중소기업이 인재를 채용하고 유지하는 방법
첫째, 고용, 심리상태가 1 위다.
기업이 하려면, 우선 자신의 마인드와 사고방식을 잘 조절해야 한다. 그렇다면 인재를 이해하고 과감히 투자해야 한다. 하지만 기업들이 작을수록, 이 돈을 포기하려 하지 않는다. 특히 사람에게 투자하기를 원하지 않는다. 그런 다음 한 문장을 기억하십시오: 1000 만있을 때, 돈을 세 가지 방향으로 투자하십시오. 하나는 사람, 하나는 혁신, 하나는 시장입니다. 당신이 100 만 달러를 가지고 있을 때, 당신은 두 가지 방향으로 돈을 던집니다. 하나는 사람이고, 하나는 시장입니다. 당신이 10 만밖에 없을 때, 당신은 한 방향으로 돈을 던집니다. 바로 사람입니다. 사람만이 기업이 당면한 모든 문제를 해결할 수 있도록 도울 수 있다.
또한 중소기업의 사장으로서 고용 단위는 반드시 오해를 깨야 한다. 너무 근시안적으로 보지 말고 장기적인 전략적 안목을 가져야 한다는 것이다. "나무를 심은 지 10 년, 사람을 교육하는 지 100 년." 그러므로 사람들이 즉시 들어와서 기업의 요구에 따라 일할 것을 기대하지 마라, 너는 곧 효과를 낼 수 있을 것이다. 결국 어떤 인재든 기업의' 조각' 과' 세례' 를 거쳐야 기업의 유용한 인재가 되어 인재가 될 수 있다. 중소기업이 채용을 할 수 없는 사람은 종종 기업이' 손질' 좋은 인재라는' 나무' 가 없는 것과 관련이 있다.
둘째, 중소기업은 스스로 인재를 선택해야 한다.
사장은 반드시 상업 관리 과정을 보충해야 한다. 내가 고용할 수 있는 사람을 고용할 수 없다고 말하지 마라, 직접 허튼소리를 하는 것과 같다. 왜냐하면 나는 아직 중국 중소기업의 사장이 정말로 손을 놓는 것을 본 적이 없기 때문이다. 그러니 자신을 속이지 마라. 성실하게 수업을 보충해야 바른 길이다. 전문가가 될 필요는 없고, 적어도 기초지식을 배워야 한다. 이렇게 하면 나중에 전문가를 불러도 최소한 기본적인 감별 판단 능력이 있다. 그렇지 않으면 주인이 오면, 너는 잡을 수 없고, 쓸 수 없고, 유지할 수 없다.
많은 중소기업들이 사람을 뽑을 때' 대구전' 과 허영심 추구에 대한 오해를 가지고 있으며, 학력, 경험, 나이, 성별, 심지어 생김새를 선호하거나 강제적인 선택으로 꼽는다. 이는 사실 이상한 고리다. 많은 중소기업들은 자신의 실제에도 불구하고 인재시장에 자주 채용한다.' 전국 중점 대학 본과 졸업 또는 대학원생 졸업, x 년 이상 근무' 를 의미한다. 기업이 합격한 소위' 인재' 를 기업에 채용한 후에야 학력이 높은 것이 반드시 높은 것은 아니라는 것을 알게 되었다. 잘생겼다고 반드시 능력이 강한 것은 아니다. 그러나 이들 인재를 모집하기 위해 그들은 비싼 대가를 치르고 기업이 돈을 쓰게 했지만 정당한 역할을 하지 못했다.
셋째, 기업은 인재를 창조하고 인재는 미래를 이룬다.
중소기업 인재는 모집할 수 없다는 것은 잘 알려져 있지만, 올 수는 없고, 마음을 놓을 수 없다. 공수병은 기업 발전의 행보를 따라갈 수 없다. 고용 병목으로 기업의 발전을 제약하고, 수많은 성장기업의 사장들을 걱정하게 한다. 담장을 파고 헤드헌터를 찾는 것은 모두 임시로 부처님의 발을 껴안고, 단기적으로는 괜찮고, 장기적인 협력은 가망이 없다. 옛말이 좋으니, 다른 사람을 요구하는 것보다 자신을 요구하는 것이 낫다. 중소기업은 자체 배양이나 훈련 외에도 자체 인재 에셜록을 건설해야 한다. 임금이 높으면 네가 살 수 있고, 다른 사람도 살 수 있다. 고위직을 제공하면, 너는 있고, 다른 사람은 너보다 많다. 돈이 해결할 수 있는 모든 문제는 문제가 아니라는 말이 있다. 이 언어는 아마도 인재 양성에 가장 적합한 언어일 것이다.
고대인들은 "천군은 얻기 쉽고 장군은 구하기 어렵다" 고 말했다. 생각을 바꾸면, 왜' 산' 장군이 아니라 장군을' 구함' 해야 하는가? 사실, 모든' 장군' 은 타고난 것이 아니라' 군' 에서 단련된 것이다. 자신의' 군대' 에서 식별, 선발, 훈련을 할 수 있다면' 장군' 을 만들 수 있다. 하이얼의 양솜과 차이영슨은 어디에서 자랐습니까? 누가 훈련했어요? 마윈 18 나한은 어디서 자랐습니까? 누가 훈련했어요? 사옥주의 기본팀 멤버들은 거인빌딩이 쓰러질 때에도 항상 곁에 있었다. 누가 그들에게 기회를 주었습니까? 누가 그들이 성장하도록 도왔습니까? 기업과는 달리, 대답은 단 한 가지인 것 같다: 기업이 그들을 키우고, 그들은 기업과 함께 성장한다.
넷째, 중소기업은' 시전 재능' 의 플랫폼을 구축해야 한다
대기업에 비해 중소기업의 플랫폼과 기회의 흡인력이 약간 떨어진다. 그래서 그들을 위해 플랫폼을 구축하고, 그들이 더 잘 남을 수 있도록 하고, 그들이 자신의 재능을 충분히 발휘할 수 있도록 하는 것은 매우 중요하다. 사실 중소기업에게 사장은' 감독' 역할을 더 많이 해야 한다. 너는 각종 무대 소품, 장소, 캐릭터 할당을 준비해야 한다. 노래하는 방법에 관해서는, 그것은 전문 매니저의 일이다.
다섯째, 개방적이고 공정하며 공정한 고용 환경을 조성한다.
많은 중소기업들이 사람을 잡을 수 없는 것은 편안하고 쾌적한 좋은 취업 환경이 부족한 것과 큰 관계가 있다. 일부 중소기업도 인재가 기업에 미치는 중요한 역할을 알고 있지만 세부 사항을 무시하면서 신입사원의 심리적 불균형으로 결국' 헤어지는' 지경에 이르렀다. 인재들은 이미 떠났고, 많은 사장들은 늘 의아해한다. "내 월급은 업계에서 낮지 않다. 그는 왜 가려고 합니까? 클릭합니다 불공평한 대우는 관리자와 기업의' 이혼' 의 근본 원인으로 잘 알려져 있다.
간단히 말해서, 중소기업의 선발 고용은 대규모의 실력 있는 기업그룹과 크게 다르다. 중소기업으로서, 반드시 자신의 기업 현실을 결합하고, 전략적 시각으로 인재를 보고 사용해야 하며, 가능한 인재에게 좋은 근무 환경을 제공하고, 공정하고 공정한 고용 메커니즘을 구축하고, 자신의 독특한 기업 자원으로 인재를 유지해야 한다. 중소기업은 인재만이 더 멀리 갈 수 있고, 강대해야 더 크게 할 수 있다.