[클래식 리뷰]
기업에서 의사소통하려면 먼저 의사소통 목표를 이해해야 합니다. 예를 들어, 관리자가 사업의 진행으로 인해 상사와 소통해야 하는 경우, 상사의 사무실 문을 열기 전에 단순히 사업의 진행 상황을 보고하는 것인지, 자신의 공로를 인정할 것인지, 책임을 회피할 것인지, 아니면 상사에게 좋은 소식을 보고할 것인지, 아니면 새로운 지시를 내릴 것인지에 대해 논의합니다. 더 많은 자원을 신청할 준비를 하거나, 사업 자체에 대해 소통할 것인지 직접 요청할 것인지, 아니면 이 기회를 이용해 다른 문제에 대해 이야기할 것인지... 이 모든 생각은 실제 소통이 시작되기 전에 신중한 고려가 필요합니다.
관리자와 직원 간의 의사소통에는 세심한 준비와 명확한 목적이 필요합니다. 많은 관리자들이 의사소통 과정에서 의사소통 목표를 명확하게 생각하지 않기 때문에 명확하게 의사소통하지 못합니다.
커뮤니케이션에 앞서 관리자는 먼저 커뮤니케이션 내용을 정확하고 명확하게 이해해야 하며, 커뮤니케이션을 통해 어떤 문제를 해결해야 하는지, 어떤 목적을 달성해야 하는지 이해해야 합니다. 중요한 의사소통을 위해서는 미리 다른 사람의 의견을 구하는 것이 가장 좋습니다. 또한 의사소통은 명령을 내리고 정책과 규정을 알리는 것뿐만 아니라 생각을 통일하고 행동을 조율하는 것이기도 합니다. 그러므로 의사소통을 하기 전에 문제의 배경, 문제 해결을 위한 계획과 근거 등을 숙지하고 있어야 합니다. 의사소통의 내용은 목표가 명확해야 하고, 의미가 정확해야 하며, 대중적이고 구체적이며 정량적이어야 합니다.
커뮤니케이션의 효율성을 높이려면 다음과 같은 내용을 미리 준비하는 것이 좋습니다.
1. 커뮤니케이션 목표를 설정하는 것이 매우 중요합니다. 우리는 다른 사람들과 소통할 때 먼저 목표를 염두에 두어야 하며, 이 소통을 통해 어떤 효과를 얻고자 하는지 목표를 세워야 합니다.
2. 계획을 세우세요
목표가 있으면 계획이 있어야 하고, 다른 사람과 소통하는 방법, 먼저 할 말, 나중에 할 말 등이 있어야 합니다.
3. 발생할 수 있는 반대와 논쟁을 예상하십시오
4. 상황에 대한 SWOT 분석을 실시하십시오.
양 당사자의 장단점을 명확히 하고 설정하는 것입니다. 보다 합리적인 목표 누구나 받아들일 수 있는 목표입니다.
소통 과정에서 가장 먼저 주의해야 할 점은 사전 준비다. 소통하기 전에 목표가 있어야 상대방도 알 수 있기 때문이다. 그것. 무엇을 원하십니까? 이 단계를 완료할 때 우리는 주의를 기울여야 합니다. 우리가 다른 사람들과 소통하는 과정에서 다른 사람들을 만날 때, 우리는 먼저 '이번에 내가 당신과 소통하는 목적이 무엇인가'라고 말해야 합니다.
[사례분석]
1984년, 무명의 야마다 모토이치가 도쿄 국제 마라톤 초청 대회에서 세계 우승을 차지했다. 이를 의심하는 분들이 많습니다. 2년 뒤 이탈리아 국제 마라톤 인비테이셔널에서 다시 우승을 차지했다.
야마다 모토이치는 어떻게 성공을 거두었나요? 그는 인터뷰에서 이렇게 말했습니다. “매 대회 전에 버스를 타고 대회 경로를 주의 깊게 살펴보고 길을 따라 더 눈길을 끄는 표지판을 그립니다. 예를 들어 첫 번째 표지판은 큰 나무입니다. 첫 번째 표지판은 은행이었고 세 번째 표지판은 빨간 집이었습니다. 경주가 시작된 후 나는 100m의 속도로 첫 번째 목표를 향해 달려갔습니다. 첫 번째 골을 넣은 뒤 같은 속도로 두 번째 골을 향해 돌진했다. 40km가 넘는 경주를 여러 개의 작은 골로 나누어 수월하게 완주했다."
야마다의 비결 모토이치의 성공은 최종 목표에 달려 있으며, 목표는 여러 개의 작은 목표로 나누어져 있으며, 각각의 작은 목표는 최종 승리를 향한 열정과 의욕으로 완성됩니다.
[숙련된 터치]
관리자의 의사소통 능력이 부족한 데에는 주관적인 이유도 있고 객관적인 이유도 있습니다. 배수와 마찬가지로 물이 흐르려면 파이프가 있어야 합니다. 따라서 기업의 경영자로서 회사 내외의 원활한 의사소통을 위해서는 다음과 같은 '준비작업'을 해두시면 좋을 것 같습니다.
먼저 '플랫폼'을 준비하세요. 의사소통을 위해. 원활한 의사소통을 위해서는 좋은 기업문화와 팀워크가 꼭 필요한 '플랫폼'입니다. 원활한 의사소통은 기업문화와 팀 정신의 구축을 촉진할 수 있으며, 기업문화와 팀 정신의 구축 역시 원활한 의사소통에 기여합니다. 미국의 유명한 경영계의 거장 켄 블랜차드(Ken Blanchard) 박사는 신간 『GungHo! ''는 예얀의 단체 생활 특성을 토대로 기업에는 예얀의 재능이 있어야 한다는 점을 지적한다.
예얀의 팀에서 멤버들이 서로 암묵적으로 이해하는 이유는 같은 방향, 같은 목표, 좋은 팀 분위기 때문이다. 마찬가지로 조직에서도 기러기처럼 같은 목표와 방향이 있고, 리더들이 서로 격려하는 환경과 분위기를 만들기 위해 노력하고, 동료들이 계속해서 진심으로 응원한다면 소통은 자연스러울 것입니다. 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻었습니다. 반대로, 조직에 공통된 문화와 목표가 없고, 화합하는 분위기가 없고, 서로 다른 위치에 있는 사람들이 각자의 방식으로 일한다면, 윗 사람은 뽐내고 아랫 사람은 뽐내려고 할 것입니다. 자신을 보호하면 의사소통은 자연스럽게 효과가 없어져 결과가 두 배로 커집니다. Microsoft가 Windows 2000을 개발할 때 3,000명이 넘는 개발 엔지니어와 테스터가 참여하여 5천만 줄의 코드를 작성했습니다. 참여자 모두의 암묵적인 이해와 분담이 없었다면 이 프로젝트는 불가능했을 것입니다. 그러나 기업문화와 팀 정신이 없이는 상하위 간 원활한 의사소통과 암묵적인 이해가 불가능합니다.
둘째, 적절한 통신 '통신사'와 '네트워크'를 찾으세요. 효과적인 의사소통을 위해서는 적절한 "채널"을 선택하는 것 외에도 적절한 "네트워크"도 선택해야 합니다. 의사소통의 형태에는 구두, 서면 등이 있다. 의사소통 네트워크에는 체인형, 휠형, Y형, 링형, 전체채널형 등이 있다. 관리자는 조직의 목표와 실행전략에 따라 선택해야 한다. 의사소통 형태를 사용할 때 메모로 보충되는 구두 의사소통, 표정과 몸짓으로 보충되는 구두 의사소통, 회의 결과 회의록 등과 같은 병행 채널에 주의를 기울여야 합니다. 정보. 네트워크 선택 측면에서 조직을 효과적으로 통제하려면 바퀴형과 Y형 정보통신망을 채택해야 합니다. 조직구성원들의 사기를 진작시키고 상호관계의 화합을 도모하려면 링형, 옴니채널 정보통신망을 도입해야 합니다.
다시 한번 '하수 배출' 작업을 잘 해야 합니다. 의사소통 과정에서 우리는 제때에 몇 가지 장애물을 제거하는 데 주의를 기울여야 합니다. 연구에 따르면 의사소통 유창성에 영향을 미치는 주요 원인은 문화적 장벽, 조직 구조 장벽, 심리적 장벽입니다. 문화장벽에는 언어장벽, 의미장벽, 문화적 수준의 차이 등이 있습니다. 조직구조의 장벽에는 지위의 장벽, 공간의 장벽, 제도적 장벽 등이 있는데, 그 중 제도적 장벽은 불합리한 조직 설정, 비대해진 규모, 너무 많은 직급에서 상위직까지 거쳐야 하는 절차가 너무 많아서 발생하는 경우가 많습니다. 또는 낮은 수준에서 높은 수준으로 쉽게 정보가 앨리어싱되고 오래된 정보로 이어질 수 있습니다. 정신장애에는 인지장애, 정서장애, 태도장애 등이 있습니다. 습관화나 기타 이유로 인해 눈치채지 못하고 극복하지 못하는 경우가 많으며, 자신도 모르게 의사소통의 원활함에 영향을 미치는 경우가 많습니다. 원활한 공식 의사소통 채널의 부족이 바로 가십이 만연하는 이유입니다. 조직의 비공식적 의사소통 방법으로서 포도나무는 공식적인 의사소통을 어느 정도 보완하고 지원하지만, 모두가 명백히 알고 있는 많은 부작용을 가지고 있습니다. 따라서 시기적절한 "배수", 다양한 장애물 제거, 공식 의사소통 채널 강화 및 정리는 조직 목표 달성에 도움이 되지 않거나 방해하는 소문의 확산을 방지하는 효과적인 조치입니다.
오늘 우리가 직면한 사회는 고도로 글로벌화된 사회로 나아가고 있으며, 모두가 그룹과 긴밀하게 연결되어야 하며, 미래 세계에서는 의사소통 능력이 가장 중요한 경쟁 무기 중 하나가 될 것입니다. . 비즈니스 관리자로서 의사소통 기술을 향상시키기 위해 열심히 노력하는 동안 비즈니스의 "채널"을 잘 전달하는 것을 잊지 마십시오.