중소기업의 생산관리 혼란 원인 분석

중소기업의 생산관리 혼란 원인 분석

왜 많은 중소기업이 생산계획을 제대로 세우지 못하는 걸까요? 아래에 정리했습니다. 중소기업의 생산관리 혼란의 원인을 분석한 글이 여러분에게 도움이 되기를 바랍니다.

첫째, 기업의 지향점에 문제가 있다

중소기업 사장 중에는 사업 배경이 없는 사람이 많다는 사실을 모두 알고 있다. 사업은 이익의 원천이기 때문에 고객의 요구와 반응에 매우 주의를 기울이고 모든 것이 고객을 중심으로 이루어집니다. 회사는 완전히 고객의 자회사이자 작업장이 되기 위해 노력하고 있으며, 고객의 유형과 요구 사항은 다양하고 끊임없이 변화하며, 회사의 자원은 제한되어 있으므로 고객 A의 요구 사항을 충족하기 어려울 것입니다. 때로는 고객의 요구 사항을 따르기도 하고, 고객이 요구 사항을 변경할 수도 있습니다.

간단히 말하면 기업의 모든 것은 고객의 변화에 ​​따라 변합니다. 고객이지만 결코 따라잡을 수 없습니다.

이론적으로 말하면 고객 중심은 현대 기업의 경영 철학이지만 기업은 고객의 요구를 따라야 하지만 운영 측면에서 볼 때 이는 공허한 이야기입니다.

모든 기업의 존재는 우선 자신의 이익을 위한 것이기 때문에 기업의 목적은 기업 자체를 위한 것이고, 이 목적을 달성하기 위해서는 고객의 요구에 관심을 기울여야 합니다. 따라서 기업이 고객의 요구를 충족시키기 위해 혼란에 빠지고 기업이 감당할 수 없는 비용과 가격을 지불하는 경우에는 기업 자체의 존재와 이익이 목표라고 볼 수 있습니다. , 회사는 자신의 행동 패턴을 반성하고 어떻게 해야 하는지 고민해야 합니다. 그래야만 우리가 더 잘 살 수 있습니다.

기업이 어떻게 하면 더 나은 삶을 살아갈 수 있을지 고민할 때 경영이 화두로 떠오르기 시작한다. 과거에는 단순히 시장을 두고 경쟁하던 관행이 기업이 더 의존하는 단계로 바뀌기 시작했다. 경영진은 내부와 외부를 모두 고려하기 시작했고 기업 행동은 자제력을 갖추는 방향으로 움직이기 시작했습니다.

기획 부서는 기업의 자제력을 위한 핵심 부서입니다. 왜냐하면 모든 외부 고객 요구 사항과 정보가 기업의 행동으로 전환되기 전에 계획에 의해 필터링되고 개입되어야 하기 때문입니다. 고객 요구 사항을 선택적으로 충족해야 한다는 것을 이해해야 합니다. 우리는 고객 요구 사항에 따라 업무를 수행해야 할 뿐만 아니라 고객 요구 사항을 회사의 전반적인 목표에 통합해야 합니다. 고객 100% 적극적인 지도와 소통을 통해 회사와 고객의 공통된 요구가 되는 합의를 도출하고, 이를 위해 기업의 자원을 활용합니다.

여기서 고객의 요구에 개입하는 것이 필요하며, 효과적인 개입의 전제는 기업에 적합한 고객을 선택하고, 기업의 기존 역량과 자원에 부합하는 고객을 선택하는 것입니다. 모든 고객은 자신의 요구와 자신의 요구를 모두 고려해야 합니다. 따라서 회사 자체의 목표와 요구를 강조하는 것은 "고객 중심"과 모순되지 않습니다. 모든 고객 여러분이 어떤 주문도 포기하지 않을 때, 이 두 가지 목표, 즉 "기업의 이익을 목표로 하는 것"과 "고객 중심"은 극명하게 반대되며, 회사가 고객 주문을 선택적으로 처리할 때 회사는 자신에게 맞는 고객을 찾아내면 기업의 이익목표와 고객중심의 철학은 서로 보완하며 하나가 될 것입니다.

정확하게 말하면, 기업이 딜레마에 직면했다는 것은 기업이 진정으로 자신의 특성을 확립하지 못하고, 아직 시장에서 명확하고 정확한 포지셔닝을 달성하지 못했으며, 여전히 흔들리고 있다는 것을 의미합니다. , 어떤 고객과 거래하고 싶은지 명확하지 않습니다. 이때 그들은 전 세계 모든 고객과 거래하고 가능한 모든 돈을 벌고 싶어합니다. 물론 이것이 불가능하다는 것을 알고 있지만 그들도 마찬가지입니다. 다른 사람들은 다른 방법이 없다고 생각합니다. 그들은 일을 안정적으로 할 수 없으며, 일을 하는 스타일과 특성에 의존하여 고객을 유치할 수 없습니다. 스타일이나 기능이 아닌 최종 결과로 고객을 확보하세요.

고객을 상대하는 다른 공급업체와 다르지 않습니다. 고객은 언제든지 떠날 수 있으며, 그들과 거래하는 고객은 우연적이고 무작위적일 뿐입니다.

그의 사업은 많은 우연과 무작위성에 달려 있기 때문에 다음 기회가 어디일지 모르기 때문에 모든 기회를 필사적으로 포착할 것입니다. 이는 미래에 대한 통제력이 전혀 없어 보여지는 긴장감과 조급함인데, 회사 자체에서는 이를 '고객 중심', '시장 지향'으로 오해하고 있는 것이 오류이며, 그런 것이 증명될 뿐입니다. 아직 성숙하지 않았거나 성숙을 향해 나아가고 있지만, 이를 '고객 중심' 경영 철학의 성숙한 구현으로 이해해서는 안 됩니다.

그러한 판단을 내리는 것은 매우 중요합니다. 왜냐하면 이는 많은 중소기업에 진정한 고객 중심이 되어야 하며, 비용을 대가로 고객으로부터 주문을 받는 이러한 방법에 의존해서는 안 된다는 점을 경고하기 때문입니다. 이는 자신의 정확한 시장 포지셔닝과 특성에 의존하고, 모든 고객이 아닌 특정 유형의 고객과 안정적인 관계를 형성함으로써 달성됩니다.

따라서 기업이 계획된 수요 개입으로 인해 특정 고객과 주문을 잃게 된다면, 이는 해당 고객이 기업의 타겟 고객이 아니라는 의미일 뿐이며, 그 과정에서 기업이 지불해야 하는 대가입니다. 이런 식으로 손실된 주문과 고객은 회사에 큰 이익 기여를 가져올 수 있는 고객이 아니며, 포기하는 것은 시간 문제일 뿐입니다.

둘째, 기업의 경영 기반이 너무 열악하다.

많은 중소기업의 경영은 경험을 바탕으로 일부 경험자들의 지원에 의존하고 있으며, 특히 생산 운영 관리에 대한 관리 대책은 작업장에서 수년간의 경험을 바탕으로 주문 완료 기간을 판단하고 생산을 구성하는 데 사용됩니다.

그러나 이런 판단과 정리가 충분한 근거가 있는지, 과학적인지는 알 수 없지만 어제도 그랬고 오늘도 이렇게 할 것이라는 것만 알 뿐이다. 오늘도 이렇게 하세요. 앞으로도 이렇게 할 것입니다.

생산은 정밀한 제어가 필요한 매우 복잡한 프로세스라고 할 수 있습니다. 주문에는 다양한 종류가 있고, 제품에는 많은 부품이 있으며, 각 부품은 여러 공정을 거쳐야 합니다. 자재, 노동력, 장비 등 다양한 생산 요소의 조화. 이 모든 것은 정밀하게 작동하는 기계와 같습니다. 모든 내부 링크의 작동이 적절하게 일치해야 하며, 정확한 계산이 필요하며 통제를 통해서만 좋은 제품을 생산할 수 있습니다. 그런데 우리 중소기업의 생산관리자는 누구일까요? 이 정교한 기계를 어떻게 관리하는 걸까요?

그들은 데이터를 보면 머리가 아픈 사람들입니다. 워크숍에서 사람과 사물에 대한 자신의 힘을 과시하려고 하지만 지루한 보고서와 데이터를 보는 것을 두려워합니다. 그들은 경영이 사람과 사물을 관리하는 것이라고 생각하고, 경영은 다른 사람들과 교류하는 것이라고 생각합니다. 그래서 그들은 모두 활기차고 작업장을 돌아 다니며 항상 위협적이어서 직원들이 그를 두려워하고 감히 게으르지 않는 한 두려워하게 만듭니다. 공장이 관리를 잘하면 빈자리가 없고 빈자리가 없을 것이다. 눈 깜짝할 사이에 농업 노동자에서 산업 관리자가 된 것은 단순한 경영 철학을 아주 잘합니다.

그들의 조상은 대대로 일하려는 의지가 있는 한 좋은 삶을 살 수 있다는 개념을 그들에게 물려주었습니다. 기꺼이 일한다는 것은 대부분의 생산 관리자의 공통된 특성이 되었습니다. 오늘날의 중소기업의 특징과 로고입니다. 이러한 특성이 실제로 민간 기업 오너들의 사업을 성공으로 이끌었습니다. 오늘날의 많은 중소기업이 하루 10시간 이상 열심히 일할 수 있었던 것은 바로 이러한 열심히 일하는 사람들 덕분입니다. 중소기업이 시장에서 특별한 경쟁력을 갖출 수 있는 이유는?

이 집단과 그들이 이끄는 노동자들은 1950년대와 1960년대 이상주의의 기치 아래 열심히 일한 선배 집단과 다소 비슷하지만, 그들의 역할과 스타일은 다릅니다. 그들은 동일한 근면성과 단순한 목표를 가진 사람들의 집단입니다. 그러나 그들은 전임자들과 마찬가지로 한 시대만을 대표할 수 있습니다. 이 사람들이 갖고 있는 것은 공장 기계 탄생에 필요한 무모함과 고난뿐이지만, 이 기계를 효율적으로 작동시키는 데 필요한 정확한 계산과 조작 능력은 부족하기 때문입니다.

그래서 작업장을 활기차고 바쁜 것처럼 보이게 할 수는 있지만, 상품이 언제 배송될지는 보장할 수 없습니다. 이미 충분히 바쁘다는 것을 세상에 알릴 수는 있지만 실제로는 그렇습니다. 프로젝트를 제 시간에 완료하기가 어렵습니다. 그 이유는 여러 자재가 제 시간에 전달되지 않았기 때문일 수 있습니다. 물론 자재가 부족한 것은 공급업체의 잘못이거나, 조달업체의 잘못이거나, 그저 가만히 앉아 있을 수 없다는 그 누구의 잘못도 아닙니다.

원래는 제 시간에 완성됐지만, 장비에 문제가 생겨 중간에 주문이 들어가 정상적인 생산 순서에 지장을 초래했을 수도 있다. 많은 이유가 있고 모든 것이 어렵습니다. 예측, 그들이 할 수 있는 유일한 일은 그들이 매우 많다는 것입니다. 모든 것은 예측할 수 없다는 것입니다. 그들이 할 수 있는 유일한 것은 그들이 매우 열심히 일하는 것 뿐이며, 가장 어려운 일은 예측하는 것입니다. 정확하게는 모든 것이 예측 불가능하다고 생각하지만 실제로는 전혀 예측을 하지 않았으며 문제가 없어야 하며 배송은 3일 안에 완료될 수 있다고 생각합니다. 이것이 현실입니다. 중소기업의 많은 경영자들이 이러한 경영환경 속에서 혼란과 비효율은 당연합니다.

오늘날 많은 중소기업은 내부 작동이 명확하게 보이지 않는 기계와 같습니다.

작업장, 창고, 구매에 주문을 하면 마치 이 블랙박스 같은 기계에 자재를 보내는 것과 같아서 언제 나올지, 무슨 문제가 생길지 아무도 모릅니다. 나오지 않으면 어딘가에 붙어 있는 것입니다.

모든 것이 운명에 맡겨진 것 같고 모든 것이 신의 축복에 달려 있습니다. 일부 회사는 조립 작업장에서 특정 부품을 재작업해야 하며 재작업된 부품의 상태를 아무도 추적하지 않아 문제가 발생합니다. 정상적인 조립 기간은 10년 이상 정체됩니다. 일부 회사에서는 상사의 일일 후속 조치에만 의존합니다. 상사가 후속 조치를 취하지 않아도 상품의 절반이 배송되지 않습니다. 조립 작업장에서 선적 작업을 하다 보면 초과근무를 하는 경우가 많다. 이것은 전적으로 대량 선적과 과중한 작업 때문만은 아니지만 조립에 필요한 대부분의 부품이 생산된 경우가 많다. 두 가지 유형 또는 한두 개의 제품이 여전히 다른 작업장이나 창고 또는 조달에 있습니다. 그 과정에서 전체 생산 프로세스가 제대로 모니터링되지 않았습니다. 무엇이 빠졌는가? 그래서 상사가 생산의 전반적인 통제와 파견을 맡게 되었고, 배송은 회사의 모든 문제를 테스트하는 척도가 되었다. 진입부터 퇴장까지 명확한 지식과 통제가 없으면 내부에서 무슨 일이 일어났는지 명확하게 볼 수 없고 결과로만 판단할 수 있는 것이 많은 중소기업의 생산관리 현실이다. 기업.

그런 회사가 돈을 못 벌거나 고객이 없다고 생각하지 마세요. 사실 그런 회사는 아직도 돈을 벌고 있고, 얼마나 살아남을지는 장담하기 어렵지만 적어도요. 그것은 몇 년 동안 살아남았고, 사장에게도 매년 수백만 달러의 이익을 창출하는 사업이었습니다.

이는 이해하기 어렵지만 사실이며, 특히 이러한 민간 기업보다 경영 수준이 훨씬 높은 많은 국유 기업이 차례로 붕괴되는 상황에서 그러한 기업은 여전히 ​​​​살아남을 수 있으며 삶이 나쁘지는 않은데, 어쩌면 관리자와 일선 직원의 노동력을 무제한으로 활용하는 데 달려 있을지도 모르지만, 한밤중에도 문제가 발생하면 관리자는 문제를 겪게 됩니다. 직원들이 아무리 열심히 일해도 출하는 보장돼야 하는데, 이런 소모전과 피로는 공기업이 할 수 없는 일이다. 소모와 피로의 전쟁은 기업에서 갑자기 발생하고 발견되는 많은 문제를 해결하지만, 이는 경영상의 단점을 보완합니다. 잘못된 프로세스 관리로 인해 발생하는 많은 허점은 대규모 직원 손실과 급격한 장기 단축을 초래했습니다. 직접적인 결과는 불안정한 기업 팀, 높은 비용, 예측할 수 없는 성능 변동입니다. 문제에 대한 근본적인 해결책은 프로세스 제어에 있으며 사람들이 내부에서 무슨 일이 일어나고 있는지 명확하게 볼 수 있도록 하는 것입니다. 발생합니다.

실제로 사장님을 비롯해 모든 관리자들이 매일 회사와 작업장에서 시간을 보내며 모든 일을 직접 손으로 하고 눈으로 직접 본다.

그렇다면 왜 이 블랙박스에서 무슨 일이 일어나고 있는지 명확하게 볼 수 없다고 말하는 걸까요? 이 블랙박스는 정확히 무엇을 의미하며 어떻게 만들어지는 걸까요? 관리자들은 어떤 부서나 어떤 직위에 종사하다 보면 자신의 손으로 하는 일의 대부분이 부분적이고 세밀한 일이었고, 그들에게는 세부적인 일과 부분이 전부였다는 것을 눈으로 직접 보았습니다. 기업의 분업은 필수적이었습니다. 전체 개념의 분해와 부족은 그들의 위치와 비전에 의해 결정됩니다.

둘째, 통일되고 조율된 입장에 있는 사람들은 여러 작업장이나 부서를 돌아다니며 일어나는 모든 일을 볼 수 있기 때문에 세부적인 내용을 제대로 파악하기가 어렵습니다. 보통 현실 또는 사실이라고 부릅니다. 이는 대부분의 관리자가 알 수 있는 현실이지만, 이 현실의 가치는 매우 낮습니다.

이러한 현실과 최종 결과물 사이에는 기나긴 과정이 있기 때문에, 이 긴 과정은 상품과 마찬가지로 무수히 많은 조각들로 구성되어 있기 때문에 원자재 조달을 거치게 됩니다. , 검사, 창고 보관, 배송, 작업장 준비, 분업, 자재 선별, 기계 적재, 가공, 운송, 대기, 재가공, 창고 보관 등 이 수많은 링크가 공간적으로 시간적으로 서로 다른 방식으로 완성됩니다. 사람, 부서, 위치가 다르고 시간적으로는 곳곳에 분산된 사람과 사물을 통해 홍보됩니다.

우리가 보는 것은 특정 시간, 특정 공간 내의 현실이지만, 그 파편의 현실은 우리가 볼 수 있는 것까지도 통합된다. 하지만 이러한 실제 조각의 통합은 한 단계로 보거나 수행할 수 없습니다. 워크숍에서 수행되는 작업을 볼 수 있듯이 이러한 조각 간의 실제 관계에 대한 정확한 파악과 이해가 필요합니다. , 우리는 아직 정확한 판단을 내릴 수 없습니다. 또한 다른 프로세스나 워크숍에 도착하는 데 시간이 얼마나 걸리는지, 다른 프로세스나 워크숍의 상태가 언제인지도 알아야 합니다. 지금 여러 곳에서 일어나고 있는 모든 일이 앞으로 몇 년 안에 어떻게 변할지 이해하여 결과를 정확하게 판단할 수 있습니다. 그렇지 않으면 가장 중요한 것은 결과가 나올 때까지 기다리는 것뿐입니다. 각 프로세스, 각 직위, 각 사람이 하는 일 간의 관계. 이 관계에는 당연히 원인과 결과의 관계가 포함되지만, 가장 중요한 것은 수치화되어야 한다는 것입니다. 이 많은 것들 사이의 관계를 정량적으로 파악해야만 정확한 결론을 내릴 수 있습니다. 그렇지 않으면 대략적이거나 가능할 수밖에 없습니다.

즉, 기업이 제품을 생산하는 과정에서 모든 측면과 연결고리, 그리고 이러한 연결고리와 모든 측면 사이의 관계를 정량적으로 파악하는 것이 우리에게 정말 필요한 사실이고, 이 사실은 경험에만 의존할 수는 없고, 현장에 가보는 것만으로도 알 수 있고, 열심히 노력하는 것만으로도 할 수 있습니다. 경험의 요약과 분석, 그리고 수많은 생산 데이터의 수집, 정리, 축적이 필요하며, 이를 수행하는 습관도 능력도 없기 때문에 많은 중소기업에게는 매우 어렵습니다. 이런 능력을 갖춘 사람은 대부분의 상사 자신이 잠시 데이터를 다루기보다는 하루 종일 사람을 상대하려는 의지가 있는 사람이다. 데이터 관리의 후진성은 이러한 기업의 낮은 수준 관리 시스템의 핵심입니다.

이 회사의 사장들과 그들이 이끄는 사람들은 생산이 제품을 만들고, 물건을 배달하고, 주문을 받고, 그것을 재생산하는 것이라고 믿는 사람들입니다. 사이클이 반복되기 때문에 그들이 집중하는 것은 프로세스의 끝입니다. 이러한 상사들은 별로 관심을 두지 않는 것이므로 생산 프로세스에 대한 분석과 연구, 많은 데이터의 수집, 분석 및 개선이 이루어집니다. 기다림은 사장들의 관심사가 아니다. 한마디로 할 수 있으면 아무리 분석해도 소용이 없다. 쓸모 없는.

이것이 사실 사장 경영의 맹점이다. 이런 소위 실용주의 정신은 회사의 사장이 한동안 회사의 정시 출하율을 회상했을 때의 병목 현상이다. 시간이 지나면 90% 이상이면 된다고 자신있게 믿었는데, 통계를 내는 걸 도와줬더니 데이터가 50%밖에 안 나와서 40% 정도 차이가 나는 줄 모르고 깜짝 놀랐어요. 그의 느낌에 따르면 고객은 기본적으로 배송에 만족하는 것 같았으므로 정시 배송 비율은 그리 낮지 않을 것으로 판단됩니다.

한편으로는 그가 화를 낼까 봐 영업사원과 생산관리직이 실제 상황을 충분히 말하지 못했기 때문이다. 문제는 고객이 익숙하기 때문이기도 합니다. 배송 방법이 놀랍지 않고 너무 불평하고 싶지 않지만 극도로 시간을 잘 지키고 긴급한 배송 시간이 필요한 주문은 일반적으로 그렇지 않습니다. 따라서 그는 배달 시간이 짧은 고객으로부터 주문을 받는 경우가 많습니다. 물론 이러한 고객 주문은 수익성이 낮은 경향이 있으며 그러한 고객의 안정성은 높지 않습니다.

간단히 말해서, 사업에 바쁘고 관리 수준이 낮은 회사의 경우 무작위로 데이터 세트를 취하면 상사를 놀라게 할 수 있고 일련의 경영 문제를 발견할 수 있으며 심지어 상사와 관리자를 전복시킬 수도 있습니다. '감정과 판단.

사람과 물건만 있을 뿐 데이터가 없는 것이 중소기업의 근본 원인이다. 경영이란 사람과 물건을 관리하는 것이라고 생각하기 때문이다. 눈과 마음에는 사물이 있지만 볼 수는 없습니다. 이 사람과 사물 뒤에 있는 숫자를 보면 실제로 사물과 발전과 변화의 법칙 사이의 본질적인 연결을 반영하는 것이 바로 이 숫자입니다. 생생하고 풍부하며 다양하기 때문에 사람들의 관심을 끌고, 사람들의 감정에 쉽게 영향을 미칠 수 있습니다.

추상적이기 때문에 사람들에게 인식되기 쉽지 않고, 이성적이기 때문에 사람들의 열광의 초점이 되기는 쉽지 않지만 그 모든 화려한 것보다 더 본질적인 것입니다. 이 세상의 모습은 그것을 숙달해야만 자유를 얻을 수 있고, 생산하거나 살기 위해 의지하는 것들을 통제할 수 있다. 감정과 감각은 전체와 마찬가지로 사물 뒤에 있는 숫자를 직접 이해할 수 없습니다. 하늘로 계단을 오르는 사람들은 계단의 계단 수가 동일하다는 사실을 반드시 알 수는 없으며 일부는 오랜 관찰이 필요합니다. 사물의 이면에 있는 법칙을 찾고 데이터를 계획하고 통합할 때 필요한 것을 얻기 위한 용어 수집 및 심층 분석입니다.

어떤 의미에서 관리 대상은 모든 종류의 데이터가 되어야 합니다. 기업에서 가장 일반적으로 사용되는 관리 도구는 인간의 두뇌이고, 도구로서 우리의 두뇌를 처리하는 대상은 모든 종류의 정보이며, 관리 수준이 낮은 기업에서는 이러한 정보와 정보가 모두 다음과 같은 형태로 측정됩니다. 그것은 경험, 감정, 인상 등의 형태로 존재하며 일반화와 생생함이 특징이지만, 이러한 모호하고 부정확한 물질이 우리 뇌에 의해 처리되면 생성되는 판단과 결론은 자연스럽게 발생하게 됩니다. 모호하고 불확실하기 때문에 뇌의 관리 도구가 처리하는 재료의 특성에는 경영상의 많은 불확실성이 숨겨져 있습니다. 뇌에 입력된 재료를 디지털화하고, 정확하고, 측정 가능하게 변경해야만 합니다. 제품의 특성에 따라 출력이 정확하고 측정 가능해질 수 있습니다. 물론 이러한 상황에서는 "도구" 처리에 대한 더 높은 요구 사항이 제시됩니다.

셋째, 비즈니스 관리 도구의 문제점

위에서 언급했듯이 기업에서 가장 일반적으로 사용하는 관리 도구는 인간의 두뇌입니다. 경영의 대상을 사람과 사물로 이해하면 많은 사람의 두뇌만으로도 충분하다. 사장 자신을 포함해 회사 내 다수의 전통적 인재들은 대부분 보통 사람을 뛰어넘는 근면함과 지혜를 지닌 사람들이다. , 사람과 사물을 다루게 놔두면 열등하지 않을 것입니다. 그들의 지혜와 자질은 사람과 사물의 관리를 지원하지만 데이터를 다룰 때 그들은 본질적인 단점을 드러낼 것입니다.

경영의 대상을 데이터로, 뇌와 같은 도구로 처리되는 자료를 데이터로 이해하면 많은 상사를 포함한 우리의 전통적인 재능은 더 이상 자격을 갖춘 관리자가 아닙니다. 열심히 일하는 성격이거나 보통 사람 이상의 지혜를 갖고 있는 사람은 데이터에 대한 민감성과 관심이 개인의 구조와 관련된 교육 및 지식과 밀접하게 연관되어 있기 때문에 자연스럽게 데이터와의 상호작용 능력을 향상시킬 수 없습니다.

데이터는 합리적이고 지루합니다. 과학과 공학에 대한 특정 교육 배경 없이는 누구도 자연스럽게 이러한 지루한 것들에 빠지지 않을 것입니다. 동시에 특정 데이터 처리 능력을 받아들이는 것도 지식에 기초해야 합니다. 기본적으로 이는 장기간의 훈련의 결과일 수 있습니다. 이는 기업이 특정 단계에 도달하면 많은 수의 전문 인재를 도입하고 대부분의 전통적인 인재를 제거해야 하는 실제 이유일 수 있습니다.

전문 인재의 지혜가 전통적인 인재보다 우월한 것도 아니고, 일부 전통적 인재가 실제로 매우 똑똑하다는 것도 아니고, 사람과 사물을 관리하는 능력이 일부 전통적 인재보다 뛰어난 것도 아닙니다. 예를 들어, 최근 졸업한 많은 대학생들은 사람과 사물을 관리하는 능력과 경험이 많지 않습니다. 이것은 전적으로 전문가가 보유한 지식이 전문가가 배운 대학 지식의 많은 부분을 초과하기 때문이 아닙니다. 수년간의 전문 교육을 통해 전문가들은 데이터에 대한 민감성과 관심은 물론 데이터 검색, 분석 및 처리 능력을 좋아하고 데이터를 사용하여 말하는 데 능숙하기 때문입니다.

상대적으로 말하면, 많은 지각 활동과 사물을 좋아하기 때문에 특정 전문 교육이 부족한 전통적인 재능과 상사는 살아있는 사람과 실제 사물을 다루는 데 능숙합니다. 이는 두 가지 사고방식과 뇌 구조의 차이로, 단기간의 학습으로 보완할 수 없는 문제입니다.

따라서 해당 전문인력은 사람과 업무를 관리하는 능력이 없더라도 도입이 필요합니다. 왜냐하면 입사하면서 경험과 능력이 향상될 수 있지만 결과적으로는 그렇지 못하기 때문입니다. 성숙한 사람들이 지각적인 것에서 이성적인 것으로, 이미지에서 추상적인 것으로 다른 종류의 사고 습관을 개발하는 것은 훨씬 더 어렵고, 대부분의 사람들에게는 이것이 실제로 불가능합니다. ;