역할 격차
1, 작업 중심이 캐릭터 요구 사항에서 벗어남
현재 인적 자원 부서의 역할은 행정 거래자로 더 많이 표현되고 있으며, 그 기본 기능은 지원과 서비스이며, 관심의 핵심은 임무이다. 나는 출근, 일일 임금 복지 지급, 문서 및 계약 관리, 직원 정기 교육, 채용 동원, 퇴직 등 일상적인 업무에 바쁘다. 회사의 발전 전략, 산업 환경, 핵심 경쟁력, 비즈니스 및 기술 현황, 사장의 전략적 의도를 전혀 고려하지 않고 회사의 인적 자원 계획, 연간 계획 수립도 바쁘다. 여섯 가지 본보기로 볼 때, 그는 일상 업무에서 기껏해야 전술가이다.
2, 작업 방법은 역할 요구 사항에서 벗어납니다.
일반적으로 인사부는 사장과 직선지배인의 임무를 받은 후 무심코 임무를 수행한다. 예를 들어, 영업 관리자는 인사부에 최근 영업 사원의 사기가 높지 않고, 1 등 판매 실적이 하락하여 영업 사원에게 인상을 주고 투지를 불러일으키기를 바란다고 말했다. 일반적으로 HR 관리자는 총 임금이 허용하는 한 임금 인상 절차를 시작하고 양식을 작성하며 재무부에 규정에 따라 일을 처리하도록 통지합니다. 이 가운데 인적자원부는' 주치의사' 의 기능을 수행하지 않고' 대약국' 의 역할, 즉 직선지배인의 처방에 따라 약을 파는 역할을 했다. 이런 수동적인 방법은 믿을 만한 종사자와 직선매니저의 업무연맹과는 거리가 멀다.
지식과 능력은 역할 요구 사항과 매우 다릅니다.
인적 자원 관리자는 이러한 6 가지 역할을 완료하고 회사의 전략적 파트너가 되기 위해 인적 자원 분야의 전문 지식, 방법 및 도구뿐만 아니라 전략, 비즈니스 및 기술, 업계 동향, 조직 변화 등에 대한 지식도 이해해야 합니다. 중국의 많은 HR 실무자 중 일부는 전문성이 부족하고, 업무와 전략을 동시에 이해하지 못한다. 그들 중 일부는 전문 지식을 가지고 있지만, 기업과 산업에 대한 이해가 부족하다. 우수한 업무 부서에서 HR 부서로 이전하는 다른 사람들은 업무, 산업, 기업 관리에 대해 더 잘 이해하고 잘 알고 있지만 전문 지식이 부족합니다. 소수의 HR 관리자만 업무 배경이지만 HR 업무의 전문성이나 기업 운영 경험이 있는 고위층 접촉을 인식하고 회사의 진정한 전략적 파트너로 자리매김하고 있습니다.
어떻게 격차를 메울 것인가
1, 개념을 바꾸고 캐릭터로 돌아갑니다
현재 HR 부서가 기업 전략 파트너가 되는 것을 제한하는 가장 큰 장애물은 관념의 문제이다. 첫째, 많은 기업주들은 아직 HR 부서를 전략적 파트너로 간주하지 않고 있으며, HR 이사는 종종 총지배인 사무실이나 이사회 회원이 아닙니다. 이런 상황에서 HR 들은 인적자원의 관점에서 기업 전략의 타당성을 평가할 기회가 거의 없을 뿐만 아니라 기업 전략의 의도와 목표에 대한 정확한 이해가 부족해 인적자원 계획의 과학성에 직접적인 영향을 미쳤다. 둘째, HR 부서는 단지 자신의 기능을 HR 역할에 배치하고, 회사의 비즈니스 프로세스, 라이프 사이클, 운영 모델 및 전체 업계 특성에 대한 명확한 이해가 부족합니다. 기업의 인적 자원 문제를 해결하기 위해 공통된 인적 자원 모델을 사용하려고 합니다. 체계관과 대국관이 부족하다. 위의 분석을 통해 HR 부서는 우선 사장과 HR 들의 관념, 즉 전략, 문화, 조직 건설의 높이에서 기업 인적자원 부문의 중요한 역할을 인식해야 한다는 것을 알 수 있다. 이렇게 해야만 캐릭터 전환 과정을 진정으로 단축할 수 있다.
2, 무게 중심을 조정하고 변화를 준비하십시오.
많은 사람들의 인상에 따르면, HR 부서는 대부분의 시간을 일상 업무의 조정과 처리에 소비하고 있으며, 전략, 비즈니스, 기술 등 기업의 근본적인 문제를 연구, 예측, 분석, 해결할 시간이 없습니다. 이 때문에 HR 부서는 전략적 파트너의 궤도에서 벗어났다. 역할 변화를 진정으로 실현하기 위해서는 인적자원 부서가 핵심 관리의 원리를 이해하고, 일상 업무를 허가하고, 기업의 경영 상황을 이해하고, 성과에 영향을 미치는 원인을 연구하고, 인적자원 계획을 세우는 데 주력해야 한다. 현재의 추세로 볼 때, 점점 더 많은 행정사무가 직원 채용, 각종 교육, 급여 연구, 품질 평가 등 전문화된 회사에 의해 운영될 것이다. 이러한 채널의 출현은 또한 HR 부서의 역할 변화에 유리한 기회를 제공한다. 회사의 HR 부서로서 핵심은 회사의 발전 전략의 높이에서 이러한 자원을 효과적으로 통제하고 유리한 자원 제공자를 선택하여 효율성을 높이는 것입니다.
3. 고객을 식별하고 수요를 충족시킵니다.
사장과 HR 이 이미 관념상의 장애를 극복했다면, HR 은 어떻게 해야 역할 전환의 요구를 충족시킬 수 있을까? 필자는 HR 들이 마케팅 관점에서 이 문제를 생각할 필요가 있다고 생각한다. 즉, 자신의 고객을 정확하게 포지셔닝하고, 그들의 실제 수요를 파악하고, 그들에게 적합한 제품을 선택하여 그들을 만족시킬 필요가 있다고 생각한다. 일반적으로 인적 자원 부서의 고객은 세 가지가 있습니다. 하나는 회사의 사장이며, 이념, 리더십, 전략의 지원과 협력을 기대합니다. 가장 중요한 것은 과학적 인적 자원 계획입니다. 예를 들어, 대륙항공사 사장은 시장을 빠르게 선점하고 (업계 시장의 점유율이 상위 4 분의 1 회사 중 하나), 미래 발전 자금을 축적하고 (채무 감소), 믿을 만한 지위를 얻고 (한 업계의 주도 제품 점유), 공동 노력 (직원들이 매일 즐겁게 출근하는 회사 설립) 을 제안했다. 이후 회사 인적자원 부사장은 이러한 전략의 실현을 보장하기 위한 인적자원 전략을 마련했다. 예를 들어, 보상의 경우, 기본 보상을 경쟁사보다 낮은 수준 (인건비 이점 획득) 으로 낮추는 반면, 부동 급여를 대폭 인상하여 직원들에게 업계 평균 임금보다 높은 보상을 받을 수 있는 기회를 제공합니다. 단, 회사의 실적이 향상되어야 한다는 전제하에 말입니다. 이 유동 임금은 다음 두 부분으로 구성되어 있다: ① 시간을 잘 지키는 자금. 회사 항공편의 정시 도착률이 업계 상위 3 위를 차지한다면, 그 달에 모든 직원은 65 달러의 보너스 수표를 받을 수 있다. ② 이익 공유 계획. 회사가 이윤을 회복하면 이익 공유 계획을 실시할 것이다. 이러한 인센티브는 기업들이 정시와 수익성 측면에서 일류 항공사 대열에 진출하는 데 중요한 역할을 한 것으로 밝혀졌습니다.
두 번째 유형의 고객은 회사의 직선 관리자입니다. 그들은 높은 성과를 거둔 직원과 팀을 원하고, 그들은 참모와 고문이 필요하다. HR 은 자신의 비즈니스 특성, 비즈니스 구조, 환경 및 배경을 이해하고 용도에 맞게 서비스를 제공해야 합니다. 직선 관리자 수요의 본질을 이해하고 적절한 관리 도구를 설계하다. 예를 들어, 직선 관리자의 채용 효율성을 높이기 위해 직원의 자질과 역량을 모델링하여 쉽게 조작할 수 있는 표준으로 변환할 수 있습니다. 그들의 마음속의 억울함을 경청하고, 과학적 방법과 문화의 설득으로 해결한다. 구체적인 업무 부서에 참여하고, 인적 자원 관리 현황을 분석하고, 인력 일치 발전을 지도하다. 간단히 말해, 인적 자원 개념, 도구, 방법 및 시스템을 통해 직선 관리자의 성과 수준을 높이고 진정한 파트너가 될 수 있습니다.
세 번째 고객은 회사의 직원입니다. 이들은 조화로운 업무 분위기, 경쟁력 있고 공정한 급여, 공정한 승진 기회, 좋은 경력 개발 기회, 전문 시스템 서비스를 기대합니다. 인적 자원 부서는 고객과 요구 사항을 정확하게 파악한 경우에만 요구 사항에 적합한 인적 자원 기술이나 도구를 선택할 수 있습니다.
4, 격차를 메울 수있는 능력을 강화하십시오.
앞서 분석한 바에 따르면 인적자원 부서가 전략적 파트너의 역할을 하려면 채용, 교육 및 개발, 보상 혜택, 성과 관리 등 구체적인 인적자원 관리 운영 기술을 익혀야 한다는 것을 알 수 있다. 또한 이러한 구체적인 기술 및 방법을 조직 전략의 수립 및 구현과 유기적으로 결합하거나 조직 전략의 관점에서 이러한 작업을 구성하고 구현하는 방법이 관건입니다. HR 부서는 학습과 실천을 통해서만 이러한 두 가지 측면의 단점을 최대한 빨리 보완할 수 있습니다. 고객의 요구를 정확하게 이해하거나 해석하고, 고객의 문제가 어디에 있는지 알고, 자신의 전문성을 활용하여 솔루션을 제공하거나 전문적인 조언을 제공할 수 있습니다.
5, 작업 방식을 바꾸고 변화를 실현하십시오.
인적 자원 부서는 오랫동안 수동적인 역할을 해 왔습니다. 이를테면 고위층에서 인적자원부에 인적자원 관리의 변화를 제기하고, 직선관리자가 인사부에 직원의 교육 요구를 제시하는 것과 같은 수동적인 역할을 해 왔습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인적자원부) 사장에서 직원까지 전략적 파트너가 되기 위해서는 수동적으로 주동적이어야 한다. 실제 업무에서 우리는' 약국' 역할을 해야 할 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은' 의사' 역할을 하고, 고객을 위해' 처방' 을 해야 하며, 고객과' 전문가 상담' 을 해야 한다. 앞의 영업 관리자의 경우 영업 관리자로부터 피드백을 받은 후 먼저 영업 관리자와 함께 사기가 낮은 근본 원인을 분석해야 합니다. 예를 들어, 최근 회사 제품 또는 브랜드 경쟁력이 떨어지면서 직원들의 압력이 커지고 해결되지 않아 실적이 하락할 수 있습니다. 회사의 제품이 고객의 요구에 부응하지 못할 수도 있고, 영업 직원이 신고를 한 후 기술 부서에서 개선될 수 없다는 사실에 분개하고 있습니다. 새로 부임한 영업 관리자가 부하 직원을 관리하는 능력이 안 돼 직원들이 부서 분위기에서 불편함을 느끼게 할 수도 있다. 회사가 새로 시행한 성과임금 정책이 팀 성과 장려에 중점을 두고 개인 성과가 우수한 직원들에게 불공평함을 느끼게 하는 것 등이 될 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과급, 성과급, 성과급, 성과급, 성과급, 성과급) 포괄적인 조사 및 진단을 통해 인적 자원 범주의 원인을 파악할 수 있을 뿐만 아니라 기업 경쟁력, 판매 모델, 제품 개선, 애프터서비스, 직원 인센티브 등 여러 방면에서 고위 관리자에게 조언할 수 있습니다. 관리 조정을 통해 문제를 극복하고 전략적 파트너가 이 과정에서 중요한 역할을 한다는 것을 알 수 있습니다.
HR 부서가 진정으로 기업의 전략적 파트너가 되려면 6 가지 역할 포지셔닝에서 혁신을 찾아 사고 방식, 비즈니스 포지셔닝, 능력 향상, 점진적인 변화를 이끌어야 합니다. 지식과 실천의 단결, 지식은 행동의 지침이며, HR 은 이 이론의 지도 하에 행동에서 한 걸음 한 걸음 더 성장할 수 있다고 믿는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언) HR 종사자의 자질이 향상됨에 따라 기업 조직력과 전반적인 성과의 향상을 가져올 수밖에 없다.