이다. 1993 기간 동안 젊은 쑤닝 들은 국유 쇼핑몰 등에 의해 공동으로 억압되었다. 쑤닝 (WHO) 는 비수기에 다음 판매 분기의 에어컨을 미리 예약하여 낮은 구매 가격을 받고 가격에서 우위를 차지하며 치열한 시장 경쟁에서 쑤닝 생존을 도모하고 있다. 이후 1990 년대 중반 무렵, 쑤닝 () 와 가전제품 업체 간의 갈등이 두드러졌습니다. 주로 가전제품 업체들이 소매업에 진입하여 위탁 판매에서 직판으로 전환하기 시작했기 때문입니다. 쑤닝 (WHO) 는 풍부한 범주, 브랜드 다양화, 다점 개점 지도 사상을 제시했다.
2 단계: 시대가 발전함에 따라 업계 경쟁이 치열해지고 쑤닝그룹 전국 확장 전략의 시행이 1999 부터 장 가족 구성원들이 점차 경영진에서 퇴색하기 시작했고, 기존의 가족식 기업 관리와 분업은 더 이상 새로운 수요를 충족시킬 수 없었다. 쑤닝 가족기업 색채가 점차 희미해지면서 현대관리 경험을 가진 고학력 관리자들이 대중의 시야에 들어가기 시작했고, 지도부는 직능 중복과 여러 역할을 피하기 위해 분업이 분명해지기 시작했다. 현대 인적 자원 관리 시스템이 점차 형성되기 시작했다.
3 단계: 이 시기 쑤닝 인적자원 관리는 주로 회사 확장의 전략적 요구에 복종한다. 2002 년부터 쑤닝그룹 (WHO) 는' 1200 공사' 를 실시하기 시작했다. 즉 매년 1200 명의 대졸 졸업생을 채용하여 더 좋고 더 많은 인적자원을 확보하기 위해서다. 당시 쑤닝 고위층은 이 결정에 반대하는 사람들이 많았는데, 대졸 졸업생들은 실전 경험이 없고 훈련 비용이 높다고 생각했다. 장은 "사회에는 우리가 원하는 사람이 없다" 고 말했지만, 신선한 졸업생은 자신의 우세를 가지고 있다. 오늘날, 이 현명하지 못한 행동은 쑤닝 후기 경쟁과 정보화 시대를 위해 대량의 인재를 비축하여 회사의 응집력과 직원의 충성도를 더욱 높였다.
4 단계: 2004-2005 년 이 기간 동안 인적자원체계, 성과평가체계, 기업문화 및 관련 제도가 완전히 건립됐다. 쑤닝 조직 구조는 주로 고객 중심의 직선 기능 시스템과 매트릭스 조직 구조를 결합한 것입니다. 쑤닝 직원은 점원, 주관, 부장, 사장, 감독, 총재 등 6 개 등급으로 나뉘어 각 등급마다 명확한 분업과 예속 관계가 있다. 쑤닝 성과 평가 시스템은 두 가지 수준으로 나뉩니다. 하나는 시장부가 주로 판매량과 매출을 통해 평가하는 업무평가입니다. 한편, 직원들의 직업소양, 스킬 등의 관점에서 전방위적인 평가를 실시하고, 상급자, 동료, 하급자 등의 관점에서 종합평가를 받아 직원의 성과를 평가한다. 이에 따라 직원들에게 서로 다른 등급의 상을 주고, 매년 20% 정도 상을 받는다. 쑤닝그룹 고위 성과 중심의 인센티브 프로그램은 쑤닝 기업의 성과 향상을 위한 강력한 동력을 제공하고 쑤닝 핵심 팀의 사업심과 결속력을 더욱 강화합니다. 한편, 2004 년 쑤닝 (WHO) 는' 100 명의 점장 계획' 을 실시하여 연쇄 급성장으로 인한 점장 부족에 대한 직원 채용과 훈련을 시작했다. 2005 년부터 쑤닝 프로그램은 매년 100 ~ 200 명의 우수한 체인점 관리자를 훈련시킬 계획입니다.
또한 쑤닝 (WHO) 는' 천수리기술블루칼라 공사' 와' 중층관리계단 공사' 를 실시하기 시작했다. 천수리 기술 블루칼라 공사' 의 목표는' 쑤닝 수리 기술팀 양성 모델' 을 건립하여 가전제품 정비사 계단을 형성하고 서비스 품질을 높이는 것이다. "중간 관리 에셜론 프로젝트" 는 미래를 위해 예비 간부를 쑤닝 양성하고 쑤닝 지속 가능한 발전을 보장하는 인재 건설 프로젝트입니다.
쑤닝 (WHO) 는 여전히 급속한 발전 단계에 있는 성장 기업이다. 인적 자원을 관리하고 개발하는 방법, 인적 자원 관리 및 개발을 기업의 전략적 요구에 더 잘 맞추는 방법, 기업과 개인의 공동 발전에 부합하는 환경을 만드는 방법, 직원의 기술적 자질과 기업에 대한 만족도와 충성도를 높이는 방법, 현대 기업의 지속적인 경영의 관건이 되었습니다. 이를 위해 2007 년 SAP-HR 시스템은 쑤닝 가전제품에서 정식으로 가동됐다. SAP-HR 시스템의 포괄적인 인적 자원 관리 기능과 다양한 사용자에게 제공되는 다양한 필수 도구를 통해 성장하는 기업의 요구를 충족할 수 있습니다.
이는' 심란 계획' 시행 이후 IBM 과 쑤닝 협력해 완성한 최초의 관리 시스템 개발 프로젝트로 쑤닝 인적자원 관리의 새로운 시대를 열었다. 이 시스템은 쑤닝 및 IBM*** 을 기반으로 쑤닝 관리 요구 사항에 따라 SAP 핵심 시스템을 기반으로 맞춤 조정 및 개발한 결과입니다. 전체 건설가격이 거의 3000 만 위안에 육박한다. 그 주된 목적은 쑤닝 들에게 정보화 관리에 신속히 진입하여 정보화 관리에 대한 자신감을 더욱 높이도록 촉구하는 것이다. 쑤닝 (WHO) 는 IT 기술이 기업 관리에 응용될 수 있는 거대한 전망을 보고 있다. 쑤닝 고위층은 IBM 과 데이터 마이닝, 엔터프라이즈 SOA 플랫폼, 금융 조직 최적화, 회원 서비스, 창고 배송 등의 프로젝트에 더 협력할 것이라고 밝혔다.
SAP-HR 은 기본 관리 수준의 조직 모듈, 아카이브 모듈, 시간 관리 모듈, 보상 모듈, 직원 경력 설계 수준의 채용 모듈, 교육 모듈, 승진 모듈, 경력 모듈 등' 개인 비용 효율성 단위' 를 기반으로 하는 인적 자원 시스템입니다. 인적 자원 인력이 인사 정보 유지 관리, 조직 정보 유지 관리, 출석휴가 등 일상적인 관리에서 인사 비용 관리, 직원 교육 및 개발, 전략 채용 등 모든 인력 교육 시스템의 전략적 관리로 전환될 수 있도록 지원합니다. 중국 가전제품 산업과' 노동집약적' 업무 관리 플랫폼의 큰 도약을 실현하다.
SAP-HR 시스템의 기본 관리 모듈은 쑤닝 HR 부서의 관리 업무를 표준화하고 종이를 사용하지 않고 쑤닝 HR 부서에 데이터 표준화, 중앙 집중식 관리 자동화, * * 공유, 인적 자원 프로세스 최적화, 생산성 향상, 비즈니스 수준 향상을 위한 강력한 지원을 제공합니다. HR 부서 인력은 번거로운 일상 업무에서 벗어나 전략적 의사 결정 수준에 집중할 수 있습니다.
SAP-HR 시스템의 직원 경력 설계 모듈은 효율적인 성과 높은 관리 및 인센티브 메커니즘을 구축하고, 기업의 발전 요구와 직원의 전문성에 따라 전담 교육 프로그램을 개발하고, 직원을 위한 포괄적인 경력 설계를 실시하고, 인재 잠재력을 극대화하고, 우수한 기업 문화를 형성하고, 직원의 소속감을 높이고, 기업의 혁신 능력을 유지하고, 조직 변화를 촉진하는 것을 목표로 합니다.
인력 교육 개발 계획
다년간의 실천을 통해 쑤닝 (WHO) 는 독특하고 체계적이며 고도로 개인화된 빠른 인재 양성 메커니즘을 탐구해 왔으며, 그 배양은 주로 세 가지 범주로 나뉜다.
하나는 장관급 이상 신입사원의 표준화 15 일 폐쇄 교육, 소위' 1200 엔지니어링' 직원 등 모든 신입사원이 받아야 하는 입사 교육으로, 대규모, 대량, 균질화, 표준화가 특징이다.
두 번째는 부두 직원 기술 경쟁, 4 부두 직원 공동 훈련, 부서 2 주 교육 등 재직 직원의 성과 향상을 위한 교육입니다. , 업무 성과 향상과 운영 숙련도 향상을 주요 내용으로 규칙 성, 정규화, 형식 다양성, 경로가 풍부한 특징을 가지고 있습니다.
셋째는 판촉 훈련, 즉 점장 프로젝트, 에셜론 프로그램 등과 같은 에셜론 훈련을 촉진하는 것이다. 승진 후 더 높은 직위에 적응할 수 있도록 임원을 미리 비축하기 위해서다. 하위 시스템, 계층, 성과 평가와 밀접하게 연결된 것이 특징이다.
동시에 경쟁 업체인 국미의 경험을 쑤닝 참고하고, 정기적으로 관리 교육을 실시하고, 관련 교육 전략을 개발합니다. 특히 새 가게가 개업하기 전에 새 가게를 인수할 경영진과 직원, 특히 현지 구체적 상황에 대한 교육을 진행해야 한다.
경력 관리
쑤닝 (WHO) 는 각 시스템 직원들을 위한 명확한 경력 개발 계획을 세웠다. 대졸자가 입사 15 일, 4 대 터미널에서 1 ~ 2 개월간 윤훈을 한 후 부서에서 근무해 총 6 ~ 12 개월이다. 심사 합격자는 주관으로 승진할 수 있고, 1 ~ 2 년 이내에 성적이 뛰어난 사람은 부장으로 승진하여 자회사 부서장이 될 수 있다. 전체 교육 과정에서 각 대학생에게 관리자 한 명을 지도교사로 지정하여 일상적인 교육 관리를 담당하고,' 전전, 도움, 벨트' 를 통해 신입사원이 빠르게 성장할 수 있도록 돕는다. 신입 사원은 입사 첫해에 3 개월마다 직무 평가를 실시하고, 신입 사원의 업무 상황을 제때에 이해하고 파악하며, 성과가 좋은 것은 앞당겨 바로잡을 수 있다. 직원이 입사한 후 회사는 그를 위해 1-5 년 평가 계획을 세워 각 단계의 목표를 정할 것이다. 각 직원의 발전 로드맵을 현재 준비 중이다. 회사의 직무 계층 체계는 사무원-이사-차관 (소기업의 부서장과 동일)-부장 (대기업의 부서장과 동일)-부매니저-매니저-부이사-부사장-부사장-사장이다.
젊은 직원을 대대적으로 발탁하는 동시에, 쑤닝 (WHO) 는 그들의 경험 부족에 대비한 대책을 마련했다. 첫 번째는 더블 경기입니다. 즉, 신입 사원이 서로 협조하여 서로 공부하는 것이다. 둘째, 각 부처에 총감독 사무실을 설립하고, 대학생을 임원으로 비서로 파견하고, 임원의 말과 행동으로 가르치고, 체인 경영의 종합적인 자질을 빠르게 키우고, 각종 업무 프로세스에 익숙해지고, 업무 기술을 향상시킨다.
평가 및 보상 프로그램
쑤닝 가전제품은' 임금+기본복지+단기 인센티브+장기 인센티브' 의 보상 구조를 채택하고 있다. 임금은 개인의 성과와 연계되어 있다. 일반적으로 매년 두 차례 임금 조정 기회가 있는데, 평균 상승폭은 약 10% 이다. 기본복지는 5 대 범주 22 종으로 나뉜다. 장기 인센티브에는 주식, 자동차 및 주택이 포함됩니다.
쑤닝 가전제품은 직원들에 대한 직무 평가를 실시하고, 직무 책임, 계획, 정신적인 면모의 세 가지 방면에서 직원의 월별 업무를 종합적으로 평가한다. 실적이 좋지 않아 임금 상여금이 제때에 인하되고 개인 경력 개발 기회도 큰 영향을 받을 수 있다. 성적이 뛰어난 사람에게는 임금 복지 등 물질적 보상 외에 각종 상응하는 영예를 부여하여 개인의 명예감을 높인다.
쑤닝 가전제품은 심사를 기초로 인센티브를 충분히 이용하여 직원들의 업무 열정을 자극한다. 매년 여름 에어컨 구매회와 연말에 쑤닝 가전제품은 대대적인 평가 장려 행사를 벌이며 성수기와 연중 업무에 뛰어난 우수 직원들에게 표창을 한다.
인력 채용
쑤닝 가전제품의 인재 이념은 인격 1 위, 능력 온건, 직업 중심, 팀 1 위다.
쑤닝 가전제품은 기업에 가치를 창출할 수 있는 것이 인재이고, 인재를 판단하는 기준은 기업에 기여하는 것이지 학력, 스펙, 증서가 아니라고 생각한다. 쑤닝 가전제품의 선택인은 능력이 적당함을 강조한다. 모든 인원의 도입과 배치는 직무 요구 사항에 부합하고 합리적으로 맞아야 한다. 동시에 분업 협력을 제창하고, 집단을 이탈하는 개인주의를 장려하지 않는다. 전문성과 팀워크는 쑤닝 직원의 기본 요구 사항이다.
외부 인재에 대하여 대학생은 쑤닝 가전제품 도입 인재의 중점 수단이다.
쑤닝 가전제품은 전국 수십 곳의 중점 고등학교와 장기적인 협력 관계를 맺고 인재를 수출하였다. 매년 수많은 우수한 대학 졸업생을 영입하여 1-2 년의 세심한 훈련과 단련을 거쳐 결국 회사의 모든 중층 관리직에 충실할 것이다.
인재를 더 잘 양성하기 위해 쑤닝 가전제품은 본부에 교육관리부를 설치해 경험 많은 임원과 숙련된 기술자로 구성된 교직원을 구성했다. 전문화, 개인화의 원칙에 따라 경영 관리, 마케팅 관리, 체인 건설, 애프터서비스, 물류 배송 등 교육 교재를 마련해 신입사원 및 재직 직원에게 근무 전 적응성 교육과 재직 강화 교육을 제공한다.
물론, 쑤닝 들은 또한 자신의 교육 시스템을 통해 사람들을 교육 하 고 내부에서 간부를 홍보 하는 첫 번째 원칙을 따릅니다. 이 원칙을 관철할 때, 쑤닝 (WHO) 는 체계적인 인재 에셜론 계획을 형성하여 인재 양성 임무와 승진 목표를 명확하게 보여 주고, 용도에 맞게 인재를 선발하고 사용할 수 있도록 한다.
요약
위의 분석을 통해 쑤닝 인적자원 관리의 성공은 지도부가 신속하게 관념을 바꾸고 시대를 따라가며 인적자원 관리 계획, 채용, 훈련, 비축, 인적자원의 관리 분배와 미래 발전을 규범화하는 데 있다. 효과적인 인센티브 메커니즘, 교육체계의 건설과 훈련 방식에 중점을 두고 기업 문화와 기업가 정신에 대한 직원들의 인식을 강화하는 것도 체인 소매업체가 인적자원 관리 방면에서 참고할 만한 곳이다
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