오해:
오해 1: ERP 프로젝트를 실시하면 좋은 ERP 컨설팅 회사를 선택하기만 하면 모든 것이 잘 될 것이다.
기업에서 ERP 프로젝트를 구현하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 일반적으로 ERP 소프트웨어 회사에서 직접 구현하거나 대행사를 통해 구현합니다. 우리는 통칭하여 구현 회사를 컨설팅 회사라고 부른다.
컨설팅 회사는 어떤 역할을 합니까? ERP 컨설팅 회사는 ERP 프로젝트 구현에서 주도적 역할을 합니다. ERP 프로젝트 작업에 대한 전반적인 계획을 세우고, 기업이 프로젝트의 전략적 목표를 세우고, ERP 에 대한 기업의 요구를 이해하고 결정하고, 기업의 비즈니스 프로세스와 관리 모델을 조사, 정리, 정제 및 향상시키고, 프로젝트 인력과 경영진을 교육합니다.
컨설팅 회사가 기업 ERP 프로젝트 시행에 상당한 역할을 하고 있다는 것은 의심의 여지가 없지만, 컨설팅 회사가 모든 것을 대신할 수 있다고 생각하거나 좋은 컨설팅 회사를 선택하면 만사대길이라고 생각할 수는 없다. 우리 기업 중 상당수는 컨설팅 회사를' 모든 것을 포괄하는 것' 으로 보는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅) 일부 회사는 ERP 프로젝트를 구현하는 과정에서 문제가 생기면 컨설팅 회사를 비난하지만 ERP 프로젝트 구현에는 모든 측면이 포함됩니다. 컨설팅 회사의 경험에 문제가 있고, 기업 관리에 문제가 있습니다. 정보 시스템 하드웨어 및 소프트웨어에 문제가 있습니다. 외부 환경의 요인도 있고, 내부 운영과 집행이 부실한 요소도 있다. 일률적으로 논할 수는 없고, 구체적인 문제를 구체적으로 분석하고, 문제를 찾아내 하나씩 해결해야 한다.
오해 2: ERP 프로젝트의 구현은 정보부의 일이며, 다른 부서와 개인은 상관하지 않는다.
정보부는 기업이 ERP 프로젝트를 구현하는 기능 부서이자 컨설팅 회사와 기업 간의 다리이다.
회사의 모든 부서 중 정보부만이 전문 기능 부서이며 정보부는 기업을 대신하거나 부서를 대표할 수 있다는 견해가 있다. 기업은 정보 부서에 ERP 프로젝트 구현을 전권으로 위임할 수 있으며, ERP 프로젝트 구현은 정보 부서의 일이다. 각 부서로 구성된 ERP 프로젝트 구현 팀을 구성할 필요가 없으며, 다른 부서나 개인도 관리할 필요가 없습니다. 사실 이것은 큰 오해이다.
ERP 는 사람, 재정, 물물, 생산, 공급, 판매의 최적화된 조합인 종합적이고 포괄적인 기업 정보 자원 시스템입니다. ERP 프로젝트 구현에서 정보 부서는 제품 통제, 자재 조달 모니터링, 판매 모델 및 프로세스 계획, 재무 관리 메커니즘, 인적 자원 관리, 보상 시스템 등 모든 기능 부서를 대체할 수 없습니다. , 각 기능 부서에서 정리, 계획 및 개정해야 합니다. ERP 프로젝트가 구현된 후 각 부서도 자신의 기능, 권한 및 생산성에 따라 검사, 최적화 및 업그레이드를 수행해야 합니다. 정보 부서는 각 기능 부서를 요약하는 역할과 기능을 수집하여 소프트웨어 회사에 제출하여 프로그래밍할 수 있습니다. 정보 부서는 ERP 소프트웨어와 엔터프라이즈 구현 간의 전환과 연결을 조정할 수 있지만 모든 기능 부서를 대신할 수는 없습니다. 따라서 ERP 프로젝트를 구현하기 전에 일반적으로 정보부가 실시하는 일상적인 작업을 담당하는 구현 팀이 구성됩니다. ERP 프로젝트 구현의 초기, 중기 및 후반에 각 기능 부서는 협력, 운영, 검사, 개선 및 개선이 필요합니다. 단순히 ERP 프로젝트의 구현이 정보부서의 일이라고 생각해서는 안 된다. 다른 부서는 수수방관하고 구경을 할 수 있고,' 냉소적' 을 해서는 안 되며, 심지어 책임을 깨끗하게 떠넘길 수도 있다. 올바른 접근 방식은 정보부의 업무를 열정적으로 지원하고 정보부의 업무에 적극 협조하며 정보부의 업무 일정에 복종하고 ERP 프로젝트의 구현을 자신의 업무로 삼아 자신의 부서와 개인의 가치를 높이는 작업이다. 그래야만 ERP 프로젝트를 성공적으로 구현할 수 있습니다.
오해 3: ERP 프로젝트의 구현은 고위층의 태도에 달려 있으며, 중급 관리자의 역할은 그다지 두드러지지 않는다.
중급 임원은 기업 ERP 프로젝트 구현의 중견력이다. 한 사람의 골격 구조를 기업의 조직 구조에 비유하면 중간 관리자는 사람의 등뼈 같다.
일반적으로 ERP 프로젝트에 필요한 자원, 특히 인적 자원은 대부분 중급 관리자가 주도하며, ERP 프로젝트 구현의 지시는 결국 중급 관리자에 의해 실행 및 구현됩니다. ERP 프로그램의 편성은 우선 중급 경영진의 협조에서 나온다. ERP 소프트웨어 프로그램은 중간 관리자가 자신의 워크플로우, 비즈니스, 요구 사항 및 관리 요소를 ERP 프로젝트 구현 회사로 요약하고 소프트웨어 회사에 피드백을 제공할 때만 사용할 수 있습니다. 그렇지 않으면 개발된 ERP 소프트웨어도 모피일 뿐 비현실적이다.
또한 ERP 프로젝트의 구현은 중간 관리자의 관리 프로세스를 공개하여 일부 "세력 범위" 를 만질 수 있습니다. 이는 일부 중간 관리자가 ERP 프로젝트 구현에서 협조하지 않는 이유 중 하나입니다. 따라서 ERP 프로젝트의 원활한 구현은 중급 경영진의 지원과 중시를 빼놓을 수 없다. 컨설팅 회사로서 ERP 프로젝트 시행을 소수의 고위층에만 잠궈서는 안 된다. 중층 관리자의 중요성을 충분히 인식하고, 중층 관리자를 단결시키고, 광범위하게 그들의 의견을 구하고, 시행을 잘 해야 한다. 중급 관리자로서 ERP 프로젝트에 직면하여 긍정적인 업무 태도를 단정하게 하는 것 외에도 자신의 책임과 가치관을 충분히 인식하고 ERP 프로젝트를 통해 자신의 관리 수준과 정보화 수준을 높이기 위해 노력해야 합니다. 회사로서 중급 임원에 대한 책임, 권리, 의무를 명확히 하고, 우수벌과 근면을 장려하고, 회사 ERP 프로젝트의 진도를 저항, 저항, 지연해서는 안 되며, 각자 자신의' 세력 범위' 를 나누고, 자기 폐쇄를 하고, 독립된 왕국이 되는 것을 허락하지 말아야 한다. 그렇지 않으면 ERP 프로젝트의 시행을 방해할 뿐 아니라 기업의 건강한 발전에도 영향을 미칠 수 있습니다.
오해 4, ERP 프로젝트 구현, "리더" 는 관리하거나 무시할 수 있습니다.
한 기업은 기업의' 리더' 를 빼놓을 수 없고, 한 부서는 부서의' 리더' 를 빼놓을 수 없고, ERP 프로젝트의 실행도 마찬가지다.
좋은 ERP 소프트웨어만 있으면 좋은 컨설팅회사만 있으면 정보부서가 유능하면 ERP 프로젝트 구현이 성공할 수 있다는 얘기도 있다. 기업의' 리더' 인지 부서의' 리더' 인지는 중요하지 않지만 실제 업무에서는 결코 그렇지 않다. 기업과 부서의 "리더" 가 ERP 시스템을 지원하지 않거나 참여하지 않으면 ERP 프로젝트를 성공적으로 구현할 수 없습니다. 속담에도 있듯이: "기차가 빨리 실행, 자동차의 전면에 따라 달라 집니다." "지도자" 는 사실 한 기업의 축소판이다. 어떤 기업가가 있으면 어떤 기업이 있고, 부문도 마찬가지다. 어떤' 지도자' 든 어떤 부서가 있다. "지도자" 는 술을 좋아하고, 부하들은 일반적으로 술을 좋아하고, "지도자" 는 도박을 좋아하고, 직원들은 일반적으로 도박을 좋아한다. 만약' 리더' 가 컴퓨터와 ERP 를 좋아한다면, 모든 부서가 좋아할 것이다. 따라서 기업과 부서의 "리더" 는 일반인보다 조금 더 높이 서 있어야 하고, 좀 더 멀리 보고, 말과 행동으로 가르치고, ERP 프로젝트를 지원하고, 항상 각 방면의 의견을 듣고, 항상 ERP 프로젝트의 시행을 장려하고, 검사하고, 감독하고, 상벌을 구분하고, "언필수" 를 해야 한다. 각 부서의 책임자도 ERP 지식을 배우고, 정보부서의 업무에 협조하고, 책임을 지고, 부지런히 관리해야 한다.