고객에게 양질의 서비스를 제공하는 데는 다음과 같은 측면이 포함됩니다.
우선, 양질의 서비스 능력을 갖춘 전문 팀을 구성한다
서비스의 질은 서비스에 참여하는 모든 사람에게 달려 있다. 고객에게 고품질의 서비스를 제공할 수 있는지 여부가 첫 번째 요소입니다. 전문 팀 설립에는 다음과 같은 노력이 필요하다.
1, 전체 서비스 시스템
서비스는 회사 업무를 관통하는 일종의 정신이다. 기업이 서비스로부터 수익을 얻으려면 경영의 출발점에서 서비스 체계를 세우고 만족을 창출해야 한다. 이 출발점은 바로 회사의 내부 서비스다.
먼저 서비스 가치 사슬의 개념을 살펴 보겠습니다. 가치 사슬은 서비스 제공의 시작부터 끝까지 필요하고 고객에게 가치를 창출할 수 있는 모든 단계와 활동이다. (윌리엄 셰익스피어, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치) 서비스의 가치 사슬은 다음 그림과 같습니다.
가치 사슬은 고객 서비스 품질이 내부 서비스 품질에 따라 결정된다는 것을 잘 보여 줍니다. 따라서 서비스 팀을 설립하는 첫 번째 단계는 직원의 만족도를 형성하기 위해 노력하는 것입니다. 이것이 우리의 전 과정 서비스 체계의 출발점이다.
직원 만족도를 형성하는 것은 장기적인 시스템 공사이자 전문 연구가 필요한 과제이다. 그 회사는 명확한 전략 계획을 가지고 있다. 실생활에서 우리의 일은 아직 많은 부족함이 있어서 회사는 이미 개선에 착수하고 있다. 조만간 본사 명의로 행정 재무 IT HR 등 통일서비스 기준을 내놓고 내부 서비스 행위를 규범화하고 서비스 약속을 하여 직원들의 업무를 용이하게 할 것이다. 이것은 일련의 개선 작업을 수행하려는 시도이다. 감독해 주세요.
2, 서비스 인식 및 방법 수립
회사 업무가 발전함에 따라 서비스 의식이 많은 직원들 사이에서 신속하게 확립되었다. 사람들이 서비스 수단이 현실의 많은 번거로움과 문제를 해결할 수 있다는 것을 더 깊이 인식하면, 관련 지식과 기술을 배우는 것이 그들의 수요가 될 것이다.
주의를 기울이면, 지난 한 해 동안 서비스와 고객에 대한 내용이 서로 다른 장소에서 언급되었고, 높은 수준의 전문 서비스를 제공하는 것도 회사 비전의 설명에 공식적으로 기록되었다는 것을 알 수 있을 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 앞으로 설계 서비스의 전략적 변화에 부응하기 위해 회사는 광범위한 서비스 지식과 기술 교육을 제공할 것입니다. 이것은 내년의 주요 임무 중 하나이다.
동시에, 직무 요구 사항, 권한 부여 내용, 모든 사람에 대한 성과 평가 등에 점진적으로 서비스를 주입하여 직원들이 서비스와 관련된 지식과 기술을 실천할 수 있는 기회를 제공하고, 업무에서 지속적으로 향상할 수 있도록 합니다.
3. 대량의 서비스형 인재를 도입하다.
서비스 수준을 높이려면 서비스 기술이 있는 인재도 많이 도입해야 한다. 사실 CCDI 의 인재 모델은 더 이상 디자이너의 얼굴이 아니다. 마케팅에서 재무, IT 에서 HR 에 이르기까지 모든 전문 전문가들이 나타나 초보적으로 전체 서비스 네트워크를 형성했다. 이러한 신생력의 가입은 전통 상업을 위해 많은 새로운 발전 공간을 개척했다. 학제 간 지식 통합으로 형성된 새로운 활력이 이미 작용하기 시작했으며, 이는 회사 전략 실행의 단계 중 하나이다. 우리는 또한 이 인재들을 도입하는 노력을 강화할 것이다.
또 다른 인재가 도입한 출처가 있는데, 강조해야 할 것은 현재 우리 고객에 존재하는 많은 디자인 관리자들이다. 이 관리자들은 모두 디자이너이며, 고객의 동기와 행동을 이해하며, 매우 훌륭한 디자인 서비스 인재이다. 그러나 현재의 조건 하에서 디자이너에게 돌려보내는 것은 쉽지 않지만 이런 가능성은 존재한다.
이것은 산업의 상류 하류 간의 자원 할당 문제이며, 궁극적으로 합리적인 분배 모델은 반드시 효율이 가장 높고, 효율이 가장 높으며, 비용이 가장 낮은 모델이어야 한다. 현재 많은 디자이너들이 우리 고객들 사이에서 일하고 있지만, 사실은 그렇지 않다.
예를 들어, 디자인 비즈니스 관리는 디자이너인 사람이 수행합니다. 공사 건설 과정에서 없어서는 안 될 부분이며, 필요한 원가 지출이다. 시장에 자격을 갖춘 설계 서비스 공급업체가 충분하지 않은 경우 고객은 이 분야에 대한 자체 자원을 구축해야 합니다. 그래서 반케 같은 훌륭한 개발자들은 많은 훌륭한 디자이너들을 보유하고 있어 경쟁에서 충분한 우위를 점할 수 있습니다. 더 크고 더 빠른 기업 발전 요구 사항에 직면할 때 개발자 자체의 설계 실력도 더 크고 효율적이어야 하지만, 개발자가 자본과 시장 요구 사항에 따라 형성되는 비즈니스 모델은 기업이 필요로 하는 능력을 갖추지 못하고 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 만약 이런 능력을 억지로 건립한다면, 비용은 수지가 맞지 않을 수 있다. 그래서 이론적으로, 디자인 회사와 개발자의 발전은 반드시 개발자의 디자인 실력을 촉진시켜 디자인 회사로 돌아갈 것이다. 왜냐하면 디자인 회사는 사람의 사업이기 때문에, 이러한 디자인들이 개인의 가치를 더욱 충분히 발휘하고 더 높은 이윤을 얻을 수 있기 때문이다.
물론 그렇지 않다. 디자인 서비스의 수급 구도가 아직 완벽하지 않기 때문에 개발자 자체의 발전도 자원 부족에 의해 제한되고, 서비스 기술을 갖춘 디자이너가 매우 부족해 디자인 서비스 시장의 성장을 더욱 늦추고 있다. 일부 개발자들은 이를 보고 공급업체 육성이라는 구호를 제시했지만 현실 문제로 이 문제를 신속하게 해결하기는 어려웠다.
주동권을 장악하는 것은 역시 디자인 회사이다. 우리는 가능한 한 빨리 회사의 전환을 완료하고, 비즈니스 모델이 안정화되고, 인재 발굴과 육성을 촉진하는 인적자원 관리력을 형성하고, 자본 수단을 통해 회사의 가치와 직원 수입을 개발자와 맞먹는 것을 희망합니다. 엔지니어와 건축가로서의 성취감은 개발상이 아닌 디자인 회사에 더 잘 반영되도록 한다. 그날이 되면 인재가 고객으로부터 디자인 회사로 돌아오는 것이 가능할 것 같다.
둘째, 전략적 구현 시스템을 구축하고 서비스를 실현하십시오.
고객에게 포괄적인 설계 서비스를 제공하는 것은 회사의 제품 전략이며, 전통적인 설계 업무의 업그레이드이며, 실행을 보장하기 위해 일련의 실행 체계가 필요합니다. 이것은 임무이니, 우리는 6W 분석법으로 이 임무를 어떻게 완성할 수 있는지 보아도 무방하다.
6W 는 What (뭐), Why (왜), Who (어떻게), WHO (누구), When (언제), Where (어디) 입니다. 이전 문장 들은 왜 디자인 서비스를 해야 하는지에 대해 이야기했다. 이제 다른 몇 가지 "W" 를 살펴보겠습니다.
1. 디자인 서비스는 디자인 비즈니스의 신제품입니다 (뭐, 뭐).
우리가해야 할 일은 신제품입니다. 이전 제품과 다릅니다. 이 문서의 시작 부분에서는 현재 설계 업무와 전문 서비스의 차이점에 대해 설명했습니다. 설계 업무는 전문 서비스의 기준에서 아직 멀었다고 합니다. 이러한 격차를 줄이고 메우면 설계 업무의 가치가 높아질 것이다. 따라서 과거 모델에서 벗어나 전문 서비스 업체가 되는 것은 디자인 사업의 업그레이드, 즉 디자인 서비스의 신제품이다.
신제품 생산에는 일련의 단계가 필요하다. 첫째, 시장에는 신제품에 대한 수요가 있으며 수요에 대한 이론적 분석과 연구를 통해 신제품에 대한 전략을 결정합니다. 둘째, 제품 기획입니다. 제품 계획에는 조기 시장 분석, 경쟁 분석 및 포지셔닝 전략, 고객 요구 사항 분석 등 많은 프로젝트가 포함됩니다. 다음은 투자 관리, 팀 구성, 수요 관리, 지식 관리, 품질 관리 등 다양한 프로세스를 포함하는 신제품의 구체적 개발입니다. 마지막으로 시장에 진출해 최종 검증과 피드백을 통해 신제품을 개선하고, 결국 신제품을 얻어 회사에 경제적 이득을 가져다 줍니다. 동시에, 시장의 새로운 변화에 따라, 우리는 다음 라운드 신제품 개발을 다시 시작할 것이다.
2. 디자인 업계에서 신제품을 개발하는 방법 (방법, 방법)
어떻게 하면 모든 방면, 체계, 목표, 절차가 관련되어 있다. 여기서 우리는 투자 문제에 초점을 맞추고 있습니다. 신제품을 만드는 과정에서 가장 기본적인 행동은 투자다. 신제품은 시장 수요에 따라 설계되었지만, 신제품이 출시되기 전까지는 수요가 항상 분산되고 불분명하며 고객이 준비되지 않았기 때문이다. 그래서 아무도 그것을 지불하지 않을 것이다. 공급업체는 먼저 비용을 투자하고, R&D 를 진행하고, 신제품을 출시하고, 고객 수락을 구해야 한다. 이것은 투자가 필요하다. 그러나 전통적인 건축 디자인 업계에서는 투자 행위가 없다.
우리는 종종 디자인 회사가 자금을 필요로 하지 않는다는 말을 듣는다. 오랫동안 우리는 이것이 공리라고 생각했다. 이러한 인식을 바탕으로 Dell 의 업무는 단순한 복제 및 자연스러운 경험 축적일 뿐 제품 업그레이드는 없을 수 있습니다. 우리는 이전에 받은 프로젝트 기회에 따라 팀을 결성하고, 설계비를 받고, 직원 임금을 지급했다. 이렇게 하면 언제든지 회사의 현금 잔액을 보장할 수 있다. 표면적으로는 운영 상태가 양호하지만 예측 가능한 더 높은 목표를 준비할 수는 없다. 우리가 전략적 목표를 가진 조직을 세워야 할 때, 투자 행위가 나타난다. 전략적 목표에 따라 팀을 구성하고 시장에서 이윤을 얻는 것은 투입되는 과정이기 때문이다. 우리는 초기 손실을 투자로 간주해야 하며, 새로운 비즈니스의 급속한 성장을 달성하기 위해 이러한 투자를 통제하는 방법을 알아야 합니다.
당신은 디자인 사업의 투자 행위가 새로운 문제를 가져올 것이라고 생각할 수 있습니다. 예를 들어, 생산단위가 번 이윤은 새로운 업무개발단위에 의해' 손실' 됩니다. 새로운 사업 개발 기관이 하는 일은 더 전문적이고 도전적이며, 회사의 지지로 그들의 우월감은 오래된 업무 프로듀서의 수고와 지루함과는 큰 대조를 이룹니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 회사에서도 이런 현상이 나타났다.
이런 문제들을 해결할 방법이 있다. 재무, 운영, 비용 관리, 성과 지표 설계, 성과 관리 등의 측면에서 내부 논리를 갖춘 관리 시스템을 설계해야 합니다. , 이렇게 해야만 투자 행위가 진정으로 디자인 업무와 양성 관계를 맺을 수 있다. 이런 능력은 디자인 기업과 디자인 공장의 근본적인 차이이다. 회사는 이 일을 열심히 하고 있으며, 또한 우리 사업부의 관리자마다 이런 사고방식을 세워야 한다고 요구하고 있다.
투자가 디자인 업무를 촉진할 수 있을 때 자본은 디자인 회사의 발전을 진정으로 촉진할 수 있다. 동시에, 디자인 사업도 자본에 큰 수익을 가져다 줄 것이다. 이에 따라 회사는 특정 자본 운영 수단을 적극 활용해 회사의 발전과 직원의 수입을 위한 새로운 방법을 찾고 있다.
누가 신제품 개발을 실현할 것인가?
"누구, 누가 그랬어"
신제품 개발에는 명확한 집행 체계가 필요하며, 가장 중요한 부분은 수행자가 누구인지이다.
드루크는 좋은 생각은 혁신이 아니라 혁신에는 시장 결과가 있어야 한다고 말했다. 시장 결과는 혁신에 대한 최고의 검증과 긍정이다. 따라서 신제품의 수행자는 시장 결과를 직접 감당할 수 있는 사람이어야 이 수행자의 투입과 신제품 개발 결과를 검증할 수 있다.
시장 결과는 결국 회사가 부담하지만 대기업의 시장 결과는 다양한 제품 포트폴리오를 통해 이뤄진다. 각 제품의 혁신은 매우 다르고, 함께 실현할 수 없고, 결과도 분명하지 않다. 혁신의 책임을 분해하고 권한을 부여해야 한다.
이것이 우리가 사업부 조직 구조를 하는 이유 중 하나이다. 부서는 제품을 설계하는 전문 업무 단위이다. 전문 시장에서 경쟁 우위를 추구하기 위해서는 사업부가 시장 수요에 따라 업무 수준 향상에 집중하고 신제품을 지속적으로 출시해야 합니다. 사업부의 지속적인 성과는 경영 행위의 시장 결과와 그 제품이 우세한지 여부를 직접적으로 반영한다. 따라서 사업부는 회사 투자, 제품 혁신 구현, 시장 결과 형성의 가장 직접적인 책임자입니다. 이러한 혁신에는 기술 혁신과 서비스 혁신이 포함됩니다. 회사는 사업부의 성과 지표를 통해 회사의 전략적 의도를 각 부문별 제품 전략으로 나눌 것이다. 이것은 각 부서의 총지배인과 기술 부사장의 중요한 직책이 될 것이다.
또한 회사 본부는 전략 연구, 일반 기술 연구 개발, 계획, 재무, 품제 등 관련 부서를 신제품 개발의 백그라운드 운영 체계로 건립할 예정이다.
4, 구현 단계 (언제, 어디서, 언제, 어디서)
신제품의 생산은 차근차근 진행되어야 하는데, 이것은 장기적인 사고 과정이지 하루아침에 완성할 수 있는 것이 아니다. 신제품의 생산은 회사의 양호한 운영, 건전한 제도 보장, 완벽한 육성 메커니즘을 바탕으로 해야 한다. 현재 회사는 대변혁기에 처해 있다. 조직 구조 조정, 분업 재분류, 지역회사와 사업부 관계의 정의 등 일련의 변화가 회사의 생산성을 점진적으로 변화시켜 회사에 신선한 피를 가져오고 있다. 이 시기에 업무 부문의 배양은 매우 중요하다. 신제품 개발자인 업무 부문은 운영이 충분히 잘 되어야 신제품 생산에 충분한 보장을 가져다 줄 수 있다.
사업부의 차이와 신제품 개발에 대한 투자를 감안할 때, 병행할 필요가 없고, 곳곳에 꽃을 피워 신제품을 만들 필요가 없다. 시장과 내부 조건이 성숙한 업무 분야에서는 먼저 손을 강하게 하여 점대점으로 전면적으로 진급할 수 있다.
회사가 지난 한 해 동안 취한 많은 조치는 비교적 안정적인 전략에 따라 신중하게 이러한 단계를 수행하는 것이다. 프로젝트 보고, 내년 계획, 지식 관리, 마케팅 네트워크 구축, 업무 부서 개편 등 기존 업무에 대한 과도한 충격을 줄이기 위해 노력하고 있습니다. 하지만 세심한 동료들은 많은 업무관계와 절차가 조용히 바뀌고 있다는 것을 알게 될 것이다. 우리는 이 한 방울의 변화에서, 우리는 점차 우리의 목표를 실현할 수 있기를 바란다.
셋째, 서비스 산업에 적합한 운영 및 관리 시스템 구축
습관적인 디자인 회사에는 운영 관리가 없다. 일자리를 구하면 관리라고 하고, 일자리를 받으면 생산이라고 한다. 서비스 생존 공간이 없다. 100 호, 누가 주임 매니저가 되어 결정한다. 어떻게 효율적이고 비용 효율적으로, 느낌에 따라; 모두 분담금을 내고, 회사 요금이 아무리 많아도, 날도 슬프지 않고, 실제 품질이 높지 않고, 디자이너와 고객의 만족도도 높지 않을 것이다.
우리는 서비스업의 요구에 따라 경영 관리 방법을 세워야 하는데, 주로 다음과 같은 방면에 나타난다.
1. 서비스업의 요구에 따라 업무직을 설계하다.
예를 들어, 최근 몇 년 동안 디자인 업계에서 등장한 프로젝트 매니저라는 직책은 고객 서비스 1 위 책임자가 되었습니다.
2, 서비스 산업 요구 사항에 따라 비즈니스 프로세스를 설계하십시오.
예를 들어, 서비스 산업의 특징, 고객 참여 프로세스, 프로세스 설계에는 고객 참여가 있어야 합니다.
3, 서비스 디자인 작업 표준 요구 사항에 따라.
예를 들어, 서비스 업계의 특징은 서비스 과정에서 고객이 결과에 대해 걱정하고 불안해한다는 것을 알려 줍니다. 해결 방법 중 하나는 보이지 않는 것을 유형적이고 아름다운 절차문서로 바꾸는 것이다. 전문적인 회의록, 심지어 회의 장면, 접대인의 복장 등 세부 사항까지 서비스 품질에 영향을 줄 수 있다. 이러한 내용은 서비스 품질이 그들에게 달려 있기 때문에 서비스에 참여하는 모든 직원에게 명시적으로 권한을 부여하는 것을 의미합니다.
4, 서비스 산업 품질 관리 요구 사항에 따라.
위에서 설명한 바와 같이 서비스 품질을 반영하는 방법은 설계 품질 외에 서비스 품질도 관리해야 합니다. 최근 온라인 프로젝트 월보에 고객 평가에 대한 내용이 있다는 것을 알 수 있을 것이다. 이것은 매우 초급적인 문제이지만 서비스 품질 관리의 첫 번째 단계입니다. 또한, 디자인 품질 관리 부서와 마찬가지로, 가까운 장래에 회사는 서비스 품질을 관리하는 전문 고객 서비스 부서를 갖게 될 것입니다.
5. 서비스업계의 요구에 따라 생산능력과 수요를 관리합니다.
이것은 서비스업 관리의 중요한 과제이며, 이 글은 상술할 수 없다. 이 임무의 목적은 가능한 한 수요와 생산능력을 맞추고 과학적 방법으로 그들의 유연성을 조절하여 사람이 많이 사는 난처한 국면을 해결하는 것이다.
6, 정보 기술의 응용
서비스는 개인에 의지하고, 개인 수준은 들쭉날쭉하며, 능력은 얇다. 정보화는 이러한 차이를 크게 통일할 수 있다. 그것은 또한 충분한 경영 관리 수단을 제공할 수 있다는 것을 의미한다.
7. 지식 관리
성공은 지식의 축적에서 비롯된다. 서비스는 개인이 완성했고, 개인 체험은 충분치 않아 기관에서 충전해야 한다. 개인적인 경험도 다른 사람을 도울 수 있다. 따라서 강력한 지식 관리 도구가 필요합니다.
넷째, 서비스 마케팅
Dell 이 해야 할 설계 서비스는 고객의 요구 사항을 지속적으로 충족하는 것이며, 고객이 제공할 수 있는 가치를 고객에게 알릴 책임이 있습니다. 이를 위해서는 마케팅이 필요합니다.
영어 마케팅이 중국에 들어갔을 때 직역하여 마케팅으로 번역했다. 마케팅, 중국어로 왜곡된 단어, 중국인들에게 이해한 것은 판매하고 있고, 자신의 제품을 팔려고 노력하고 있다. 사실 마케팅의 본의는 판매도 아니고, 다른 사람이 이해하는 광고도 아니라, 지난 세기 상업 이론의 혁신적인 학과이다. 마케팅은 시장의 관점에서 문제를 보고 수급학, 소비심리학, 경제학, 행동학, 심리학 등 일련의 교차 학과를 이용하여 생산에서 소비까지 상품의 전 과정을 분석하는 행위다. 여기서 말하는 마케팅은 사람들이 보편적으로 생각하는 저속한 시장 행위가 아니다.
마케팅의 가장 기본적인 목적은 고객이 제품을 전혀 이해하지 않고 제품을 이해하고, 제품을 시험해 보고, 마지막으로 소비자 제품을 구매하여 제품에 흥미를 가지게 하는 것이다.
고객이 필요로 하는 것은 무엇입니까? 고객의 요구를 어떻게 발굴합니까? 고객이 Dell 서비스에서 더 많은 가치를 얻을 수 있도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 고객에게 어떤 부가 가치를 제공할 수 있습니까? 고객은 어떻게 Dell 서비스를 받을 수 있습니까? 어떻게 고객과 좋은 관계를 유지하여 고객 만족이나 충성을 달성할 수 있습니까? 우리 제품은 어떻게 포장해야 합니까? 가격은 어떻게 책정합니까? 당신은 어떤 시장을 선택했습니까? 어떤 경로를 통해? 어떤 선전 수단을 써야 합니까?
이 문제들은 모두 마케팅이 해결해야 할 문제이다.
마케팅은 제품과 서비스를 판매하는 것이 아니라 대상 고객을 찾고, 고객의 실제 요구를 발굴하며, 과학적 수단을 통해 고객을 만족시키는 솔루션을 제공합니다.
여기서 설명해야 할 것은 수요와 수요의 차이다. 예를 들어, 한 고객이 목이 마르면, 그가 필요로 하는 것은 물이다. 해결해야 할 문제는 갈증을 푸는 것이다. 고객의 습관 등에 따라 그가 진정으로 원하는 것은 물 한 잔뿐만 아니라 차, 커피, 음료와 같은 생리나 심리를 만족시킬 수 있는 상품이나 서비스일 수도 있다. 이것이 바로 수요입니다. 고객이 우리에게 찾아온 디자인은' 물' 이었고, 우리가 제공하는 것은 그가 정말로 필요로 하는' 차, 커피, 음료' 의 서비스였다.
마케팅은 이전에 회사에서 제공한 제품이 아니라 고객의 실제 요구에 대한 상세한 연구를 기반으로 하는 고객을 기반으로 합니다. 우리가 언급한 건축가와 건축가 서비스의 차이는 매우 일치한다.
전통 디자인 업계에는 마케팅이 달리기 관계, 갑을 초대하는 등 저속한 관행이라는 잘못된 관념이 있다. 마케팅은 관리자와 생산자의 책임일 뿐만 아니라 모든 디자이너와 심지어 임원의 책임이기도 하다. 디자인 회사가 자신의 요구 사항을 충족하는지 예측하지만 이는 최종 설계 결과에만 반영됩니다. 고객의 요구는 그 이상입니다. 고객이 원하는 것은 좋은 서비스 태도, 24 시간 부르면 오는 보증, 설계 결과와 기대의 일관성, 심지어 접대인의 자질까지 원하는 것이다. 완전히 다르게 보이는 이러한 작은 요소들은 종종 고객에게 깊은 경험을 제공하고 고객 만족에 영향을 줄 수 있습니다. 마케팅은 제품을 판매하는 것이 아니라 고객에게 강력한 고객 경험을 제공하고 완벽한 솔루션을 제시합니다. 마케팅의 목적은 고객의 요구를 충족시키고 고객에게 부가가치를 창출하는 것이다. 다른 모든 요소는 이 목표를 달성하기 위해 진행된다.
필립 코틀러 (Philip Kotler) 는 미국' 관리컨설팅' 잡지와의 인터뷰에서 전문 서비스업계가 마케팅 전략을 개선해야 하며 브랜드 건설 능력을 강화해야 한다고 말했다. 물론 맥킨지, 에머슨 등 일부 회사들은 이미 강한 브랜드를 보유하고 있지만, 대부분의 전문 서비스 회사들은 여전히 큰 차이가 없다. 브랜드 구축의 관건, 특히 소규모 기업에게는 한정된 여러 분야에 집중하여 이러한 분야에서 우수한 전문가를 창출하는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 브랜드명언)
예를 들어, 한 건설 회사의 지도자는 그의 회사가 어떤 건물도 지을 수 있다고 말한 적이 있다. 고객이 "만약 내가 감옥을 짓는다면, 당신은 잘 할 수 있습니까?" 라고 물었을 때 물론이죠. "라고 그가 대답했다. 고객이 그에게 물었을 때, "하지만 다른 회사들이 만족스러운 감옥을 많이 지었다면, 왜 당신의 프로젝트가 그보다 더 나을 것이라고 믿게 합니까?" " 그는 말문이 막혔다.
코틀러는 전문 서비스 업계에서 가장 중요한 기술이나 자격을 언급할 때 가장 중요한 것은 고객 관리라고 말했다. 어떤 사람들은 고객의 신뢰와 존경을 받을 수 있는 이런 재능을 가지고 있다. 그들은 관심을 기울이고, 민감하고, 듣기와 학습에 능하며, 문제 해결에 능하다. 전문회사에 이런 사람이 많으면 다른 방면에 결함이 있어도 성공할 수 있다.
각 고객의 활동, 관심 분야, 관점 등에 대한 정보를 기록하는 좋은 데이터베이스를 구축하면 각 고객에 대한 서비스 및 커뮤니케이션 방식을 사용자 정의할 수 있습니다.