중소기업 인적 자원 관리 개발 조사 보고서
기업 경영에서 인적 자원 계획 관리는 선구적이고 전략적일 뿐만 아니라 기업의 전반적인 발전 전략 계획과 목표를 구현하는 데 중요한 역할을 합니다. 지식경제 조건 하에서 인적 자원은 중소기업의 발전에 중요한 역할을 한다. 점점 더 많은 중소기업 사장과 기업 경영진이 기업 발전에 인적 자원 관리의 중요성을 점차 인식하고 있지만, 인적 자원 계획 및 관리 제정에는 항상 많은 혼란과 무력감이 있습니다. "인적자원 계획은 간단하다. 채용, 급여 같은 것, 때로는 훈련에 관한 것도 추가된다." "사장은 여전히 전략을 하고 있다. 내가 어떻게 계획을 세우는가. (인적자원 계획)" 그리고 "인적자원 계획이 잘 되어도 별로 의미가 없다. 계획은 빠른 변화가 없다. 결국 20%-30% 만 현금화할 수 있다" 고 말했다. 많은 중소기업의 HR 이 인적자원 계획 및 관리에 대한 견해입니다. 그렇다면 중소기업이 인적자원 전략 관리를 할 필요가 있을까? 어떻게 해야만 과학적 인적 자원 전략 관리를 할 수 있습니까?
첫째, 중소기업 인적자원 계획 시행 효과가 좋지 않은 이유:
1. 인적 자원 전략 계획에 대한 이해가 포괄적이지 않습니다
인적 자원 관리에는 명확한 전략 계획-인적 자원 계획-인적 자원 관리 시스템 및 구체적인 구현 계획의 세 부분이 있습니다. 기업의 전반적인 발전 전략 목표에 따라 인적 자원 계획의 내용이 결정됩니다. 인적 자원 계획은 인적 자원 관리 시스템 구축, 구체적인 인력 보충 계획 수립, 인력 사용 계획, 인력 교체 및 승진 계획, 교육 교육 교육 프로그램, 평가 및 인센티브 계획, 노사 관계 계획, 퇴직 및 퇴직 계획 등에 대한 방향과 근거를 제공합니다. 광범위한 인적 자원 계획에는 "채용, 급여 등, 때로는 훈련된 것들도 포함된다" 는 구체적인 내용이 모두 포함되어 있습니다.
회사의 전략적 목표는 분명하지 않습니다.
인적 자원 부서는 기업 전략의 시행과 연계하여 인적 자원을 지원하고 보장해야 한다. 인적 자원 개발 및 관리 활동에서는 전략적 목표에서 출발하고 전략을 지침으로 삼아 인적 자원 정책의 정확성과 유효성을 확보해야 합니다. 따라서 인적 자원 계획의 전제는 먼저 기업 발전과 기업 전략을 명확히 한 다음 인적 자원으로 분해해야 인력 수요 계획, 채용 계획, 보상 복지 제도 등이 일치한다는 것이다. 중소기업은 일반적으로 명확한 발전 전략이 부족합니다. 특히 급속한 확장 단계에서는 많은 신흥 산업을 포함한 다양한 업무 분야에 발을 들여놓는 경우가 많습니다. 그러나 이러한 신흥 산업은 R&D, 마케팅, 관리, 서비스 등에 대한 성숙한 경험이 없습니다. 특히 새로 개발된 일부 프로젝트는 기존 상업만큼 성숙하지 않은 일자리와 인력을 창출합니다. 따라서 인적자원 관리에 대한 명확한 계획은 있을 수 없고, 한 걸음 한 걸음 더 나아가야 한다.
3. 중소기업의 외부 환경 변화가 너무 빨라서 인적자원 전략 계획을 수행하기가 어렵다.
시장은 빠르게 성장하고 변화하고 있다. 업계는 시장의 변화에 따라 계획하고 있지만 연말까지 목표 달성률은 20 ~ 30% 에 불과하다. 예를 들어, it 회사는 특정 지역에서 Lenovo 의 주요 대리점 중 하나입니다. 연초에 회사 인적자원부는 회사의 연간 발전 전략에 따라 회사의 올해 인적자원 계획을 세웠다. 하지만 새해가 시작된 지 3 개월도 안 되어 Lenovo 자체의 전략과 조직 구조에 큰 변화가 일어났다. 따라서 it 회사는 공급망의 일환으로 회사 전체의 인적 자원 계획을 조정하고, 회사 인력을 재구성하며, 관련 교육 프로그램을 다시 구축해야 합니다. 사실, 정치, 경제, 법률, 기술, 문화 등 일련의 요소들. 기업 외부는 역동적인 변화를 겪어 왔으며, 이에 따라 기업 내부 전략 목표의 지속적인 변화로 인해 인적 자원 계획의 변화가 초래될 것입니다.
4. 인적 자원 전략 계획에 대한 전문 지식과 인재가 부족하다.
현재, 많은 중소기업들이 인적자원 부서를 설립했지만, 부서 기능을 행사할 때 몇 가지 공통적인 문제가 있는데, 주로 다음과 같은 측면에서 나타난다. 첫째, 전반적인 자질이 높지 않고, 전문가가 적고, 전문지식 비축이 부족하며, 전문기술이 부족하다는 것이다. 둘째, 체계적인 직업 훈련 부족; 셋째로, 많은 인적 자원 종사자들은 태어날 때부터 좋은 훈련을 받지 못했고, 정규대기업의 훈도를 받지 못했고, 시야도 낮았다. 인적자원 업무는 매우 독특한 직업으로 개인의 자질, 이해력, 학습 능력에 대한 요구가 매우 높다. 이러한 복합적인 요소들 중 많은 것은 정규 교육 과정을 통해 얻을 수 없는 것이다. 우수한 인적자원 종사자는 증명서나 이론으로 배양된 것이 아니다. 그가 필요로 하는 것은 일에 대한 깊은 경험과 사회에 대한 예리한 통찰이다. 그렇지 않으면 원칙, 기술 또는 데이터 처리 교육만 받는 인적 자원 작업자는 종이 협상과 다를 바 없다. 인적자원 개발과 관리가 중소기업에 침투하고 있기 때문에 각 기업이 인적자원 업무에 대한 인식과 실천이 깊어짐에 따라 인적자원 계획은 반드시 기업 발전에 강력한 추진력을 발휘할 것이다.
인적 자원 전략 계획은 조직의 지속 가능한 발전을 보장하는 것으로, 성장을 추구하는 중소기업에게는 특히 중요합니다. 인적 자원 전략 계획의 수립 및 효과적인 시행 여부는 회사의 규모에 달려 있지 않으며, 가장 중요한 것은 회사의 발전 전략 및 관리 특성에 따라 적절한 정책을 수립하는 것입니다. 중소기업의 인적자원 전략 계획 현황과 발전 추세에 대한 연구를 통해 기업의 진일보한 경영과 발전에 따라 중소기업이 인적자원 전략 계획에서 빠져나갈 길을 찾을 수 있게 되었다.
둘째, 현재 인적 자원 관리가 직면 한 두 가지 주요 과제
사회경제 변혁
1, 경제세계화, 2, 사회지식, 3, 정보네트워크화, 4, 인구도시화.
(b) 비즈니스 관리의 변화
1, 기업 생존 기반의 변화, 2, 기업 발전의 원천 변화, 3, 기업 발전 전략의 변화, 4, 기업 조직 형태의 변화, 5, 기업 활동 내용의 변화.
셋째, 인적 자원 개발의 세 가지 새로운 추세
1, 고급 인재가 자주 이직한다.
150 명의 CEO 와 고위 관리자 중 12% 만이 회사를 떠나지 않을 것이라고 믿고, 54% 는 2 년 안에 회사를 떠날 가능성이 있다고 주장했다. 이번 조사에서는 회장, 회장, CEO, 회장이 각각 365, 438+0%, 27%, 23% 를 차지했다. 기업은 국유기업과 주식제 기업을 위주로 약 63% 를 차지하고 있으며, 업계는 첨단 기술과 금융업계를 위주로 약 7 1% 를 차지하고 있다.
7 명의 성인은 "영적 임금" 을 더 중요하게 생각합니다.
일곱 성인은 고용주를 선택할 때 먼저 성취감을 포함한' 정신임금' 을 고려해야 한다. 조사에 참여한 수십 명의 기업 관리자는 이 회사가 자체 기업 문화를 가지고 있는지, 그리고 그 문화를 즐길 수 있는 광범위한 네트워크를 제공하는지에 대해 가장 먼저 관심을 갖고 있다고 말했다.
직업상담사들은' 정신임금' 은 인재가 고용주의 인정을 받고 함께 성장하기를 원한다는 것을 보여준다고 생각한다. 기업의' 정신임금' 은 물질을 제공하는 것 외에 인재의 부가가치를 진정으로 실현할 수 있는 성취감은 단순한 임금 복지로 만족할 수 있는 것이 아니다.
직원의 스트레스 관리 및 건강 관리가 점점 더 중요 해지고 있습니다.
이후 SARS 시대에는 기업과 개인이 건강의 개념을 재검토했고, 직원 건강은 기업의 부를 창출하는 자본으로 점점 더 중시되고 있다. 기업이 해당 보건 서비스 부서와 기관을 설립하면 비용이 증가하고 기관이 확대될 수 있다. 상해 춘서 건강상담서비스유한공사는 외국건강관리경험을 참고해 기존 기업 직원의 신체검사를 기초로 전문기관을 추가해 직원들에게 건강지원, 백신 접종, 심리상담 등의 서비스를 제공함으로써 기업에 간단한 해결책을 제공했다.
넷째, 인적 자원 개발의 10 가지 추세
1. 전략 중심의 인적 자원 계획은 이미 기업 전략 계획의 필수적인 부분이 되었다.
점점 더 많은 기업들이 경쟁 우위를 확보하거나 유지하려면 장기적인 인적 자원 계획과 기업 전략 계획을 긴밀하게 결합해야 한다는 사실을 인식하고 있습니다. 인간적이고 인권이 있기 때문에 기계 설비처럼 왔다갔다할 수 없다.
2. 인적자원 관리의 상황은 기업의 실력과 우열을 감별하는 중요한 지표가 될 것이다.
미국에서, 일부 조직은 여러 가지 방법으로 기업을 순위를 매긴다. 예를 들어' 행복' 잡지는 매년 사람들이 일하기에 적합한 미국 기업 등을 선정한다. 이들 기업을 선택하는 주된 근거는 이들 기업의 인적자원 활동이며, 선택 매개변수는 일반적으로 직장, 직원 대우, 기업 소유제 등이다.
3. 인적 자원 관리자는 인적 자원 전문 지식과 관리 지식을 갖춘 일반 인재가 될 것이며, 인적 자원 관리자의 직책은 CEO 의 중요한 경로가 될 것입니다. 생산 프로세스의 재설계, 조직 구조의 재조정, 관리 및 평가 체계의 재건, 기업 가치의 재구성 등. 기업의 이러한 활동은 기능 부서의 관리자뿐만 아니라 인적 자원 관리와도 밀접한 관련이 있으며, 그 중 일부는 인적 자원 관리 문제입니다. 따라서 인적 자원 관리자는 재무, 운영 원칙, 핵심 기술과 같은 기업의 기본 지식을 이해해야 합니다. 이 때문에 점점 더 많은 고위 인사 책임자가 CEO 의 직위를 얻게 될 것이다.
4. 사람 중심의 성과 코치 프로세스 관리가 주류가 되었다.
이 프로세스의 첫 번째 요소는 긍정적인 조정 관계를 만드는 것입니다. 그런 다음 인적 자원 관리자에게 직원을 교육하고, 직업지도를 제공하고, 성과에 직접 직면하고, 직원의 자존감을 키우고, 잠재력을 충분히 발휘할 것을 요청합니다. 마지막으로, 이 프로세스는 직원들이 책임감을 높이고 성과를 거두도록 장려하는 다양한 인센티브 전략을 수립합니다.
5. 기업 인적 자원은 다양성과 유연성을 갖추고 있다.
다양성: 2 1 세기에 기업의 인적 자원 서비스를 아웃소싱하거나 외부에 제공할 수 있으며 더 이상 기업 내부에만 국한되지 않습니다. 예를 들어 헤드헌터를 이용해 기업이 인력 채용 기능을 수행하는 데 도움을 주고, 사회적 전문 교육기관이나 관리 자문기구로 기업을 교육하고, 더 넓은 교류 기회를 제공한다. 유연성: 기존 근로 시간 제도를 돌파하고 기술 R&D 인력의 독특성에 따라 유연한 근무 시간과 직무 분담 조치를 취하여 스스로 근무 시간을 조절하여 인재를 유치하고 업무 열정을 북돋울 수 있도록 합니다.
6. 인적 자원 관리의 새로운 기능-기업과 직원들이 함께 성장하는 조직 분위기를 조성하고, 팀워크를 발휘하며, 직원 경력을 계획하고, 자기 초월을 실현하다.
임금과 복지 외에 한 기업에 가장 매력적인 조치는 직원들에게 승진과 발전의 기회를 제공하는 것이다. 직원들의 날개가 풍만하고 이직하는 현상을 피하기 위해 기업은 자신의 실태에 따라 직원 경력 관리를 중시하고, 기업과 직원들이 함께 성장하는 조직 분위기를 조성하고, 팀워크를 충분히 발휘하고, 기업의 웅대한 전망을 계획하고, 직원들이 미래에 대한 자신감과 희망으로 가득 차게 하고, 기업과 함께 발전하도록 해야 한다. 뜻이 있는 사람에게 시전 재능을 제공하고, 자기 초월을 실현할 수 있는 넓은 공간을 제공해야 한다.
7. 동적 목표 관리를 위한 성과 평가 시스템을 구축하는 것은 기업 인적 자원 관리의 핵심 기능입니다.
경쟁이 갈수록 치열해지는 2 1 세기에 성과 평가의 초점은 근로자의 태도와 특성에 대한 이전 평가에서 동적 목표 관리와 결합된 평가 시스템으로 옮겨져 직원의 개인 목표와 기업의 경영 목표를 완벽하게 통합해 업무 열정을 불러일으켜야 한다.
8. 인센티브 지향적인 급여 전략과 뷔페식 복지 정책이 결합되었다.
전통적인 보상 체계는 급여의 건강 요인과 업무 요인에 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 직원들의 불만을 해소할 뿐, 직원을 격려하는 목적을 달성하지 못한다. 따라서 전통적인 급여 설계 이념을 완전히 바꿀 필요가 있다. 첫째, 급여는 업무 성과와 연계되어야 하며, 이는 직원들의 업무 동력을 자극하여 기업이 치열한 경쟁 환경에서 생존할 수 있도록 해야 한다. 둘째, 보수는 지식 경제 시대의 변화하는 도전에 대처하기 위해 직원들이 더 많이 배우고, 더 넓고, 더 깊은 지식과 기술을 배우도록 동기를 부여하는 수단으로 사용되어야 합니다.
9. 개방형 관리를 실시하여 기업 내 주식 보유자가 고위 경영진에서 중급 경영진, 심지어 직원까지 확대되었다.