독후감 empower 1 empower 에 대한 학습을 통해 저는 개인적으로 그 핵심 사상이 복잡하고 불확실한 환경에서 팀 구성원에게 더 많은 참여와 의사 결정에 대한 권리를 부여하고, 자기구동과 업무자존감을 높이며, 모든 사람을 팀의 능력의 일부로 만들어 팀의 창의력을 형성하는 것임을 이해합니다. 일과 함께, 나는 약간의 깨달음에 대해 이야기하고 싶다.
우선, 조직의 원래 경계 장벽과 무거운 부서 담을 깨고, 전체 인원의 사상을 통일하고, 팀의 무엇, 이유, 방법, 언제, 언제, 조직 내에서 정보가 원활하게 흐를 수 있도록 해야 한다. 팀 및 프로젝트에 대한 중요한 의사 결정 회의에는 반드시 관계자가 참석해야 하며, 모든 사람들이 원인과 결과를 알 수 있도록 해야 합니다. 자신의 임무를 분명히 해야 할 뿐만 아니라, 조직의 큰 목표에 항상 주의를 기울이고, 자신의 작은 목표가 조직의 큰 목표와 일치하는지 점검해야 한다. 테스터로서 소프트웨어 결함 수리는 단순한 기술적 문제가 아니라 시장 출시, 전체 진행, 인력 및 결함의 심각성과 우선 순위를 종합적으로 고려해야 하기 때문에 글로벌 인식을 전제로 품질을 엄격하게 통제해야 합니다. 예를 들어, 소프트웨어 결함을 수정하고 소프트웨어의 전체 아키텍처를 수정해야 하는 경우 더 많은 잠재적 결함이 발생할 수 있으며 시장 압력으로 인해 가능한 한 빨리 소프트웨어 제품을 출시해야 합니다. 이때, 이 결함의 심각성이 높더라도 바로 수리할 필요가 있습니까?
둘째, 협력과 정보 공유를 강화하고 의사 소통의 효율성을 높여야 한다. 협업 및 * * * 공유는 부서 간, 팀 간 업무에서 매우 중요합니다. 협동이 순조롭다면 모두가 한 곳에 뭉쳐서 프로젝트의 성공을 더 쉽게 실현할 수 있고 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 협력이 순조롭지 못하면, 결국 사람들은 몸이 피곤할 뿐만 아니라 정신도 피곤하다. 소프트웨어 연구 개발을 예로 들다. 소프트웨어 수명 주기 동안 시장, 요구 사항, 설계, 개발, 테스트 및 유지 관리는 밀접하게 연결되어 있습니다. 상류와 하류가 다르고, 기술이 다르고, 플랫폼이 다르고, 도구가 다르거나, 정보의 섬이 어느 정도 존재하기 때문에 고립, 부족 * * * 즐거움, 비즈니스 데이터 격리, 정보 흐름 조각화 등의 현상이 발생하여 중요한 비즈니스 정보를 원활하게 처리할 수 없습니다. 해결책은 모든 R&D 역할에 대한 통합 작업 플랫폼을 구축하는 것입니다. 요구 사항, 디자인, 코드, 사용 사례, 결함 등을 완벽하게 추적하여 모든 사람이 작업 내용, 요구 사항, 진행 상황, 위험을 명확하게 이해할 수 있도록 합니다. 햇빛이 최고의 방부제이기 때문입니다.
셋째, 효과적인 조직을 설립하고 역량 센터를 설립한다. 지난 주 지혜 중국대에 대한 교육과 학습을 통해 저는 중국대가 비즈니스 민첩성과 혁신을 위해 태어났으며, 비즈니스 요구의 급격한 변화에 대응하여 비즈니스 민첩성, 응용 디커플링 및 기업 능력 재사용에 천연적인 장점을 가지고 있음을 깨달았습니다. 오늘날의 인터넷 시대에는 비즈니스 투쟁이 고객 대응 능력의 경쟁이었고, 대만이 중요한 이유는 현대 고객 중심 상전에서 기업의 핵심 역량, 즉 고객 대응 능력을 부여하거나 강화했기 때문이다. 이런 능력은 기업이 상전에서 선제공격을 하고 선기를 선점하는 데 도움이 될 수 있다.
요약하자면, 국경장벽과 부문담을 깨고 협력을 강화하고 효과적인 조직을 설립하여 중층 플랫폼을 구축하는 것은 궁극적으로 우리 제품이 품질, 효율성, 비용면에서 진정으로 경쟁력이 있도록 하는 것입니다. 최종 목표를 달성하는 방법에는 여러 가지가 있을 수 있으며, 허가는 당신을 가장 가까운 것으로 인도할 수 있습니다. 후속 업무에서는' 능력 부여' 에 대한 연구를 계속 강화하고, 일을 결합하여 끊임없이 개선하고, 더 잘하려고 노력해야 한다.
"권한 부여" 의 두 번째 부분을 읽은 사고는 책 제목처럼, 권한 부여: 불확실성에 대응하기 위해 민첩한 팀을 설립하고, 권한 부여 팀은 불확실성에 대처하는 열쇠입니다. 조직 환경, 경쟁 환경 및 기술 자체가 점점 더 복잡해짐에 따라 조직 리더십의 가시성과 통제력이 점점 더 시험을 받고 있습니다. 제때에 전면적인 정보를 파악하지 못하면 정확한 결정을 내릴 수 없다. 이 경우, 모든 사람이 당신의 지시를 받아야만 행동할 수 있다면, 한편으로는 당신의 오판으로 인해 실패할 수도 있고, 다른 한편으로는 의사결정사슬이 너무 길어서 전투기를 지체할 수도 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 결정명언) 요컨대, 그들은 죽기를 기다리거나 죽기를 기다리고 있다.
"권한 부여" 는 현재 매우 유행하는 핫어로, 간단히 말하면 다른 사람에게 권한을 부여하는 것이다. 지도자의 관점에서 볼 때, 팀 구성원을 신뢰하고, 팀 능력을 지속적으로 단련하고, 조직 구조를 보완하고,' 깊은 우물' 명령을 피하는 것이다.
물론, 권한 부여는 단순한 방권과 규제 완화가 아니며, 그 중 * * * 쾌락의식이 기본이다. 좋은 정보 공유를 통해 팀의 모든 사람이 리더처럼 생각할 수 있으므로 팀 목표에 도움이 되는 의사 결정과 조치를 취할 수 있습니다. * * * 쾌락의식의 형성은 전체 시스템에 대한 이해와 팀 구성원 간의 완전한 신뢰에 달려 있다. "시스템 이해" 는 팀의 목표, 임무 배경, 협력 관계, 자원 상황 등 전반적인 상황에 대한 이해, 즉 전반적인 인식을 의미합니다. 팀 신뢰 구축은 단순한 일이 아니다. 예를 들어 필자는 군 관리 구조를 개혁하기 위해' 임베디드 계획' 과' 연락관 계획' 을 실시했다.
팀에 권한을 부여하려면 지도자가 영웅처럼 되는 것이 아니라 정원사처럼 이끌어야 한다. 정원사식 지도자는 조직 환경을 조성하고 조직 분위기를 유지하는 것, 즉 구조, 과정, 문화를 구축하고 각 구성 요소를 독립적으로 운영할 책임이 있으며, 이는 현대 지도자의 최우선 임무이기도 하다.
현실은 우리 팀의 많은 지도자가 여전히 강한 개인 영웅주의 색채를 띠고 있으며, 많은 일들이 돌격을 좋아하여 팀에 재앙적인 결과를 가져올 가능성이 높다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
이 책에는 "공룡 꼬리" 에 대한 이야기가 언급되어 있습니다.
지도자의 등급이 갈수록 높아지고 있다. 즉, 그의 크기와 꼬리는 점점 커지고 있지만, 레룡처럼 그들의 뇌는 여전히 비교적 작다. 계획이 변하면 거대한 물건이 방향을 돌리기 시작할 때, 그 꼬리는 종종 자기도 모르게 다른 사람이나 다른 것을 쓸어 버린다. (조지 버나드 쇼, 계획명언) 의도하지 않은 손해라도 그 피해는 만회할 수 없다.
나는 많은 지도자들이 전쟁터에서 너무 멀리 떨어져 있고, 정보 투명성이 부족해서 의사결정과' 뒤돌아' 를 할 엄두가 나지 않는다고 믿는다.' 돌아서다' 는 결과는 종종 연대 손실을 초래하고, 때로는 이런 연대 손실도 엄청나기 때문이다.
"권한 부여" 를 읽고, 나는 한 팀에 대한 효과적인 관리의 중요성을 점점 더 느꼈다. 관리는 과학이자 예술이지만, 결국 관리의 핵심은 사람이다! 팀의 모든 살아있는 사람입니다. 물론, 리더십에 있는 사람들은 점점 더 중요해질 것이다. 관건은 큰 추세의' 변화' 를 파악하는 것이다. 당시 상황과 현지 상황에 따라 민첩하고 적응성이 강한 팀을 만들어 이러한 변화에 대처하고' 변하지 않는' 강대한 팀으로' 변화하는' 외부 환경에 대처하는 것이다. 소위' 내 도가 일관되게 일관한다' 는 것은 바로 이 중의' 도' 이다.
첫째, 왜 능력을 부여해야 하는가?
전통적인 과학관리는 효율성 우선 순위와' 옳은 일을 하라' 를 추구하는 반면,' 허가' 관리는 민첩성과' 옳은 일을 하라' 를 강조한다. 사실 둘 사이에는 절대적인 옳고 그름이 없고, 단지 다른 시대의 필요에 적응했을 뿐이다. 전통적인 과학적 관리는 중앙 집중식 통제를 강조하고, 하향식 운영을 강조하며,' 영웅식 지도자' 를 강조하고, 인물을 기계의 부품으로 변화시켜 자연스럽게' 깊은 우물' 식의 조직 구조를 형성한다. 권한 부여' 의 관리 이념은 정보시대에 이라크 전장을 조직하여 알카에다에 대항하는 과정에서 형성된 것이다. 정보의 투명성, 정보의 급격한 확장 및 폭발, 리더들이 모든 정보를 완전히 파악하기가 어렵고, 젊은 직원들이 자기 만족감과 성취감을 더욱 중시하는 인터넷 시대를 맞이하고, 조직 구조를 재구성하고, 외부 환경의 불확실한 변화에 유연하게 대처할 수 있는 작은 팀을 구축하는 것은 필연적이다. 이때 정보 향유, 팀 내 각 부분의 상호 작용, 새로운 시대 기업문화의 창시자이자 육성자로서의 리더로서의 역할은 기업의 지속적인 발전, 기업 장청필수 요소가 될 것이다.
물론, 우리는 또한 이 책의 저자가 미 육군 4 성 장군과 미국 특파대 사령관으로서 우리가 오늘 중국에서 처한 환경과는 다르다는 것을 알아야 한다. 우리는' 능력' 시대의 많은 불확실한 새로운 환경에 직면해야 하며, 비효율적인 관리의 아픔과 원자재에서 생산품 생산에 이르는 전 과정의 통제 수준을 높여야 하는 문제도 해결해야 한다. 결론적으로, 우리가 직면한 상황은 더욱 복잡하고, 임무는 더욱 어렵고, 이것은 우리 관리팀에 더 높은 요구를 제기하고,' 능력' 뿐만 아니라' 능력' 도 부여해야 한다. 완벽함, 근면, 단순함' 의 가치 이념을 고수하고' 환자의 건강 요구를 충족시키는 국제 브랜드 제약회사 만들기' 의 정서적 추구를 고수해야 시장 변화에 적응하는 민첩하고 효율적인 팀을 지속적으로 만들 수 있다.
둘째, 어떻게 재능을 이끌고 실시할 것인가?
위의 판단에 따르면 김홍의 관리는 단순한' 능력' 이 아니라 업계와 우리 자신의 현실을 결합해 추진과 실시를 해야 한다고 생각한다. 특히, 그것은 두 가지 수준으로 나눌 수 있습니다: 첫째, 중-고위 리더십과 일선 관리에서 "권한 부여" 문화를 육성하고, 정보 공유와 부서 연결을 통해 체계적인 사고와 효과적인 협력 행동을 형성하여 같은 목표를 달성합니다. 둘째,' 능력' 기층 운영직, 직무 만족도 향상, 내생적 잠재력 발굴. 김홍의 중층과 일선 경영진은 김홍문화를 내부화, 외부화해야 한다. 특히 고위층은 전 직원과 자원을 통합적으로 동원하고 김홍이 국제브랜드 의약기업의 산업 꿈이 되는 중요한 책임을 맡고 있다. 회사 중층은 전략적 착지를 추진하는 핵심 네트워크 노드이며, 일선 경영진은 일선 상황에 가장 잘 알고 있다. 따라서 이 세 그룹이 항상' 대국관' 을 가질 수 있고, 수준과 부문의 장벽을 깨고, 불확실한 환경의 문제와 도전을 해결하기 위해 함께 노력할 수 있다면,' 능력' 이 팀의 대응 능력을 높이는 데 도움이 될 것이라고 믿는다.
회사의 기층 운영직은 일선에서 적당한' 권한 부여' 를 관리하는 기층이 필요하며, 자신의 업무가' 대국' 에서의 역할을 더 잘 이해함으로써 업무 만족감과 더 큰 업무 동력을 얻을 필요가 있다. 또한 Dell 의 관리 효율성과 새로운 상황의 새로운 과제에 대한 요구 사항 사이에는 큰 차이가 있음을 알 수 있습니다. 십여 년의 발전을 거쳐 금홍은 변화와 업그레이드의 관건적인 시기에 처해 있다. 302 작업장 건설과 딩자베이 프로젝트의 시작은 회사의 발전에 새로운 기회를 가져다 줄 것이며, 우리의 효과적인 관리에 새로운 도전을 가져올 것이다. 테일러의 과학적 관리로 직원들에게' 능력' 을 부여하는 것도 필수적이다.
"권한 부여" 라는 책을 읽으면서, 복잡한 환경에서 팀은 같은 목표를 세우고, 상호 신뢰와 즐거움의 분위기를 조성하고, 직원들에게 권한을 부여하는 법을 배워 불확실성에 대처할 수 있는 유연한 팀을 구축하고, 팀 목표 달성을 촉진해야 한다는 점을 깨달았습니다. 여기서 본 부서의 실제 상황과 결합해서, 내가 이 책을 읽은 계발과 수확에 대해 이야기해 보겠습니다. 만약 타당하지 않다면, 지도자에게 시정을 간청합니다.
첫째, 테일러의 환원론에 대한 이해
테일러의 복원론은' 과학관리' 를 통해 일을 누구나 수행할 수 있는 간단한 단계로 나누고, 연구, 평가, 표준화를 거쳐 효율을 극대화하는 것이다. 테일러의' 과학관리' 는 더 연결되고, 더 빠르고, 예측할 수 없는 시대가 도래함에 따라 한계가 있지만, 경직된 깊은 우물 조직 구조와 관리 방법은 더 복잡한 환경에 대처할 수 없다. 그러나, 테일러의' 과학관리' 는 어떤 구체적인 상황에서는 여전히 바람직한 점이 있다. 예를 들어, 알려진 문제, 반복 가능한 프로세스 및 작업을 처리할 때 작업에서 여전히 효율적인 역할을 수행할 수 있습니다. R&D 작업의 경우 R&D 프로세스, 방법, 기기, 시스템의 운영 규칙, R&D 프로세스에는 많은 객관적인 불확실성이 있지만, 계약 최적화 기준 및 핵심 사항을 통해 표준화, 모듈식 프로세스, 파일 및 시스템을 구축하고, 직원을 신속하게 교육하고, 실수를 방지하고, 향상시킬 수 있습니다. R&D 의 작업은 법률 및 규정 준수를 기반으로합니다. 각기 다른 품종의 상황이 어떻게 변하든 간에, 단지 문제를 분석하고 문제를 해결하는 방법, 경로, 과정을 바꾸었을 뿐이다. R&D 의 모든 작업은 결국 법률 및 규정의 틀 안에서 법률 및 규정의 요구 사항을 준수해야 합니다.
둘째, 깊은 우물을 깨는 방법
테일러의 복원론의 조직과 부서는 마치 깊은 우물처럼 수직 기둥의 조합이다. 열 사이의 정보가 막혀서, 열 안의 모든 구성원은 마치 깊은 우물에 있는 것 같다. 모두의 눈은 자신의 지도자만 응시하고, 지도자가 배정한 일만 한다. 칼럼 간의 의사 소통이 부족하여 정상적인 업무에 영향을 미친다. 과거 연구소의 프로젝트 관리 모델은 이런 조직 구조와 비슷했다. 한 프로젝트 팀에는 준비, 분석, 종합 등 몇 명의 주임이 있지만, 각 주임은 자신의 일만 책임지고, 그의 일은 학부 부서의 상급 지도자에게 보고하는 것이다. 그래서 어떤 문제에 부딪히면 가장 먼저 생각하는 것은 지도자를 찾아 해결하는 것이다. 같은 프로젝트 팀 구성원은 의사 소통이 불충분하고 목표가 명확하고 통일되지 않아 업무 효율성에 영향을 미친다.
"깊은 우물" 은 목표가 분산되고, 정보가 차단되고, 소통이 부족하다는 특징이 있다. 이해하지 못하고 신뢰하지 않기 때문이다. 따라서 깊은 우물을 돌파하려면 목표를 통일하고, 팀 신뢰를 구축하고, 정보를 즐길 필요가 있다. 여러 개의 유연한 소규모 팀을 구성하여 매우 유연한 팀을 구성합니다. 올해 연구소에서 실시한 프로젝트 관리 개혁도 이와 비슷하다. 우리는 프로젝트 관리자 제도를 수립했습니다. 각 프로젝트 팀은 작은 팀과 같고 부서는 큰 팀입니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀을 담당하고, 다른 사람들은 프로젝트 팀의 멤버이며, 프로젝트 관리자를 지원합니다. 각 프로젝트 구성은 프로젝트의 완료 목표를 한 번에 설정하고, 프로젝트 관리자는 프로젝트의 전반적인 품질과 진행 상황을 통제하고, 부서 및 회사 리더에게 적시에 보고합니다. 프로젝트 팀 구성원 간의 정보도 적시에 공유할 수 있습니다. 관리자 프로젝트 관리자는 분석가, 약학자, 합성자 또는 등록 및 임상 인원이 될 수 있으며, 각 프로젝트 그룹의 구성원은 서로 교차하여 신분이 다릅니다. 한 프로젝트 팀의 프로젝트 관리자는 다른 프로젝트 그룹의 프로젝트 멤버일 수도 있으며, 서로 다른 프로젝트 그룹 간의 정보 및 경험 공유에 도움이 되고, 생산성을 높이고, 팀 간의 상호 신뢰를 구축하고, 프로젝트 관리 인력의 선발과 양성에도 도움이 될 수 있습니다.
셋째, 권한을 부여한다
매우 유연한 팀을 만들기 위해서는 팀 구성원을 허가해야 하는데, 이것도 가장 중요하고 어려운 일이라고 생각합니다. 권한 부여는 권한 부여와 완전히 동일하지 않으며, 개별 구성원의 독립 능력은 권한 부여의 필수 조건입니다. 권한 부여는 충분한 이해와 경험을 전제로 개별 구성원의 능력과 주관적 능동성을 충분히 신뢰해야 한다. 능력 부여의 관건은 어떻게 높은 자질의 인재를 양성하고 발견할 것인가이다. 구성원을 양성하고 단련하고 상호 신뢰하는 관계를 맺어야만 부능이 가장 큰 역할을 할 수 있다. 동시에, 부능도 옳은 사람에게 옳은 일을 하도록 하는 것이다. 각 구성원은 자신의 장점과 단점을 가지고 있다. 멤버들이 자신이 잘하는 일을 하도록 하고, 장점을 취하고, 단점을 보완하고, 적은 노력으로 두 배로 노력하게 하다.
훌륭한 R&D 관리자는 많은 종목의 단련을 거쳐 여러 해 동안 훈련을 받아야 한다. 연구원이 프로젝트 관리 모델을 바꿔 팀 구성원들이 상호 신뢰, 시기 적절한 의사 소통 및 * * * * *
마지막으로, 부서 지도자로서, 나는 끊임없는 학습과 성장이 필요하다. 좋은 지도자는 의사결정이 아니라 인재를 발견하고 양성하는 데 능하며, 다양한 핵심 프로세스를 수립하고 모니터링함으로써 좋은 조직 환경과 분위기를 형성하고 팀에 더 강한 응집력을 부여한다. 눈을 쳐다봐, 손 놔! 개인 성장과 팀 목표를 더 잘 달성할 수 있습니다.
"권한 부여" 에 대한 생각 5 미군 특수작전 사령부 사령관 스탠리? McChristel 은 1 세기 이상의 일반적인 사고를 버리고 작업 그룹을 새로운 조직 형태로 재구성했습니다. 기업의 발전에는 시대의 변화에 빠르게 적응할 수 있도록 팀워크와 혁신 능력이 필요합니다. 팀의 중앙 집중화가 진행됨에 따라 모든 사람은 독립적이고 특색 있는 개인으로, 이러한 기업 팀의 특징은 기업을 더욱 강력하게 발전시킬 수 있다. 임베디드 조직은' 깊은 우물' 을 깨는 것, 즉 부서 간 소통 장벽을 깨고 부서 간 신뢰를 구축하고 효과적인 의사결정 분석을 하는 것이다. 지도자는 부하들에게 결정을 내리고, 변화하는 환경을 조성하고, 시기적절한 선택을 할 수 있는 권한을 부여한다.
"권한 부여" 라는 책을 읽음으로써 다음과 같은 점을 배웠습니다.
1. 세상은 불확실하며 새로운 변화에 적응하는 법을 배워야 한다.
권한 부여 방면에서 이라크의 알카에다에 직면하여 방대한 특근국 역량은 속수무책이다. 특근부대는 첨단 통신기술과 특수훈련을 보유하고 있지만 알카에다가 그들을 물리쳤다. 특근부대는 적의 변화하는 행동에 적응하지 못했기 때문이다.
따라서 첫째, 팀은 혁신을 관리해야 하고, 각 구성원은 주관적인 능동성을 가지고, 환경 변화에 적응하고, 경쟁 업체의 방식을 배우고, 민첩성을 단련하고, 대응 능력을 변화시켜야 경쟁 상대를 물리칠 수 있다. 둘째, 복잡하고 변화무쌍한 새로운 환경에 대처하기 위해서는 조직 형식도 바뀌어야 한다. 조직은 중심화, 리더십 중심의 구조가 깨져야 한다. 팀의 각 구성원은 독립된 개인으로, 각자의 독특한 장점을 가지고 있으며, 각 구성원의 독특함을 존중하고 발견해야 한다. 그래야만 기업이 더 많은 이익을 얻고 더 빨리 성장할 수 있다.
팀은 포괄적 인 정보를 누려야합니다.
능력' 은 7000 명과 비슷한 일상적인 상무회의를 언급하며, 누구나 일상적인 상황 회의에 참석할 수 있으며, 최대 2 시간이 걸릴 수 있다. 비효율적인 것처럼 보이지만 저자는 중요하다고 생각한다.
따라서 일선 의사결정권자가 직면한 급변하는 환경에서는 의사 결정 속도를 높이는 것이 가장 중요한 과제이며, 조직 내 모든 사람은 정보를 얻는 것, 즉 정보를 즐기는 것이 필요합니다. 일선 인원은 화재 현장에 가장 가까운 사람들이며, 그들이 가장 효과적인 결정을 내리기에 충분하지 않은 직접적인 정보를 가지고 있다. 각급 지도자는 더 넓은 시야와 글로벌관을 가져야 하며, 일선 의사결정자와 최고 지휘관 사이의 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *.
책에서 팀 민첩성을 확립하기 위해서는 불확실성으로 인한 환경 변화에 적응하는 것이 효율성보다 더 중요하다고 결론 내렸다.
팀은 "깊은 우물" 을 깨기 위해 임베디드 조직을 구축해야합니다.
"권한 부여" 라는 책에서는 "임베디드 조직" 의 접근 방식을 제시했는데, 여기에는 일자리 교체, 각 부서가 연락원을 형제 부서로 파견하는 것 등이 포함된다. 연락관의 임무는 각 부서 간의 신뢰를 강화하여 부서 간 효과적인 시스템을 구축하는 것이다.
그래서 각 부서는 가장 강한 사람을 보내 이 역할을 해야 한다. 일선 정보원은 연락관이 부서 간 신뢰를 쌓고 효과적이고 빠른 반응을 일으켜 9 1 1 과 같은 대규모 테러 공격을 막을 수 있는 중요한 정보를 얻었다. 각 부서의' 깊은 우물' 과 부서 간의 불신을 타파하고, 더 높은 수준에서 같은 목표를 중심으로 발전을 조율하다.
4. 팀의 지도자는 권한 있는 부하 직원의 역할을 해야 한다.
전통 팀 리더가 총괄하는 시대는 이미 지나갔다. 새로운 시대, 세상일은 예측하기 어렵고, 지도자는 정원사처럼 솔선수범하고, 부하의 의사결정능력을 부여하고, 부처가 협력하는 환경을 조성하고, 팀원들이 복잡하고 변화무쌍한 환경에서 기회를 포착하고, 시기적절한 선택을 할 수 있도록 해야 한다.
"권한 부여" 를 보면 복잡한 환경에서 팀이 통일된 목표를 달성하고 정보를 충분히 신뢰하고 공유하여 개인의 성장과 조직의 목표를 달성해야 한다는 것을 알 수 있습니다. 그중 불확실성과 권한 부여라는 두 단어가 인상적이었다.
불확실성: 저자는 이라크가 알카에다와의 싸움에서 미군이' 엘리트 중의 엘리트' 라는 것을 발견했지만, 거의 아무것도 없는 알카에다 멤버들을 만났을 때 그는 어찌할 바를 몰랐다. 미군은 체계적이고 모듈식이며, 상대는 느슨하고 무질서하기 때문에, 이것이 바로' 불확실성' 이다. 왜냐하면 너는 다음 초에 무엇을 직면하게 될지 모르기 때문이다. 쇼핑몰은 전쟁터, 인터넷 시대, 정보 폭발적인 성장, 이런 환경에서 더욱 복잡하고 치열해졌다. 모든 회사 앞에는 많은' 불확실성' 이 있다. 산서 프로젝트에 참여해야만 각종 불확실성과 프로젝트 팀이 이러한 불확실성에 대처하기 위한 노력과 변화를 깊이 느낄 수 있다.
권한 부여는 사실 권한 부여이다. 책 속의 예는 주로 외출 작전의 장군이다. 그들은 천리 밖에 있다. 만약 일이 있으면, 나는 백합이 식을까 봐 걱정된다. 그래서 그들에게 수천 마일 떨어진 곳에서 스스로 결정을 내릴 수 있는 권한을 주었다. 그러나 권한 부여는 단순한 권한 부여가 아닙니다. 단순한 방권이라면 직원들에게 능력을 줄 수 없을 뿐만 아니라 직원을 조각화 상태로 만들 수도 있다. 따라서 충분히 이해하고 풍부한 지식능력을 전제로 개별 구성원에 대한 충분한 신뢰를 보여야 한다. 회원을 양성하고 훈련하고 상호 신뢰하는 관계를 맺어야만 능력 부여 역할을 충분히 발휘할 수 있다. 동시에, 부능도 옳은 사람에게 옳은 일을 하도록 하는 것이다. 각 구성원은 자신의 장점과 단점을 가지고 있다. 멤버들이 자신이 잘하는 일을 하도록 하고, 장점을 취하여 단점을 보완하면 적은 노력으로 두 배의 일을 할 수 있다.
입사 현재까지 5G 스마트 순찰 로봇, 스마트 파일, 물류 시스템 등의 프로젝트 테스트에 참여했다. 최근 학습 능력을 통해 테스트 작업에 대해 더 깊이 이해하게 되었다. 물류 프로젝트 추진 과정에서 프로젝트 팀은 시간이 촉박하고 임무가 무겁고 경쟁자가 많은 등 많은 어려움을 극복했다. 일례회의에서 각 구성원은 현재 존재하는 문제를 제때에 동기화하여 정보 공유를 실현하여 전반적인 생산성을 높이고 제품 품질을 보증한다. 동시에 팀장과 다른 동료들에게 감사드리며 시험에 도움이 필요할 때 가장 큰 지지와 도움을 주었습니다.
부능 7' 을 읽은 후의 사고는' 부능투자' 를 읽기 전에 몇 가지 의혹이 있었다. 1. 공인 투자란 무엇입니까? 2. 투자 가능과 일반 투자의 차이점은 무엇입니까? 우리 같은 기업에서 재능을 적용하는 방법?
이런 문제들을 가지고 나는 이 책을 자세히 읽었다.
I. 능력 투자란 무엇입니까?
20 17 모두가 능력 부여라는 단어를 말하고 있는데, 그렇다면 진정한 능력 투입은 무엇일까? 결합 책에서, 나는 능력 투자는 특정 업종의 특정' 문제' 상장회사에 투자하는 것을 의미하며, 조직 능력과 인재 능력을 핵심으로 하고, 산업 능력과 자본 능력을 도구로 삼고, 문제 회사를 인수하고, 능력을 부여하고, 변화를 주도하고, 문제를 명확히 하고, 혁신을 개척하는 것을 의미한다고 생각한다.
둘째, 허가 된 투자와 다른 투자의 차이점
제 생각에는 이 문제에는 두 가지 측면이 있습니다.
1. 핵심 경쟁력은 자본과 비교되는 것이 아니라 조직 및 인재 시스템과 비교된다.
3G 자본은 우리 자신을 이렇게 소개한다. 우리의 핵심 관리 이념은 선발, 교육, 사용 및 일류 인재를 잘 유지하는 것이다. 브라질 삼웅의 핵심 인물인 레먼은 인재 선발과 양성에 매우 신경을 쓴다. 그들이 인재를 선발하는 핵심 기준은 똑똑한 PSD 인재, 즉 심리상태가 나쁘고, 똑똑하고, 분투하는 열정을 가리킨다. 입사 후 직원의 성과는 전적으로 능력과 공헌에 의해 결정되며 입사 시간, 학력, 배경과는 무관하다. 버드와이저 잉보의 CEO 인 브리토가 전형적인 사례다.
2. 꿈, 인재, 문화를 중심으로 생산융합 상호 작용, 인수합병, 운영이 도구로 승격되는 가치창조체계.
3G 자본의 주동적인 가치 창출 방식은 전적으로 특정 업종의 특정 기업 특징을 겨냥한 것으로, 꿈, 인재, 문화의 세 가지 키워드를 중심으로 일련의 산융 상호 작용, 인수 통합, 운영 관리 개선 조치를 전개하는 것이 핵심이다. 이러한 조치에는 이사회 및 관리팀의 재선, 주주 이익과 일치하는 관리 인센티브, 감원, 복지 삭감, 0 기반 예산, 린 생산, 자산 매각, 지속적인 인수, 레버리지 융자 등이 포함됩니다. 이러한 행동의 개선 방향은 회사 전체 직원들의 생각을 통일하고 직원들의 활력을 재창조하며, 회사와 합심하여 기업 현금 흐름을 개선하고, 비용 비용을 절감하고, 회사의 장기 주주 가치와 지속 가능한 경영을 쟁취하는 것이다.
따라서 3G 자본은 대부분의 사모 투자 펀드나 주동적인 가치 창출 펀드와 크게 다르다. 대부분의 투자기관은 보통 금융기관과 금융투자자이고, 투자하는 기업은 상품이다. 단기적으로 간단한 투하 후 관리를 거쳐, 그들은 지렛대를 추가하여 높은 판매를 함으로써 돈을 벌었다. 3G 자본은 실체기업의 지속가능한 경영 형식으로 장기 보유투자를 하고, 소수의 업종의 특정 문제기업에 초점을 맞추고, 조직과 인재를 주도하고, 금융을 도구로, 인수합병, 통합, 경영개선을 통해 산업과 기업의 효율성을 높이고, 기업의 지속가능한 발전과 지속경영 능력을 증가시켜 주주에게 장기적인 가치를 창출한다.
셋째, 실제로 공인 투자의 운영 가능성
3G 자본의 가장 소중한 자산은 시간이다. 그들은 장기적이고 소규모 투자를 하고, 장기적이고, 대량으로 참여하고, 장기 자금으로 복리를 통해 장기 돈을 벌고 싶어한다. 투자자의 직함이라기보다는 창업가가 더 적합하다. 대부분의 투자자들은 빠르고 대규모 투자를 통해 더 높은 단기 수익을 추구하고자 한다. 사실 이런 모델은 쉽게 주의를 산만하게 할 수 있고, 정말 좋은 투자 기준은 매우 적다. 투자 분야에 진출한 종사자로서 저도 공감합니다. 자본의 이익으로 인해 우리가 추구하는 것은 장기 보유가 아니라 양질의 투자 포트폴리오를 만드는 방법이다. 이 책을 다 읽고, 자신의 일과 결합해서, 나는 우리가 일상 업무에서 가져야 할 마음가짐과 견지해야 할 원칙에 대해 줄곧 생각하고 있다.
1, 반드시 집중된 사유가 있어야 하고, 너무 많은 걱정을 하지 말고, 투입은 작고 정밀해야 하며, 다잡하지 말아야 한다. 어느 단계에서든 내가 하는 모든 투자가 우리 자신의 투자 틀과 원칙에 부합되기를 바라며, 투자하는 기업은 반드시 우리의 가치와 이념에 부합해야 한다.
우리는 기업가의 태도로 투자하고 있습니다. 우리는 우리 회사를 신생 회사로 이해하고 자신을 기업가로 이해한다. 또한 Dell 은 협력적인 창업 회사에서' 반파트너' 역할을 하며, 그들이 문제를 해결하고, 성장을 돕고, 사업 판도를 넓힐 수 있도록 돕고 있습니다. 이는 3G 자본의 이념에 부합합니다. 그러나 각 투자자/기관의 에너지 수준은 다르다. 우리가 창업회사에 부여할 수 있는 능력은 전략 계획, 자본 운영, 기업 지배 구조의 세 가지 측면에 있으며, 기업 경영에 더 중요한 측면은 인재 투입, 관리, 기업 문화 건설입니다. 아직 만질 수 없습니다.
3. 진정한 가치 투자는 장기적인 과정이어야 하며 큰 인내가 필요하다. 기업이 가치를 실현하고 성장하는 데는 시간이 걸린다. 투자자의 모든 투자는 돈뿐만 아니라 시간과 정력이다. 그렇기 때문에 프로젝트, 적당한 사람, 적당한 일을 신중하게 선택해야 한다. 그렇지 않으면 우리의 논리와 목표에서 벗어날 것이다. 한편, 기업에 충분한 시간을 줘야 하고, 전망이 있는 프로젝트일수록 인내심이 있어야 하고, 장기적으로 보유해야 한다. 장기적인 인내심을 가진 투자자로서,' 능력 투자' 는 읽을 만하다.