채용의 질은 주로 네 가지 요소에 달려 있습니다.
첫 번째는 기업의 요구 사항을 충족하기 위해 필요한 인력을 적시에 채용할 수 있는지 여부입니다.
둘째는 최소한의 투자로 적합한 인재를 채용하는지,
셋째, 수습기간을 통한 신입사원 합격률과 부서 요구사항을 충족시킬 수 있는지 살펴보는 것입니다.
넷째, '위험기간'(일반적으로 입사를 의미함) 향후 6개월 이내 이직률을 살펴본다.
채용 품질을 향상시키는 방법
1. 명확한 "선발 기준"을 정의하십시오.
표준 요구 사항은 구체적이고 실행 가능하며 측정 가능해야 합니다. 채용 부서에서 사람들을 조사하고, 인터뷰하고, 선발하고 채용하기 위한 벤치마크입니다. 재능이 더 나은 것이 아니기 때문에 올바른 재능만이 최고입니다.
(1) 회사에는 어떤 사람이 필요한가요?
기업 문화에 따라 결정됩니다. 즉, 후보자는 능력과 정치적 성실성을 모두 갖추고 있어야 하며, 도덕성을 먼저 고려해야 할까요, 아니면 뛰어난 개성을 강조해야 할까요, 아니면 개척자적인 유형일까요, 아니면 강인한 성격을 강조해야 할까요? 성격 등
(2) 해당 직위에는 어떤 종류의 사람이 필요한가요?
직업 분석을 통해 해당 사람이 갖춰야 할 학력, 나이, 기술, 체력 등을 명확히 할 수 있습니다. 있어야 하는 위치에 있습니다. 지원자의 능력, 자질 등을 중점적으로 검토합니다.
기준을 숙지해야만 채용 담당자가 자신이 무엇을 하고 있는지 알 수 있고 마음속의 '자'를 사용하여 각 지원자를 측정할 수 있습니다. 그렇지 않으면 혼란스러워서 꽃만 볼 수 없습니다. 수많은 지원자 중에서 회사에 필요한 인재를 선발하는 방식인데, 더 심각한 것은 '여러 단계의 심사를 거쳐 선발된' 후보자들이 여러 면에서 회사의 요구사항과 부합하지 않는다는 점입니다. 시험 기간이 지나면 회사에 적합하지 않아 회사의 재정 자원이 악화되고 막대한 에너지 낭비가 발생합니다.
'선발기준'을 명확히 할 때는 채용부서가 채용부서와 협의해야 한다. 지원자의 능력과 자질에 대해서는 채용부서가 더 많은 발언권을 갖고, 채용 후 최종 결정권도 채용부서가 갖기 때문이다. 사용하므로 고용부서에서 적절하다고 판단해야 합니다.
2. 채용 채널은 '타겟팅'되어야 합니다
채용 부서로서 가장 적절한 가격에 직위에 맞는 직원을 찾는 것입니다. 채용 채널이 다르기 때문에 다양한 채용 채널을 사용해야 하며, 동일한 채널을 통해 모든 직위의 인력을 찾을 수는 없습니다.
온라인 채용, 캠퍼스 채용, 내부 추천, 헤드헌팅 채용, 현장 취업 박람회, 퇴직자 재고용 등 기존 채용 채널 외에도 전문 포럼, 소셜 네트워킹 사이트, QQ, MSN, Weibo, WeChat 및 기타 새로운 온라인 채용 채널.
물론 HR은 새로운 채용 채널과 방법에도 관심을 갖고 시도해야 합니다.
1. 동료 리소스 공유
우리는 귀하가 같은 사람, 다른 업종의 기업이지만, 각자의 특성과 기업 문화에 따라 채용 기준도 다릅니다. 즉, 같은 자질을 가진 사람들이 A회사에 적합할 수도 있지만 반드시 B회사에 적합할 필요는 없습니다.
이를 고려하여 138 Beauty Talent Network는 HR 커뮤니케이션 그룹을 설립했습니다. 그룹 내 동료들은 업무상 문제가 발생할 때 적시에 도움을 받을 수 있고, 자원을 공유할 수도 있습니다.
2. 인벤토리 제품 사용
'인벤토리 제품'이란? 회사의 인재 풀에서 나오는 이력서입니다. 물론 이러한 이력서는 면접을 본 후보자의 것입니다.
모집이 있을 때마다 여러 명의 적합한 후보자가 나올 것이고, 그 후 가장 적합하다고 생각하는 사람이 선택될 것입니다. 나머지는 어떻게 해야 할까요? 그냥 회사 인재풀에 보관해두시면 됩니다. 이 직위의 직원이 사직하고 긴급한 경우 이전 후보자에게 연락할 수 있습니다. 결국 그들은 이미 인터뷰를 했기 때문에 다시 인터뷰하는 과정은 그리 복잡하지 않습니다.
어떤 채용 채널에 장단점이 있든 HR은 인재 요구(포지셔닝)와 회사 자체 상황을 토대로 다양한 채용 채널의 장단점을 비교한 뒤 결정해야 한다.
3. 채용에는 자세도 필요하지만 '자세를 내려놓아라'
채용 과정에서 면접 위반에 직면하는 HR이 많다고 생각합니다. 사실 여기에는 여러 가지 이유가 있는데, 그 중 하나는 지원자가 일을 하고 있고 바쁜 업무로 인해 실제로 "도주"할 수 없다는 것입니다. 이런 상황은 감독자/관리자 수준 이상의 관리자에게 자주 발생합니다.
이러한 상황에 대응하여 우리는 다음과 같은 접근 방식을 취할 수 있습니다. 평가를 통해 기본적으로 이 사람이 우리가 필요로 하는 '대상 인재'이고 업계에서 해당 위치의 '리더'라고 판단됩니다. , 그러면 우리는 가정 기반 서비스, 즉 방문 인터뷰를 주도적으로 수행할 것입니다.
이 접근 방식에는 네 가지 이점이 있습니다.
첫째, 우리의 성실성을 보여줍니다.
둘째, 지원자의 현재 회사를 완전히 이해하고 회사의 그들이 살고 있는 문화적 분위기는 우리 회사와 의도적인 비교를 더 쉽게 합니다.
셋째, 사무실 공간/환경과 부하직원의 역학을 관찰함으로써 그들의 업무 스타일과 행동을 더 잘 이해할 수 있습니다.
네 번째 이유는 자신의 '영역'에 있으면 더 긴장을 풀고 '조작'을 피할 수 있어 원활한 의사소통이 가능해지며 이해도가 더욱 높아진다는 것입니다.
참고: 이런 면접은 반드시 사전에 연락을 주셔야 합니다. 지원자가 회사나 사무실에 들어가기를 원하지 않을 경우, 커피숍에서 약속을 잡거나 점심 시간에 점심을 먹을 수도 있습니다.
인터뷰 후에 이것이 우리가 원하는 '요리'라고 확신하는 한, 우리는 그를 '승리'하기 위해 최선을 다해야 한다.
4. 채용 담당자가 회사의 '이미지 창'이 되도록 하세요.
모든 채용은 회사 이미지의 표시입니다. 채용 담당자의 자질은 회사의 마음속에 있는 이미지에 영향을 미칩니다. 지원자의 . 중소기업은 채용공고 창구인식을 확립하고 전문인력이 인재육성을 위한 입구를 지켜줘야 한다.
채용을 실시하기 전에 채용 관련 인력에게 관련 채용 지식 교육과 지도를 제공해야 합니다.
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2. 지원자에게 정보를 전달할 때는 현실적이고 진실되게 전달해야 하며, 채용한 사람들이 실제로 오고 싶어하지만 그렇지 않은지 확인하기 위해 회사가 제공하는 혜택과 같은 문제를 과장하거나 얕보지 마십시오.
3. 동시에 채용팀은 고용 부서와 효과적으로 소통하고 채용 요구 사항을 정확하게 파악하며 채용 담당자와 고용 부서의 요구 사항 간의 격차를 최소화해야 합니다.
4. 전문화와 전문화를 하라.
5. 지원자를 평가할 때 '색안경' 착용을 피하세요
채용자의 지원자 평가는 주관적일 수밖에 없지만, 개인적인 편견이 지원자의 판단에 영향을 미치지 않도록 최선을 다해야 합니다. :
1. 판단을 유보하세요
지원자의 정보를 하나씩 읽어보지 말고, 정보가 더 완성될 때까지 기다린 후 면접 여부를 결정하세요. 임시 판단을 적게 할수록 편견을 뒷받침하기 위해 새로운 정보를 왜곡할 가능성이 줄어듭니다.
2. 사람을 비교하지 마세요
각 후보자를 개별적으로 평가하고 A 또는 B가 채용 공고에 얼마나 적합한지 물어보세요. 취업을 위해 자신의 자질에 집중하면 어느 한 지원자에게만 치우치는 것을 방지할 수 있고, 새로운 정보를 보다 객관적으로 볼 수 있을 만큼 여유를 가질 수 있을 것입니다.
3. 장단점을 문서화하세요.
전체 채용 과정 또는 해당 문제에 대한 중요한 결정은 매우 중요한 문제이므로 본인과 다른 관계자가 이를 문서화하도록 하세요. 특정 후보자를 지지하거나 반대하는 이유. HR로서 우리는 또한 새로운 정보가 때때로 사람들의 마음을 바꿀 수 있다는 점을 강조할 필요가 있습니다.
4. 최악의 후보 선택
최고의 후보를 선택하는 대신 무리에서 최악의 후보를 제거하는 것부터 시작하세요. 좋은 후보자와 나쁜 후보자를 비교하는 것은 각 후보자의 좋은 자질과 나쁜 자질에 초점을 맞추는 동시에 자신의 생각에 도전하는 데 도움이 되는 중요한 사고방식을 정제하는 것입니다.
6. 채용부서의 긴밀한 참여를 독려
채용과정 데이터에 따르면 비정규 채용의 성공률은 38%에 불과해 합격과는 거리가 멀다. 기준. 일반적으로 채용 업무는 인적 자원 계획과 직무 분석이라는 두 가지 기본 작업의 완료를 기반으로 합니다.
공식적인 채용 절차는 다음과 같아야 합니다.
먼저 채용 부서의 일선 관리자가 전문가의 관점에서 해당 부서의 채용 요구 사항을 파악한 다음, 채용 부서의 요구 사항을 전달합니다. 필요합니다.
채용 요구를 받은 후 인사부는 부서에 어떤 직위가 비어 있는지, 그 자리를 채우기 위해 어떤 종류의 사람이 필요한지 고용 부서에 추가로 확인합니다. , 언제 이러한 인력이 필요한지, 어디서 인력을 확보할 수 있는지 등;
양측 간의 원활한 의사소통을 통해 HR은 채용 프로세스를 계획하고 구현하기 시작합니다.
인사부는 지원 역할만 할 뿐 채용 결정을 내릴 수 없기 때문에 채용 결정은 일선 관리자가 한다. 따라서 취업박람회나 면접을 개최할 때 채용부서가 반드시 참여해야 수요를 더 잘 파악하고 채용의 질을 높일 수 있다.