요약하면, 기업 문화에는 세 가지 중요한 명제가 있다.
1. 기업문화는 어떻게 작동합니까?
기업 문화란 무엇입니까?
기업 문화는 어떻게 착륙합니까?
이 기사에서는 먼저 처음 두 가지 명제를 논의합니다.
첫째, 기업 문화는 어떻게 작동합니까?
왜 우리는 먼저 기업 문화가 어떻게 작동하는지 이해해야 합니까? 문화의 작용 메커니즘을 이해해야만 문화를 정확하게 설계하고 건설할 수 있고, 비로소 기업 문화가 무엇인지, 기업 문화가 어떻게 착지할 수 있는지를 진정으로 이해할 수 있다.
그렇다면 문화는 어떻게 작동할까요? 우리가 모르는 글자를 몇 개 찾아 베껴 써서 벽에 붙이면 문화가 나오고 훈련을 계속하면 문화가 작용한다는 말인가요? (* 역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주)
사실 기업문화의 역할은 간단하다. 한마디로' 쓰면 된다' 는 것은 이념에 따라 하는 것이다! 이런 생각을 이용하거나 생각대로 하면 자연히 효과가 있을 것이다. 만약 네가 생각대로 할 수 없다면, 그것은 영원히 벽에 있는 종이가 될 것이다. 그래서 문화의 역할은 간단하다. 이념에 따라 하는 것이다. 사실 한 기업의 진정한 문화는 벽에 걸려 있는 것이 아니라 행동적인 것이다.
이 관념은 매우 중요하다. 문화 관념이 작용하는 것은 반드시 관념에 따라 해야 한다는 것이다. 하지 않으면 안 되고, 해야 효과가 있다.
예를 들어, 벼성화부는 JAL 을 파산에서 구해냈고, 반년 후에 적자를 흑자로 돌렸다. 누군가 그에게 비결이 무엇인지 물었고, 그는 단지 그의 12 경영 이념만을 사용했다고 대답했다.
철학이 이렇게 신기해요? 그의 철학은 어떻게 작동합니까? 바로' 이용' 입니다!
간단히 말해서, 그는 두 가지 단계를 밟았다.
우선 성대학에서 JAL 각급 관리간부를 집중적으로 훈련시켜 벼성화부의 경영 철학, 즉 그의 철학이 무엇인지 알려 주는 것이다.
둘째, 언제 어디서나' 사용' 입니다! 예를 들어, 회의, 문제가 생기면 모두들 핑계를 대고 있다. 어떤 사람들은 그의 사업이 아니라고 말하고, 어떤 사람들은 전임자라고 말합니다. 이나모리 씨가 그의 철학을 사용하기 시작했다. 그의 철학에는' 사물을 마주하는 용기' 라는 말이 있다. 통속적인 말은 감히 책임을 지는 것이다. 그래서 그가 물었다. 이것이 사물을 마주하는 용기인가? 물론 아니죠!
회의에서, 모두가 이것이 용기 있는 문제가 아니라는 것을 알고, 책임을 회피할 수 없지만, 또 다른 문제가 나타났다. 경영 상황을 물어볼 때, 모두 항로의 손익, 비용 구조, 항로 운영 시간의 변화, 고객의 우려 등을 포함한 세 가지 질문을 했다. 벼성화부 선생은 또 그의 철학을 "사용" 하기 시작했다. 그의 철학은' 비용 최소화, 이익 극대화' 라는 원칙을 가지고 있다. 만약 이런 조건들이 모두 모른다면, 어떻게 비용을 최소화하고 이윤을 극대화할 수 있을까? 파산 직전에는 이유가 있다. 모두 관료주의적이고, 업무에서 멀리 떨어져 있고, 고객에서 멀리 떨어져 있고, 경쟁에서 멀리 떨어져 있고, 직원에서 멀리 떨어져 있습니다! 이렇게 모두들 일선에 깊이 들어가 업무를 깊이 이해하고 업무를 연구해야 한다!
위의 사례를 살펴 보겠습니다. 사실 그렇습니다. 문화가 작용할 때, 그것은 작용한다. 그리고 반드시 단호하게 사용해야 한다!
둘째, 기업 문화란 무엇입니까?
기왕 생각대로 실행할 수 있다면 우리는 어떻게 해야 합니까? 그것은 반드시 우리를 성공시키는 방식으로 완성해야 한다! 이를 바탕으로 기업 문화를 정의하는 기업 문화는 성공적인 기업의 논리다!
첫째, 다른 모든 개념은 버려라. 이를 염두에 두고 기업 문화는 기업 성공의 논리다. 이 이념에 근거하여 기업 문화 이념을 정련해야 우리가 이러한 이념을 따른다면 반드시 성공할 수 있다는 것을 보장할 수 있다. 우리가 이 일을 성공적으로 해낼 것이라고 굳게 믿는 경우에만, 우리는 이러한 이념을 따르기를 원하며, 우리가 이러한 이념을 따를 때만 우리의 문화가 작용한다!
그렇다면 기업 문화가 기업 성공의 논리라는 것을 어떻게 이해할 수 있을까? 하나는 성공의 정의입니다. 다른 하나는 성공의 논리입니다.
(a) 성공의 정의
성공을 정의하는 방법, 즉 어떤 성공이 필요한지-신앙과 추구이며, 통칭하여 신앙이라고 할 수 있으며, 문화관념 구조에 반영된 것이 비전과 사명이다.
신앙에 대해 말하자면, 많은 사람들은 허무맹랑하다고 생각한다. 나는 상담 초기에도 신앙에 대해 코웃음을 쳤지만, 시간이 지날수록 상담이 깊어짐에 따라 신앙이 정말 중요하다고 생각한다. 단지 중요할 뿐만 아니라 문화의 핵심이기도 하다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
나는 한 가지 예를 들었다: 왜 개혁개방 30 년 동안 중국의 500 대 기업이 그렇게 적었을까? 화웨이 등 소수의 기업을 제외하고 우리 세계 500 대 기업은 기본적으로 중석유, 중석화, 공상은행, 차이나 모바일 등 국가 독점을 통해 성장했다. 하지만 제 2 차 세계대전부터 70 년대까지 일본은 세계 500 대 기업 65 곳이 생겨났고, 30 여 년이 걸렸다. 도요타, 소니, 파나소닉, 송송, 미쓰비시 등 포춘 500 대 기업들을 살펴봅시다. 이들은 핵심 경쟁력을 가지고 있습니다. 그들이 성공한 데에는 여러 가지 이유가 있지만, 한 가지 중요한 이유는 확고한' 신념' 을 가지고 있기 때문이다.
도요타는 설립 초기부터 일본의 도로에 일본에서 만든 자동차로 가득 차게 하기로 마음먹었다. (윌리엄 셰익스피어, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타) 샤오송은 말했다: 카터 필러를 물리쳤다; 캐논은 제록스를 물리쳤다고 말했다. 파나소닉은 실업보국이 전기 기구를 수돗물처럼 싸게 만든다고 말했다. 소니는 엔지니어의 천국이 되고 싶어 기술 혁신 등에서 선두를 달리고 있다. 벼성화부를 포함해 경자 회사를 인수한 지 1 년 만에 30 명의 간부가 그를 찾아와 임금 인상을 요구했다. 그렇지 않으면 사직했다. 임금은 오르지 않았지만, 사람은 오히려 남아 있다. 왜요 나는 한 번의 임금 인상으로 파산할 것이다. 그러나 그는 내가 1 년 임금 인상을 보장할 수 없다고 말했지만, 나는 한 가지를 약속한다. 나는 기업을 내 생명으로 여기고, 내가 할 수 있는 한 최선을 다할 것이다. 그리고 이 30 여 명이 남아서 더 이상 돈을 요구하지 않아도 된다. (존 F. 케네디, 돈명언) 물론, 나는 믿음이 돈을 위해 일하지 않는 것이라고 말하는 것이 아니라, 이 기업들이 젊었을 때 야심이 있었다고 말하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
개혁 개방 초기에 모두의 더 많은 의식은 무엇인가? 노동치부' 는 이런 신앙에서 부에 대한 첫 번째 추구는 돈을 버는 것이기 때문에 당연히 세계에서 공업적 지위에 관심을 갖는 사람은 거의 없다. 한편 화웨이, 하이얼, 레노버 등 기업의 성공은 당시 일부 기업가들이' 노동치부' 를 뛰어넘었다는 것을 잘 보여준다.
물론, 중국의 야심찬 기업이 갈수록 많아지고 있다! 앞으로 중국의 진정한 세계 500 대 기업이 많아질 것이라고 믿습니다!
믿음이 있으면 기업이 훌륭한 기업이 되는 거 아닌가요? 산업보국, 세계 1 위. 누가 소리치지 않고 세계적인 기업으로 외치면서 세계적인 기업이 될 수 있을까? 어떻게 이런 일이 가능할까요? 그렇다면 믿음은 많은 사람들이 말하는 것처럼 허황된 것입니까? 구호인가요?
신앙은 진실이면 텅 비어 있지 않고, 거짓이면 텅 비어 있다! 그렇다면 진실은 무엇인가-"그것을 사용하십시오!"
예를 들어, 저는 국내의 한 건설 기계 기업에 기업 문화를 해 본 적이 있는데, 그들의 비전은' 세계 일류 건설 기계 기업' 입니다. 그렇다면, 이' 세계 일류' 가 구호가 아니라는 것을 어떻게 알 수 있을까요?
간단히 말해서, 세계 일류이기 때문에 세계 일류의 매스와 능력을 달성해야 한다. 만약 우리가 세계적 수준의 능력을 갖고 싶다면, 우리의 이전 경쟁자는 아마도 샤먼과 서공이었을 것이다. 이제 우리는 소나무와 카터빌러에 대한 벤치마킹을 해야 한다. 소송과 카터빌러를 표기하려면 기술 능력 목표 요구 사항과 품질 기준 요구 사항을 바꿔야 합니까? 직원에 대한 요구를 바꿀 필요가 있습니까? 어떤 조치를 취해야 하는지 잘 알고 있습니까? 다음 그림은' 세계적' 신념을 둘러싼 사고이다.
믿음이 전혀 비어 있지 않다는 것을 한번 봅시다. 왜냐하면 그것이 거짓이기 때문입니다. (존 F. 케네디, 믿음명언) 가짜인 이유는 이것이 네가 진정으로 원하는 것이 아니기 때문이다. 너는 아무 말도 하지 않을 것이다!
또 다른 예를 들어 "믿음" 이 어떻게 진짜인지 이해하십시오. 예를 들어 화웨이의 한 지역은 한 해 매출이 80% 증가했고 실적도 회사 선두에 올랐지만 그해 심사는 향상되어야 했다. 왜요 이 지역에서 에릭신의 실적이 200% 증가했기 때문이다. 에릭신은 당시 세계 1 위였고 화웨이의 신념은 세계적인 기업이 되는 것이었다. 그래서 당시 세계 1 위였고, 심사 기준도 세계 1 위와 세계 1 위를 넘어선 기초 위에 세워졌다. 모두가 세계 1 위를 능가하려고 노력하면 자연히 세계 1 위가 된다.
그러므로 우리는 진정한 신앙이 일상적인 관리 활동을 관통하는 것을 볼 수 있습니다!
(b) 성공의 논리
먼저 개념 체계와 원리 체계라는 개념을 구분해야 한다. 팀과 혁신은 이념이지만, 이러한 이념들은 어떻게 일을 지도합니까? 우리는 종종 볼 수 없다. 또 다른 방법은' 우수 팀에서 인재를 선발하는 것이 우선이고, 우리는 양성자를 선발하는 사람을 우선적으로 선발하고, 자신을 비판하는 사람을 선발하는 것을 우선시한다' 는 것이다. 이게 뭐야? 이것은 원칙이다! 일을 매우 분명하게 지도하다. 보셨어요? 우수한 팀에서 인재를 선발하는 것, 사람을 양성하는 것, 자신을 비판하는 것, 이것이 바로 팀 관념이 간부 선발에 반영된 것이다.
화웨이의 기본법, 즉 우리가 평소에 말하는 기업 문화. 기업 문화의 전통적인 정의에서 엄밀히 말하면, 그것은 아니지만, 최고 수준의 디자인입니다. 첫째, 기업이 어떻게 각 핵심 분야에서 성공을 거둘 수 있는지에 대한 원칙 체계. 그런데 왜 그렇게 생각을 정련하는 것이 아니라 이렇게 해야 할까요? 착륙하기 쉽지 않기 때문입니다! 한 기업이 필요로 하는 문화는 직원 스타일일 뿐이다.
그래서, 여기서, 나는 기업 문화를 기업 성공의 논리로 정의하는데, 그것은 사실상 기업이 지속 가능한 성공을 위해 각 핵심 분야에서 견지해야 할 지도 원칙 체계이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업)
그러나' 이념체계' 든' 원칙체계' 든, 기업이 어떻게 지속적으로 성공하는지에 대한 시스템 논리다.
예를 들어 화웨이의' 고객 중심, 분투자 중심, 지속적인 노력' 도 성공의 논리다. 고객 중심' 은 관리의 핵심 원칙으로 이해할 수 있다. "분투자 중심" 은 경영의 핵심 원칙으로 이해할 수 있다. 지속적인 노력' 은 팀 행동의 핵심 원칙으로 이해할 수 있다. 이것은 기업 성공의 폐쇄 루프이다.
또 다른 예로, 곽스너의 이전 월마트와 IBM 은 "고객 중심, 사람 중심, 우수성 추구" 라고 말한 것도 성공의 논리다. 의문의 여지 없이' 고객지상' 은 관리의 핵심 원칙으로 이해될 수 있고,' 사람 중심' 은 관리의 핵심 원칙으로 이해될 수 있으며,' 우수성 추구' 는 팀 행동의 핵심 원칙으로 이해될 수 있다. Guo Shina 가 나중에 언급 한 "팀, 속도, 승리" 는 또한 실제 문제를 해결하기위한 성공 논리를 기반으로합니다. "팀, 속도, 승리" 는 "모두가 효율적으로 성공할 것" 이라고 이해합니다!
그런데 왜' 시스템 원칙 체계' 를 사용해야 할까요? 화웨이는' 고객 중심, 분투자 중심, 지속적인 고투' 의 핵심 이념 체계를 총화한 후 화웨이의 기본 프랑스식 최상층 디자인으로 돌아와 비즈니스 관리 방안, 재무 관리 방안, 인적 자원 관리 방안 등 세 가지 방안을 재설계했다. 이것은 내가 전에 말한 것이다. 그래야 효과적으로 착지할 수 있다!
이것은 왜 효과적으로 착지할 수 있습니까? 한 가지 이유-문제는 체계적입니다! 더구나 기업 전략 변신, 조직 변신 등 큰 화제다!
기업이 일단 문화에 문제가 있다고 하면, 배후의 본질은 전략적 변화와 관리 변화이며, 이것은 큰 시스템 문제이다. 한 점의 문제를 해결하는 것은 종종 쓸모가 없다. 이때 문제를 해결해야 하는데, 한 가지 핵심은 기업의 주요 책임자가 명확하게 생각해야 하고, 투철하게 생각해야 기업이 어떻게 성공할 수 있는가입니다!
예를 들어, 다음 장면이 익숙한지 살펴보겠습니다.
A, 기업 책임자의 관념은 늘 변한다. 오늘 한 가지 생각, 내일 한 가지 생각, 심지어 한 번의 훈련 후, 그들은 일부 관리 이념을 보급하기 시작했지만, 실제로 하는 것은 거의 쓸모가 없고, 심지어 역효과를 낼 수도 있다. 기업의 경영진은 줄곧 앞뒤로 뒤집혀 왔으며, 시간이 지남에 따라 혼란, 느슨함, 불평 등 부정적인 감정이 기업을 가득 채우기 시작했다.
B, 대중은 대중이 정당하다고 말했고, 시부는 시부가 정당하다고 말했다. 그녀가 말하는 것과 듣는 것은 한 채널에 있지 않고, 심지어 서로 의심하기도 한다. 어떤 기업은 훈련이 많고, 관리자는' 위귀족' 이 되었다. 그들은 종종 숭고한 개념을 말하고, 서로 비판하며, 전문적으로 보이지만 상업, 현실, 가치에서 벗어나는 일을 한다.
C, 전략적 변화에 직면하여 회사는 소위' 새로운 전략' 을 제시했지만, 아마도 한 방향일 것이다. 고위층의 전략적 긴박감과 전략의 느린 착지가 강한 대조를 이루었다. 기업들은 종종 전략적 기동성이 나쁘다고 생각한다. 사실 진짜 이유는 전략적 방향을 제시했지만 전략적 경로에 대한 심층적인 사고, 토론, 인식이 없었기 때문이다.
D, 기업이 커지면 다양화될 수 있고, 다양성이 없어도 제품 분야와 시장 지역이 다양화될 수 있다. 사업은 다변화, 다단계, 전망, 이익, 자원 수요가 각기 다르지만, 각 책임자는 자원을 다투고, 기업의 자원은 제한되어 있다. 연말이 되면 목표를 달성하지 못한다면, 가장 좋은 설명은 자원이 제자리에 없다면, 자원을 어떻게 할당해야 하는가 하는 것이다.
E. 기업들은 아직도 그럴듯한 문제들에 직면해 있다: 왜 이전에 성공했지만, 새로운 분야에 진입하는데 성공하지 못했을까? 창업자의 열정은 크게 고무되었지만, 왜 팀의 열정이 떨어지고 있는가? 왜 거두기만 하면 죽고, 놓기만 하면 난장판이냐? 방권은 직위를 겨냥한 것입니까, 아니면 사람을 겨냥한 것입니까? 어떻게 분권화를 보장할 수 있습니까? 프로세스의 효율성이 떨어지는 이유는 무엇입니까? 왜 다른 사람의 성공의 이념과 패턴이 자신의 기업에서 효과가 없는가? 왜 우리의 관리는 전문적으로 보이지만, 해결해야 할 문제 (예: 업무 발전의 장애 해결 방법, 직원의 책임 의지가 강하지 않고 생산성이 떨어지는 등) 를 중시하지 않는가.
기업이 이러한 문제를 해결하기 위해서는 먼저 시스템 사고를 완료하고 관리 배후의 본질을 정리해야 한다!
예를 들어, 우리는 일반적으로 소위 "고급 관리 모델" 을 사용하여 비즈니스 성장 문제를 해결하지만 성장을 볼 수는 없습니다. 그 이유는 무엇입니까? 기업 문제의 핵심은 성장을 위한 시장 공간을 찾는 것이고, 관리는 성장을 위한 것이지, 성장을 창조하는 것이 아니기 때문인 것 같다.
또 다른 예로, 기업이 권력을 놓지 않는다고 불평하는 경우가 많으며, 기업 책임자는 방권을 신뢰하지 않는다. 이 문제의 핵심은 어디에 있습니까? 방권은 사람을 근본으로 하는 것이지, 직무를 근본으로 하는 것이 아니다. 모두 사장이지만, 사람마다 방권 정도가 다르다. 따라서 분권화는 과거의 실적 기록을 바탕으로 해야 한다. 그럼 또 다른 문제가 있습니다. 모든 새 직위가 과거 실적으로 측정되는 것은 불가능하다. 글쎄, 이것은 선택 기준의 문제이다. 우리는 어떻게 "잠재력" 을 볼 수 있습니까? 이것은 주제라고 할 수 있다.
이 점을 분명히 알고 싶지 않은데, 문제는 어떻게 해결합니까? 그래서 우리는 보통 기업 문화가 기업가들이 체계적인 사고를 할 수 있도록 돕는 것이라고 말합니다.
그렇다면 성공의 논리는 어떤 유형일까요?
나는 그것을 세 가지 유형으로 요약한다.
1, 2 차 창업 전환의 체계적인 기업 문화 건설. 예를 들어, 화웨이의 기본 법칙-기업이 커지면 시스템 건설이 필요하고, 조직상의 사고방식이 많고, 관리 건설이 복잡하고, 관리 문제가 밀려나고, 창업자가 시스템 사고를 완성해야 한다. 기업이 어떻게 놀아야 성공할 수 있을까? 토론 및 수정 프로세스를 통해 팀이 * * * * 이해를 달성하도록 촉진하여 성공적인 전환을 추진합니다.
2. 전략변화나 문화통합 등 핵심 모순의 기업문화건설. 예를 들어 윤전 전파의 전략적 변화, 동풍 닛산의 중일 문화 융합 등이 있다. , 기업의 변화는 당시의 핵심 모순에 기반을 두고 있었기 때문에 당시 문화관념의 정제는 핵심 갈등을 해결하는 성공 논리에 기반을 두고 있었다. 솔직히 말하면 전략 변신 성공의 논리, 문화 통합 성공의 논리다.
성공적인 경험을 바탕으로 한 정제 또는 심화. 예를 들어, 쇼핑몰에서 유씨가 30 여 명의 임원을 소개했을 때, 사람마다 각기 다른 생각을 가지고 있었고, 누구나 자신의 작업 방식과 성공 경험을 가지고 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 유 씨는 자신의 문화 이념, 즉 어떻게 고위 경영진이 * * * 지식의 기존 이념을 형성할 수 있는지를 분명히 했다고 생각한다.
요약하자면, 기업은 전략적 변화나 조직 변화에서 체계적인 사고를 완성해야 한다. 이를 바탕으로 문화 강령은 종종 전략적 사상과 관리 원칙의 체계적인 최상위 설계이다. 기업이 진정으로 똑똑히 생각하고, 투철하게 생각하고, 마지막으로 어떻게 놀아야 변혁을 성공시키고, 계속 성공할 수 있는 체계적인 원칙체계입니다!